中国情境下包容型领导的探索性研究

毕 礌

（法国尼斯大学，尼斯 06000）

1　研究方法

出于对我们所研究内容的综合考虑，我们首先采用访谈法收集信息，然后将遵循计划、设计、准备、收集、分析、分享的研究路径使用归纳性多案例研究方法。多案例研究的有效性在于它利于收集可以对比的数据，从而得到比单案例研究更准确和普遍化的理论，我们也会在研究过程中充分展现案例研究法的优势，同时尽可能规避这一研究方法存在的不足。

2　研究结果

2.1　中国情境下对于企业中的包容型领导的观点

2.1.1对包容型领导内涵的观点

全部29名受访者通过直接回应和对案例的表述，一共提供了238种有效的反馈。经过归纳，我们发现无论是基于管理者视角还是被管理者视角，对包容型领导内涵的整体观点的八个类别是一致的。这八个类别分别是：

类别A——员工犯错时，管理者的“容错误”行为。关键词：容错误。

类别B——员工的意见或观点与自己不一致时，管理者采取的听取及接纳的行为。关键词：听取意见和接纳观点

类别C——管理者尊重员工的多样性和个性化、差异化的行为，包括基于不同年龄、性别、性格、民族、信仰而展现出来的行为，以及员工情绪化的言论，同时也包括根据员工的特点并尊重员工的意愿安排其工作的行为。关键词：尊重多样性、个性化和差异化。

类别D——管理者在制定和执行企业规章制度时体现弹性的行为。关键词：弹性制定／执行企业规则。

类别E——管理者帮助员工学习、成长和获取更好绩效表现的行为，包括管理者因此而接受员工比自己更优秀的现实和在需要时做出一些个人的自我牺牲或让步。关键词：帮助成长和获取更好表现。

类别F——管理者欣赏、鼓励和信任员工的行为，尤其是对员工在工作中的表现的认可和对其个人实现绩效目标能力的信任。关键词：欣赏、鼓励和信任。

类别G——管理者对员工所采取的沟通的态度和行为，包括坦诚、平等的态度和直接或非直接的沟通方式。关键词：沟通态度和行为方式。

类别H——管理者对员工生活的关心与关怀的行为。关键词：关心生活。

据此我们认为，中国人对于包容型领导内涵的理解尤其是包容型领导在企业中的内涵的理解是由这八个方面构成的。

2.1.2整体观点的分析

我们将八个类别被受访者提及的频次进行了计算并制成了图1。

从图1中我们可以非常直观地看出，尽管在中国人看来，包容型领导的内涵是由八个方面（类别）构成的，但每个方面（类别）在中国人心目中的分量是截然不同的。

图1　中国情境下对包容型领导内涵的理解

其中，类别A“容错误”是被提及频次最高的一个类别，在被受访者提到的所有包容型领导行为中的频次占比高达48.32%，几乎占到了一半。这表明，对于中国人来说，包容型领导与“容错误”的关系是极其密切的。这一发现证实了此前唐宁玉（2015）等的研究结论，即“容错误”是中国文化赋予包容型领导的独特内涵。同时，更进一步表明，“容错误”在中国人对于包容的定义中占据绝对重要的地位。

另一个有趣的发现是，部分受访者认为有弹性地制定和执行企业的规则也是包容型领导的内涵。提出这一观点的既有管理者，也有被管理者。这从一个侧面印证了东方人尤其是中国人倾向于相对性的价值观和行为模式。如李君文（2000）所指出的那样，对于中国人来说，标准不是绝对的，可以具体情况具体分析，因人而异。

2.1.3不同层级（高层、中层）管理者的观点及比较分析

通过对数据的进一步整理，我们发现，受访者中的高层管理者和中层管理者对于包容型领导内涵的观点是有一定差异的。为了弄清楚差异所在，我们用表1和图2呈现了不同层级管理者对于包容型领导内涵的观点。

通过对图2和表1分析可以发现：

1）无论层级高低，都会将“容错误”视为最主要的包容型领导行为。

2）对于类别C——尊重多样性、个性化和差异化，高层管理者的认知比例明显高于中层管理者（高层16.47%，中层11.11%）。这一方面体现了不同层级管理者自身的实际需求，另一方面也表现出了他们对于下属需求的判断。

