破解职能部门绩效难题

龚俊峰

职能部门的工作很难和经营结果产生直接的联系，加上公司高层对这項工作的关注度和参与度不高，因此，职能部门的绩效考核一直是人力资源管理的难点，在对职能工作实施绩效管理时也总是遇到一些共性问题。

职能部门绩效考核之惑

A公司2017年度绩效考核评价结束之后，人力资源部对职能部门近两年的绩效考核得分进行了统计，得出考核得分区间的折线图（见图1）、公司2017年度各职能部门的绩效考核得分区间（见图2）。

HR对2016年和2017年两年的数据进行分析后发现，公司职能部门2016年得分在95分以上的人数占比为58.12%，2017年得分在95分以上的人数占比为70.09%，从数据上看，2017年95分以上得分人数占比比上年增长了约12%。这一比例的增长是否说明公司各职能部门在过去一年绩效得到了改善？总经理首先提出了自己的异议：“为什么绩效考核最差的E部门，其员工的绩效考核都在95分以上；而绩效考核优秀的D部门却仅有5人得分在95分以上，难道不应该是优秀部门中得高分的人占比更大吗？”

虽然总经理提出的困惑没有得到圆满解答，但HR最后仍说服高层领导，以强制分布法进行年终奖金的分配，并且制定了详细的实施细则来规范企业的绩效管理。可是在各项制度实施一年后，HR却愕然发现，公司绩效评价的主流竟然被“轮流坐庄”代替，核心岗位员工流失率较上一年度增长了10%，职能部门的绩效考核仍然难以对业务产生有效的支持。

天平两端：薪酬与绩效

笔者所在公司曾在对部门经理进行岗位价值评估培训时做过一个调研，在现场随机选取了几位部门经理，让他们对设备部经理、计供部经理、生技部经理按照重要性进行排序。虽然得到多个不同的答案，但其中一个显著特点就是评价者自己所在部门的岗位排名皆靠前。

通过这个调研我们得出一个有趣的推论：在职能领域，几乎每个部门都会觉得自己的工作任务重、贡献大，但获得的回报却和付出不对等。结合上文A公司的案例，从更深层次分析不难发现，A公司在薪酬设计和绩效管理上都出现了问题。其中，薪酬设计的问题体现在内部公平性上，而绩效管理存在的问题则主要体现在结果分配导向上。

大部分企业在计算绩效奖金时，参考以下计算公式：

绩效奖金=奖金基数×奖金系数

因此，职能部门的绩效管理系统设计必须同时考虑薪酬和绩效的平衡。

薪酬平衡主要指薪酬的内部公平性和外部竞争性，解决薪酬内部公平性问题需要进行内部岗位价值评估，解决薪酬外部竞争性问题需要进行外部薪酬调查。岗位价值评估结果、外部薪酬调查、企业薪酬策略等一系列工作的输出结果便是企业的宽带薪酬。

宽带薪酬可以反映一个员工年薪总额的变动范围。我们只需要根据各岗位所处的层级和公司考核策略设定不同的固浮比，即可计算出与岗位相对价值相匹配的奖金基数。因此，宽带薪酬不仅能解决不同岗位之间的价值分配平衡性问题，而且还能为员工打造出一条良性的晋级通道，有助于对核心员工的保留和对外部人才的吸引。

绩效平衡主要是指绩效奖金分配的导向。如果用绩效考核得分作为绩效奖金系数的话，就一定会出现案例中绩效评分失真和轮流坐庄的现象。因此笔者认为，现阶段对职能部门的绩效管理仍需以强制分布为主。

尽管微软、通用电气等领先企业已先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认的是，强制分布曾在发展过程中为其带来过无限的活力。笔者非常认同任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的观点：要先僵化，再固化，最后再优化。也就是说，在没有真正学会别人的管理系统和管理方法之前，先不要随意对其改动。

强制分布在我国企业内刚刚经过“僵化”阶段，大部分企业仍处于“固化”阶段，少部分进入“优化”阶段，但一定没到“取消”的阶段。

强制分布法要求绩效考核的结果符合“271策略”，即20%的员工为优秀，70%的员工为良好，10%的员工为较差。当然，这是对公司整体绩效等级分布比例的建议。在具体实施过程中，各部门员工等级的比例分布应该有所区别，即在绩效考核等级为“优秀”的部门中，优秀员工的占比应该更大（如图3所示）。

