共享服务的七个“坑”点

文/崔晓燕

共享服务中心的建设和升级是典型的变革，凡是变革必定涉及到观念、意识的改变，并影响到一些人的习惯。在这种情况下，如果我们不能很好的调动高层，就会非常被动，甚至导致由于阻力太大而无法继续推进。

建立共享服务中心有哪些坑，如何避免？建设共享而升级失败的主要原因都有哪些？

坑1：与企业战略脱节

有人会觉得，共享服务中心所从事的都是事务性工作和企业战略无关。但殊不知，企业内的所有职能都要支持企业战略，共享服务中心也不例外。

我们都知道，通常企业建立共享服务中心的目标，不外乎于降本增效、体验升级、合规、风控和管理可视。但这些在你的企业要如何排序和分配权重呢？特别是对于初创的共享服务中心更是这样的，基础薄弱的你不可能同一时间点什么都想要。先要什么后要什么，如何为这些目标分配时间、资源和精力，需要根据你的业务和战略而定。

比如，如果企业业务相对传统、市场相对稳定，可能降本增效更重要；如果企业处于高速发展期，那么体验升级和共享服务中心的容量就尤为重要；如果企业有上市的计划或者属于特殊行业，那么合规、风控就显得更重要；如果企业所处的商业环境或所在的行业正处于调整期，那么速度和弹性就更加重要了……

坑2：没有充分调动高层参与

共享服务中心的建设和升级是典型的变革，凡是变革必定涉及到观念、意识的改变，并影响到一些人的习惯。这种情况下，如果我们不能很好的调动高层，就会非常被动，甚至导致由于阻力太大而无法继续推进。可是，企业内的共享服务中心不会是企业的核心业务，CEO和其他高管们即使从意识和战略上认识到其重要性，但恐怕也很难抽出时间和精力深入思考，并全面参与。所以，关于愿景、使命和蓝图等战略问题需要以自己为主导制定，但也需要得到CEO和高管们的首肯。

在项目关键阶段，要精心搭好台子，让CEO帮我们唱戏，借助他在公司的影响力帮我们一起改变大家的观念和意识，从而推进变革。把高管纳入管理委员会，指导共享服务中心的建设和升级，至少从形式上坐镇，也是非常必要的。共享服务中心的建设和升级就是典型的“一把手工程”，第一责任人一定得是CHRO、CFO和COO这样的角色。

坑3：定位不够清晰和相关部门分工不够明确

所谓“定位不够清晰”包括缺乏蓝图设计和实施计划，对共享服务中心的愿景、使命和战略方向等的认识、理解或描述不够清晰。不要觉得这些很虚，可有可无。没有这些，我们如何从观念和意识上达成一致？没有这些，行动方向怎能协调一致？且不说确定这些的过程，本身就是统一意识、凝结人心、全面了解现状和盘点资源的过程。

所谓“分工不够明确”，不仅仅指和相关部门定位的清晰，还包括一些关键细节的约定。比如，在人力资源领域，三支柱模型已经深入人心，大家对COE、BP和SSC在定位方向上基本达成一致。需要在此基础上，进一步约定各自对于政策、流程、信息化建设、数据等层面的职责分工。

坑4：在组织结构和核心人员问题上妥协

在共享服务中心建设和升级的过程中，特别是在将更多的范畴或组织纳入共享服务中心的时候，势必面临着组织结构的设计及核心人员去留等棘手的问题。越是棘手的问题，我们越不能回避或妥协，因为这样会给共享服务中心埋下隐患。不要小看组织结构对运营的影响。汇报关系要如何设计才能更有效支持共享服务中心的运营，体现共享服务的优势。

对于初创的共享服务中心，初始的组织结构太重要了，实在不行也要分步推进。对于那些熟悉业务、有能力的人，一定要据理力争去争取。对于意愿有问题的，对于共享服务模式和共享服务中心的未来心存质疑的核心人员，要耐心、真诚的沟通，即使最终没有成功争取到一位核心骨干，但也会因此收获一位忠诚的Partner。必要的时候，也可以通过项目制的方式约定核心人员对交接结果负责，至少保证平稳过渡。

坑5：准备不够充分

意识和心理准备不足。比如，核心团队对共享服务中心及共享服务的运营模式认识不够，也没有充分去影响CEO、高管和相关部门。大家还没做好心理准备和心理建设就急着上马；没有蓝图设计和规划，就急着转移工作和人员。这样建立的共享服务中心就如同一个早产儿，不仅生存存在问题，也会对将来的茁壮成长产生影响。

知识和人员准备不足，共享服务中心也是非常专业的领域，在流程优化、运营管理和沟通等方面还是有些理论支撑的，市场上也不乏优秀的共享服务中心案例和样本，组织核心团队去学习、去参观，首先要确保自己从人员到意识到知识上具备一定的见识和积累。

坑6：对变革管理和沟通重视不足

千万不要小看变革带来的阻力，和由于沟通不充分、不恰当引起的冲突和矛盾。共享的过程就是变革的过程，从意识到组织，到人员，到流程，再到系统，这么复杂的五维变革，对变革管理无论如何重视都是应当的。而变革管理中最重要的就是人的思维、意识，让大家能够尽快理解、认同、并参与到变革的过程中。

这其中最重要的手段和方法就是沟通，即包括和CEO、高管及核心团队对愿景、使命、方向、策略、蓝图、规划等达成一致；和相关干系人就分工、协作、项目计划等达成一致；当然，也千万不要忽视和团队的沟通。

坑7：管理团队和员工没有看到变化

没有达到预期，失去耐心。任何新的组织或组织内的新人，通常大家评估、考察、评价TA的最长时间是100天。所以，一是在项目上马前一定做好充分准备；二是项目开始后从上到下，要有足够的紧迫感和超强的执行力；三是事先和CEO、管理团队及相关干系人，约定好期望值，即关键评价指标，并且从第一天开始就跟踪这些关键指标的变化；四是在低头梳理下水道，即做流程优化、再造，工作转移的同时，也要充分重视交互层，既包括和员工或用户的交互，也包括和管理团队及专业团队的交互，让他们看到共享服务中心建立前后的变化。比如，建立或优化员工服务门户、员工服务大厅、智能自助服务终端和管理者驾驶舱等。

员工对共享服务模式和这个新组织的认同，不仅有助于增强团队的信心，还有利于和其他团队深入合作的推进。管理者对共享服务模式和这个新组织的认同，更加有利于项目的推动，持续获得关注和投资。