3）对于类别E——帮助成长和获取更好表现，高层管理者的认知比例明显低于中层管理者（高层7.06%，中层12.50%）。一方面，相比于高层管理者，中层管理者会更加在意于自己的成长和表现。另一方面，由于高层管理者所直面的是中层管理者，在他们看来，中层管理者应该具有良好的学习能力、工作能力和资源调配的能力，自己提供帮助和支持的重要性要小一些。

表1　不同层级管理者对包容型领导内涵的观点比较

图2　不同层级管理者对包容型领导内涵的观点比较

4）对于类别F——欣赏、鼓励和信任，高层管理者的认知比例则远高于中层管理者（高层11.76% ，中层5.56%）。这一方面能够体现出高层管理者自信的一面，他们更希望获得来自组织对自己的信任、欣赏和鼓励，也表明了他们认为自己的下属——中层管理者也非常需要并值得给予赞赏、鼓励和信任。他们会更加愿意采取让下属参与讨论和决策的方式来面对下属而非命令与控制。中层管理者则可能受限于自己对下属能力的判断而更多地采取批评和纠正的方式。

5）类别H——关心生活。高层管理者的受访者中，没有任何人提到类似的行为。在中层管理者的认知中，则有2.78%的比例。这表明高层管理者更加愿意把包容型领导行为与对员工和工作相关的行为相联系，而中层管理者则会因为更多地和员工相处而更多关注员工的生活状态，并试图以此来表现自己的包容型领导行为。

2.1.4基于不同视角（管理者与被管理者）的观点的比较分析

为了更好地分析中国情境下对于包容型领导的内涵的观点，我们将两种不同视角下的观点进行了横向比对，并试图从中进行进一步的分析。表2和图3呈现了两种不同视角下对于包容型领导内涵的观点的差异化。

通过对表2和图3的分析，我们可以从中发现：

1）被管理者对类别A——“容错误”在包容型领导行为的被重视度远高于被管理者（管理者视角下43.95%，被管理者视角下56.79%）。这表明当中国人以被管理者的视角来审视管理者的领导行为时，会更多地以其是否采取“容错误”的行为来判断这位管理者是否属于包容型领导者，所实施的是否是包容型领导行为。换言之，被管理者也会更容易将包容型领导与“容错误”相联系。

2）类别B——听取意见和接纳观点和类别C——尊重多样性、个性化和差异化，无论是在管理者视角下还是在被管理者视角下都是被提及的频次仅次于类别A——“容错误”的，且占比都超过了10%，可见其地位也很重要。但有所不同的是，基于管理者视角，类别C会比类别B更受关注，而基于被管理者视角，类别B则比类别C更受青睐。这意味着管理者们认为包容型领导更应该表现出对员工基于多样性特点的个性化和差异化行为的理解与尊重，以及接受员工的情绪，并在安排工作时充分考虑员工的特点和意愿。而被管理者则会更加在意自己的观点或意见是否被管理者采纳或使用。进一步可以说明当前中国的被管理者越来越自信，而管理者则正在试图接受被管理者与众不同的思想和行为。

3）类别D——弹性制定／执行企业规则、类别F——欣赏、鼓励和信任和类别G——沟通态度和行为方式这三项在管理者视角下被提及的频次比例均高于被管理者视角下的被提及频次比例，这一比较结果令我们感到意外。类别D的比例分别是管理者视角下5.10%，被管理者视角下1.23%；类别F的比例分别是管理者视角下8.92%，被管理者视角下3.70%；类别G的比例分别是管理者视角下5.73%，被管理者视角下2.47%。对于类别D，我们起初曾经以为基于被管理者的视角会更多提及希望管理者能够适度允许破坏规则以满足员工的个别需求，但是访谈中却是管理者更多提到了相关行为描述。对于类别F，我们曾经以为被管理者会更加希望获得管理者的赞赏而将此作为重要的包容型领导的内涵，但事实上却是管理者更加在意这一项。对于类别G，我们曾经以为被管理者会对管理者公平、平等、坦诚的沟通态度以及艺术性的沟通方式更感兴趣，但事实却是管理者更加频繁地提到了这一项。经过分析与思考，我们认为这一方面可能是由于管理者在实际工作中时常会不得不做出此类行为，另一方面则是管理者从自身的需求出发，认为更高一级的管理者应该给予自己灵活度、及时的赞赏和授权以及平等坦诚的沟通所致。换言之，管理者在给出这个答案的时候，有可能是更多地将自己放在了被管理者的位置上。