通过绩效考核强制分布矩阵的引导，我们将以个人绩效结果为导向的错误认知转变为基于集体业绩突破的绩效导向，真正做到“利出一孔，力出一孔”。

企业实施绩效管理是为了完成目标和改善绩效，而非只为了区分出员工绩效的高低。只要全体员工的绩效都能得到一定幅度的改善，那么绩效管理就是有价值的。因此笔者建议，在实际操作中，强制分布矩阵在年度评价中应用即可，在日常的月度/季度考核中应将主要精力用于绩效辅导和沟通，以达到绩效管理的真正目的。

巧用“标准分”平稳过渡

A公司职能部门绩效考核中出现的问题，比较适合以强制分布法来解决。当然，如果HR无法说服高层，而各职能部门的绩效考核等级恰好又处于同一水平的话，那么使用“标准分计算法”来处理绩效考核得分也是不错的选择。笔者用一个案例来说明标准分计算法的应用：

在某次考试中，小明的数学考了95分（X），语文考了80分（Y），我们可以据此判断出小明的哪门功课更好吗？当然不能。

如果这次考试全班数学成绩的平均分为85（μ1），标准差为10（σ1），语文成绩的平均分是70（μ2），标准差为5（σ2），我们怎样才能判定小明的哪门课程成绩更好？这时就要引入标准分的概念了。

根据标准分的计算公式，小明数学成绩的标准分Z1=（X-μ1）/σ1=1；语文成绩的标准分Z2=（Y-μ2）/ σ2=2；这说明小明的数学成绩比团体平均分高出1个标准差，語文成绩比团体平均分高出2个标准差，因此可以判定，小明的语文成绩相对优于数学成绩。

在职能领域的绩效考核中，各部门因为设定指标的难度不同，评价尺度不同，很容易出现案例中A公司总经理提到的问题。假设A公司行政部、财务部、人事部的绩效考核结果处于同一等级，各部门评分尺度有较大的差异，用标准分计算法将原始分转换成标准分之后，各部门员工的绩效排名会出现哪些变化？

首先，计算每个岗位的标准分。根据公式Z=（X-μ）/σ计算出每位员工的标准分，其中X是员工绩效考核原始得分，μ是员工所在部门的绩效考核得分的平均分，σ是员工所在部门绩效考核得分的标准差，可以据此计算出其他部门和岗位的标准分。

其次，建立标准分数常模，计算每个岗位的T分。由于Z值代表着原始得分和部门平均分之间的距离，且是以标准差为单位计算的，原始得分低于部门平均分时，Z值为负数；反之，Z值为正数。案例中计算出的标准分都是介于-2到2的数值，为了便于比较，我们需要将标准分经过线性变换得到一个T分。线性变化的计算公式是：T=a+bZ，其中a代表的是测量群体的平均分，b代表的是测量群体的标准差。

通过标准分法计算处理之后，员工绩效得分的排名发生了比较大的变化，最明显的是原先排在第11名的孙权，经过标准分转化后，排名上升到部门首位（见图4），而人事部的其他员工绩效排名也得到不同幅度的提升。

标准分计算法是一种逻辑严谨的数学方法，它从结果上肯定了那些愿意设定更高目标值的岗位所做出的贡献，同时，它最终的导向是甄别出真正的绩效明星，消除了绩效考核得分带来的欺骗性。

绩效筹划，不治已病治未病

“治未病不治已病”是《黄帝内经》中非常重要的思想，这个思想也非常适合职能部门绩效管理系统的设计。

绩效管理是一项系统工程，它能否实现对业绩的驱动和能力的提升取决于高层领导的参与、绩效管理工具的选择、企业内部管理的准备度以及经理人的绩效动机等四个关键领域的协同。

在职能部门绩效管理层面，薪酬的内部公平性、外部竞争性以及绩效结果应用的导向性等，又对企业内部管理准备度和经理人绩效动机起到关键作用。因此，在设计职能部门绩效管理方案时，切忌将过多的精力用在试图找到完善的指标，或给每个指标确定目标和数字之上。相反，要进行全面筹划，用系统的力量实现对绩效的驱动，就像推动一个巨大的车轮一样，要先让它从静止状态慢慢转起来，然后进入快速自动运转的境界。