表2　不同视角下对包容型领导内涵的观点比较

图3　不同视角下对包容型领导内涵的观点比较

4）类别H——关心生活，管理者视角下此类观点被提及的频次的百分比仅为1.27%，而在被管理者视角下被提及的频次的百分比为2.47%。两者在各自视角下对包容型领导内涵的认知中都是比例最低的。但是，我们也不应该忽视它的存在。尤其是管理者，还是需要将其作为展现自己包容型领导行为的机会来加以对待的。

2.1.5对于包容型领导者（Inclusive Leader）的个人特质的观点

在进行有关包容型领导内涵探寻和研究的过程中，我们同时也和受访者进行了有关包容型领导者特质的交流。我们尝试去发现，在中国人的心目中，能够充分展现出包容型领导行为的个体具有什么样的特点？经过与来自4家企业的27名受访者的沟通，我们共计梳理出98条指向个人特质的表述，经过归纳整理后，形成了七类29项。

我们发现中国人在描述包容型领导的个人特质时，通常会从个性特点、知识与技能、意识与思维、经验阅历、自然属性、所处环境和社会属性等七个方面进行思考。综上所述，我们发现中国人对于包容型领导者特质的描述高度聚焦于5个具体的因素。即中国人认为，如下的个体会更加容易呈现出包容型领导者的状态：

他／她是一个有着丰富社会阅历和工作经验的人，可能承受过挫折与打击但却没有被击垮，他／她的性格温和、不急不躁、善于控制自己的情绪，他／她的专业能力和学识水平是得到认可的，而且沟通能力非常强，有着极强的人际敏感度和沟通技巧，并且他／她是一个有着大局观、能够为整体和全局着想的人。

将以上对于包容型领导者个体特质的描述与此前我们对中国情境下包容型领导内涵的研究发现相对比，我们会发现其中是有着内在联系的。

2.2　“有效的‘容错误’”的行为模型

从上述研究的结果中，可以发现，对于中国人而言，包容型领导最主要的内涵就是当员工犯错时，管理者的“容错误”。因此，我们将着重对“容错误”进行深入研究。

2.2.1基于不同立场对“容错误”理由的认识

“容错误者”对“容错误”理由的认识及其分析。环境、事件影响和人三大因素。

所谓环境因素指的是“容错误者”之所以会“容错误”，是因为企业氛围对其所产生的影响所致。所谓“事件影响因素”指的是管理者会将员工所犯的错误在具体的工作事件中给企业造成的负面影响的程度作为“容错误”的理由。所谓人的因素指的是管理者会根据犯错者的个人因素以及管理者本人的某些需求来做出“容错误”的决定。

图4对这73条理由的13种分类以及三大因素进行了详细的描述。对图4进行分析，我们还可以发现：

1）从三大因素的角度来看。人的因素出现的频度最高，其次是事件影响因素，而环境因素出现的频度最低。这可以说明，当中国管理者选择对犯错的下属“容错误”时，人的因素是必然会被考虑的。人的因素可以分为犯错者因素和管理者自身因素两个角度，管理者在考虑是否要对犯错的下属“容错误”时，该下属的个人情况是一定会被考虑的。绝大多数管理者也会考虑自身的实际需求和情况。中国管理者在决定是否要对犯错的下属实施“容错误”时，大多数也会考虑其错误给企业带来的损失或潜在的损失。但相比人的因素而言，还是要略逊一筹的。

2）出现频度最高的是犯错者的个人特质、品质、平时的工作状态和表现，其次是犯错者在此次错误过程中的表现和态度，出现频度第三的是管理者自身的因素——担心团队的稳定性进而使业绩受损，并列出现频度第四的分别是管理者自身的因素——自己所秉持的管理理念和事件影响因素中的错误所造成的直接损失不是很大。这组数据再次证明了在中国管理者考虑是否要对犯错的下属实施“容错误”时，人的因素会成为最关键的因素，而且犯错者在平时工作中的表现会成为最重要的理由，甚至比犯错者在此次犯错／失误的过程中的表现以及错误对公司造成的负面影响更多地被管理者加以关注。

“被容错误者”对“容错误”理由的认知及其分析。

图4　容错误理由认知的差异比

同样形成了环境因素、事件影响因素和人的因素这三大因素。

环境因素同样指的是管理者之所以会“容错误”，是因为企业氛围对其所产生的影响所致。事件影响因素同样指的是管理者会将错误在具体的工作事件中给企业造成的负面影响的程度作为是否要“容错误”的理由。人的因素也是指管理者会根据犯错者的个人因素以及自身的某些需求来做出“容错误”的决定。犯错者认为管理者在考虑这类因素时会考虑两个方面的因素，一是犯错者的个人特质、品质、平时的工作状态和表现，二是犯错者在此次错误过程中的表现和态度。同时，他们也认为管理者也会基于四类自身因素来选择“容错误”，分别是担心团队的稳定性进而使业绩受损、自己所秉持的管理理念、个人有着类似的经历而对犯错者加以体谅以及管理者的个性因素。

1）在“被容错误者”的认知中，人的因素也是管理者进行“容错误”的最重要的原因。

2）在“被容错误者”看来，管理者之所以对自己“容错误”，既可能是从双方角度思考的结果，也完全可能是仅仅思考了某一个角度的人的因素。

3）在“被容错误者”看来，管理者最常使用的“容错误”的理由是基于对犯错者个人特质、品质尤其是平时工作表现和成绩的评价。其次，他们认为，管理者会“容错误”是与管理者自己的个性有关的。而且这类原因在管理者采取“容错误”行为的理由中占据了重要的地位。

2.2.2基于不同视角对“容错误”理由的认知的比较分析

1）在“容错误者”看来，之所以选择“容错误”是需要足够多的理由进行支持的，而在被容错者看来则要简单得多。这说明“被容错误者”在被“容错误”之后，往往不会对自己被“容错误”的原因进行深入的思考和分析，甚至根本就没有想过。这实际上对于管理者而言是一个损失，原本管理者是可以期待“被容错误者”从自己被“容错误”理由的认识过程中改善或是提高自己的日常表现并避免未来重复发生类似错误的。

2）“被容错误者”对被“容错误”理由的认知中排名第二的管理者自身因素——管理者的个性行为使然在管理者对自己采取容错行为的理由中并没有出现。这是一个非常值得管理者注意的信息。这表明在“被容错误者”看来，管理者的“容错误”行为可能是普适性的，也就是无论是谁犯错，管理者都会选择“容错误”。但是事实上，是否选择“容错误”是因人而异的。

3）管理者的“容错误”理由中非常重要的一个因素——事件影响因素被“被容错误者”极大地忽视了。对这一因素的忽视将可能为每一个希望上级管理者对自己“容错误”的职场工作者带来隐患：犯错者会误以为错误所造成的负面影响并不是管理者选择“容错误”的关键因素而忽略了采取必要的行动对错误造成的负面影响加以弥补或提供协助。事实上，由于事件影响因素对管理者选择“容错误”的决定也十分重要，因此，错误一旦发生，犯错者应当努力地采取补救和预防措施，以减轻管理者对于错误造成的负面影响的认知和判断，这将有助于犯错者得到管理者的“容错误”。

2.2.3“容错误”有效性的判断标准

如果管理者所采取的“容错误”行为的最终结果是令人满意的，那么对相应的“容错误”过程的研究是有意义的。

1）管理者在判断自己的“容错误”行为的结果是否属于积极的时，会更多地依据自己“容错误”行为对应的事件结束之后所造成的影响。从这个角度上来说，如果“被容错误者”不希望管理者对自己的“容错误”行为后悔的话，就应该在发生错误的事件结束之后，继续以良好的表现来给管理者正面的印象并帮助管理者积极应对事件可能带来的对未来的负面影响。

2）十分明显地，管理者对于犯错者个人在事件结束之后的态度、工作积极性、业绩表现、不再重复错误的关注度非常高。因此，作为犯错者，如果感受到了来自管理者的“容错误”行为，就应该在之后更多地通过自己的言行来使管理者确信他此前采取的“容错误”行为是恰当的。

3）如果犯错者希望管理者坚定地确信自己的“容错误”行为是有效的，就应该考虑在两个维度的全部五个类别上都有所体现。

2.2.4有效的“容错误”的行为模型建构及其分析

我们将其归纳为让犯错者清楚知晓并意识到自己的错误及其带来的负面影响、尽力调和犯错者的心理压力、努力补救由于错误而造成的或是预计将造成的负面影响和积极预防未来再发生同样的错误等四种类型的行为。为了便于记忆和解释，我们分别用知晓（Informing）、调和（Neutralizing）、补救（Compensating）和预防（Preventing）这四个词来描述。每一类行为又可以进一步被分解为2～4项不同的行动方式。

在让犯错者清楚知晓并意识到自己的错误及其带来的负面影响即知晓（Informing）这类行为中，我们总结出三种不同的行动方式，分别是对犯错者进行批评，对犯错者进行处罚和与犯错者进行非批评式的交流（比如安慰、提醒等）。这三种行动方式中的任何一种都是可以令犯错者清楚知晓并意识到自己的错误及其负面影响的。当然，“容错误者”也必须以实现这样的目的（令犯错者意识到错误及其负面影响）为前提采取相应的行动。

在尽力调和犯错者的心理压力即调和（Neutralizing）这类行为中，有四种行动方式是被“容错误者”普遍采取的，分别是对犯错者进行言语上的安慰，由公司或是管理者承担相应的全部或部分责任和损失，免除对犯错者的处罚和不将错误的有关信息，包括事件和人在更广泛的范围内进行传播。在这类行动过程中，让犯错者感受到管理者在努力减轻他们的心理压力是最关键的。因为犯错者通常会有担忧，如第7个案例中的犯错者就这样表述：“我告诉了领导，担心是不是全公司都要知道，后果比较严重”，而她对管理者采取的“容错误”行为的评价则是“他让我觉得这是一个不该犯的错误，但没有让我觉得这个事情已经错到无法弥补，然后在我很害怕财务和大老板来找我的时候，他让我不要担心”。

在努力补救由于错误而造成的或是预计将造成的负面影响即补救（Compensating）这类行为中，研究发现，有两类行动方式会被“容错误者”所采用，分别是给犯错者提供建议并要求他／她按要求执行和管理者自己出面化解困局或是解决错误所带来的麻烦。尽管这意味有两种不同的选择，或让犯错者自行补救，或由管理者出面解决，但目的是一致的，就是要降低或消除错误给企业带来的实际损失或潜在的损失。

在积极预防未来再发生同样的错误即预防（Preventing）这类行为中，“容错误者”有三种行动方式：向犯错者提出未来行动的建议，和犯错者共同商讨未来的预防之策和管理者出面协调或是要求第三方介入，协助避免在未来出现类似的错误。在此中，我们可以发现，中国管理者还是非常倾向于自己介入其中的。也就是说，无论是哪种方式，管理者一定会将自己作为当事人置入其中。

1）尽管具体的行动方式有差别，但是四种类型的行为在案例中出现的频率几乎是一致的。知晓（Informing）的行为出现在8个案例（除案例7外）中，调和（Neutralizing）的行为出现在全部9个案例中，补救（Compensating）的行为出现在了8个案例（除案例外）中，预防（Preventing）的行为也出现在了8个案例（除案例9外）中。所以，我们认为，对于有效的“容错误”行为而言，这四个类别行为的价值是均等的且都不应该被忽视。

2）在各个类别的行为中，除了在预防（Preventing）中的第二种行动方式：“管理者和犯错者共同商讨未来的预防之策”出现在案例中的频率较低以外，其他不同方式的行动在案例中出现的频度也相差无几。在知晓（Informing）的行为中，三种不同行动方式在案例中出现的频率是4∶3∶4；在调和（Neutralizing）的行为中，四种行动方式在案例中出现的频度是3∶3∶4∶4；在补救（Compensating）的行为中，两种行动方式在案例中出现的频度是4∶5；在预防（Preventing）的行为中，三种行动方式在案例中出现的频度是5∶2∶4。这说明，管理者在采取相应“容错误”行为时，并没有十分明显的偏好使用哪一种具体的行动方式。

3）在预防（Preventing）的行为中，管理者和犯错者共同商讨未来的预防之策的行动方式在案例中被较少使用。这说明中国管理者更愿意将自己的经验和认知传递给犯错者，更希望通过自己的介入来有效地遏制错误的再次发生，也就是说对自己的能力和实力更加自信。与此同时，我们也可以发现，几乎没有哪个案例是完全交由犯错者自己去思考或是寻找防范未来再发生相应错误的，这表明中国管理者基于犯错者的能力的信任度是有限的，所以他们不愿意或不放心由犯错者去独立面对错误再次发生的风险。

综上所述，以有效的“容错误”，即以令“容错误”行为产生积极的结果作为目标，我们可以将上述四类行为建构成图5的模型。

图5　有效的“容错误”的行为模型

模型解读：

1）我 们 将 知 晓 （Informing）、调和 （Neutralizing）、补救（Compensating）和预防（Preventing）四类行为看作实现有效的“容错误”的四个行为因素，他们应该获得同样的重视并且在一个有效的“容错误”行为过程中都得以展现；

2）每一类行为都有几种不同的行动方式，“容错误”行为的实施者可以在其中根据自己和犯错者的特点进行选择；

3）尽管在进行访谈的过程中，我们没有能够明显获得有关这四类行为先后顺序的描述，但我们还是能够感知到他们之间存在一些联系：知晓（Informing）和调和（Neutralizing）的行为通常在同一个时刻有所展现，而且通常出现在错误发生后的第一时间，补救（Compensating）的行为往往紧随其后，而预防（Preventing）的行为通常发生在其他三类行为之后。

2.2.5无效的“容错误”的印证与启示

并非所有的“容错误”行为都是有效的，其中既包括了在“容错误者”（管理者）看来结果是消极的，也有在“被容错误者”（下属）看来，管理者根本就没有采取“容错误”行为的，还有在下属看来自己根本就没有犯错的。

1）“容错误”行为在当时没有给事件本身带来管理者希望看到的变化

2）“容错误”行为在事件结束之后也没有带来积极的影响。

3　研究结论

结论（1）：中国情境下企业中的包容型领导的内涵由八个部分构成，分别是：类别A——员工犯错时，管理者的“容错误”行为。错误既包括员工未按工作要求正确采取某种行动，也包括其因自身特点（管理者认为的缺点）而产生的管理者认为不恰当的行为和／或对管理者造成的冒犯。关键词：容错误。类别B——员工的意见或观点与自己不一致时，管理者采取的听取及接纳的行为。关键词：听取意见和接纳观点。类别C——管理者尊重员工的多样性和个性化、差异化的行为，包括基于不同年龄、性别、性格、民族、信仰而展现出来的行为，以及员工情绪化的言论，同时也包括根据员工的特点并尊重员工的意愿安排其工作的行为。关键词：尊重多样性、个性化和差异化。类别D——管理者在制定和执行企业规章制度时体现的弹性的行为。关键词：弹性制定／执行企业规则。类别E——管理者帮助员工学习、成长和获取更好绩效表现的行为，包括管理者因此而接受员工比自己更优秀的现实和在需要时做出一些个人的自我牺牲或让步。关键词：帮助成长和获取更好表现。类别F——管理者欣赏、鼓励和信任员工的行为，尤其是对员工在工作中的表现的认可和对其个人实现绩效目标能力的信任。关键词：欣赏、鼓励和信任。类别G——管理者对员工所采取的沟通的态度和行为，包括坦诚、平等的态度和直接或非直接的沟通方式。关键词：沟通态度和行为方式。类别H——管理者对员工生活的关心与关怀的行为。关键词：关心生活。

结论（2）：当在中国情境下提及包容型领导时，最被中国人看重的领导行为是类别A——“容错误”；其次被看重的是类别B——听取意见和接纳观点以及类别C——尊重多样性、个性化和差异化；再次之是类别E——帮助成长和获取更好表现和类别F——欣赏、鼓励和信任；类别 D——弹性制定／执行企业规则和类别G——沟通态度和行为方式居于第四位；排名最后的是类别H——关心生活。

结论（3）：从不同层级的管理者视角出发去认识包容型领导的内涵，这八类受重视的程度有所不同，其中最值得注意的是高层管理者并不把类别H——关心生活视为包容型领导的内涵，但在中层管理者看来，类别H也是包容型领导的内涵之一。

结论（4）：分别从管理者和被管理者的视角出发去认识包容型领导的内涵，这八类的受重视程度也是不同的。其中，特别值得注意的是被管理者对类别A——“容错误”的重视程度远高于管理者。而且对于类别H——关心生活，被管理者的在意程度也将近达到了管理者的两倍。

结论（5）：中国人用以评价包容型领导者的非行为特质包括个性特点、知识与技能、意识与思维、经验阅历、自然属性、所处环境和社会属性等七个方面。一个比较理想的包容型领导者应该满足以下的条件：有着丰富社会阅历和工作经验，承受过挫折与打击但却没有被击垮，性格温和、不急不躁、善于控制自己的情绪，专业能力和学识水平是得到认可的，而且沟通能力非常强，有着极强的人际敏感度和沟通技巧，并且有大局观，能够为整体和全局着想。

结论（6）：“容错误”的理由可以被归结为三方面的因素：人的因素、环境因素和事件影响因素，而人的因素又可以被分为犯错者因素和管理者自身因素两大类。从管理者的角度出发，当要做是否“容错误”的决定时，一定会考虑的是人的因素之犯错者因素中的犯错者的个人特质、品质、平时的工作状态和表现，其次会考虑的是人的因素之管理者自身因素中的担心自己的团队不稳定进而业绩受损，再次会考虑的是事件影响因素，即要考虑其错误给企业带来的损失或潜在的损失。而当由犯错者来判断自己被“容错误”的理由时，前两名的理由是人的因素之犯错者因素中的犯错者的个人特质、品质、平时的工作状态和表现和人的因素之管理者自身因素中的管理者的个性行为使然，人的因素之管理者自身因素中的自身的管理理念使然和人的因素之犯错者因素中的与本次错误相关的原因、表现及态度并列第三。由此可见，犯错者在判断自己被“容错误”的理由时基本不考虑事件影响因素，考虑的管理者因素也和管理者的个性、理念相关。但管理者之所以采取“容错误”行为的理由则与担心自己团队的稳定性和事件影响因素更为相关。

结论（7）：管理者在判断自己“容错误”行为的结果是否有效时，会从两个维度进行考量。一个维度是自己所采取的“容错误”行为对当时造成的影响，另一个维度是自己所采取的“容错误”行为在相应事件结束之后所产生的影响。对当时所造成的影响可以划分为对犯错者的影响和对事件结果造成的影响两类；而对相应事件结束之后所产生的影响可以被划分为对犯错者的影响，对管理者自身的影响，对企业业绩的影响三类。

结论（8）：有效的“容错误”行为模型可以用IN-

CP来表示。这意味着当管理者试图采取“容错误”行为且有希望最终的结果是积极的，应当确保四类行为的齐备，分别是知晓（Informing）：让犯错者清楚知晓并意识到自己的错误及其带来的负面影响，调和（Neutralizing）：尽力调和犯错者的心理压力，补救（Compensating）：努力补救由于错误而造成的或是预计将造成的负面影响和预防（Preventing）：积极预防未来再发生同样的错误。这四类行为没有明显的先后顺序，但知晓（Informing）和调和（Neutralizing）的行为通常在同一个时刻有所展现，而且通常出现在错误发生后的第一时间，补救（Compensating）的行为往往紧随其后，而预防（Preventing）的行为通常发生在这三类行为之后。

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