企业运营过程中“管道效应”的解决策略

冯国春 刘华明 邵日升 张道亮

面对激烈的市场竞争，企业必须转变原有的运营管理模式，结合市场动态与发展方向，加快发展步伐，拓展新的市场空间，以此提高企业竞争力。之所以企业运营存在“管道效应”，主要原因是成员与组织、管理流程与组织结构间的差异。本文结合发生管道效应的原因，对解决策略进行了探讨。

企业如同管道系统，组成单元由互相关联的管道构成。 “管道效应”指的是企业在经营管理过程中出现的某一个单元或环节发生堵塞或者断层的问题，从而导致局部运营效率偏低或者是局部产能下降的情况。在市场竞争日益严峻的环境下，企业必须结合运营管理经验，认真分析运营策略，创新思想，拟定有效的管理方案，构建良好的发展平台。

一、企业运营管理发生“管道效应”的原因

（一）成员与组织问的代理委托关系

由于信息不对称、契约不完整等问题广泛存在于企业治理框架当中，企业组织与其成员之间的关系表现为委托代理关系，企业成员对企业责任及成果承担力度不足。一方面企业运营是一项较为复杂的工程，组织协同成为一种常见的工作模式。它更强调团队的重要作用，很容易出现“搭便车”的情况。另一方面企业难以量化和界定各组织成员的贡献与努力度，这为成员将失败归结于客观原因奠定了基础，同时也为道德风险创造了机会，这样就会很容易产生最小管道。

（二）组织框架和管理流程繁杂

组织框架不同，工作效果与政策有效性也会存在差异。很多企业一味讲究风险控制与集权管理，根据职能划分企业运营结构，结果出现组织结构层级过多、控制能力不足、管理链过长、各结构单元功能与职责难以全面实现等问题，最终导致各个流程冗长并且复杂，反应不迅速，最终发生“管道效应”。另外，企业在设计管理流程的过程中，对于各部门、成员的工作权责并未作出明确规定，从而导致权责界定不清，容易发生部门之间、成员之间的冲突，大大降低管理效率，这也是“管道效应”的重要表现。

（三）感知差异和组织多元化

从广义的层面来看：组织成员除了外在差异，还包含内在差异，也就是组织成员会随着生活与工作环境出现差异，这种内外差异势必会影响成员行为与工作态度，最终影响工作绩效。感知差异是内部组织工作人员的差异，以及对组织回报、自身投入的主观感受。通过研究发现，工作投入与感知差异之间存在一定的影响关系。另外，工作人员的价值观差异，也会对员工工作场地、行为态度与喜好产生影响。当个体态度与工作能力存在差异时，工作质量与效率差异亦不可避免，这样也就形成了运营环节与组成单元的“最小管道”。

（四）注重技术改造忽略管理创新

从国内企业运营来看：虽然装备与技术落后，但管理是主要问题，矛盾突出。大多数企业只重视摸得着、看得见的技术更新，忽略了人员素养、组织框架与生产方式的更新。很多企业热衷传统的管理机制和组织框架，忽略了对制造系统的科学管理；部分企业虽然意识到管理价值，但管理的革新需要面对多种问题，它不仅关系到技术，还牵涉组织、企业外部环境与人员因素。

二、化解企业运营“管道效应”的策略

（一）定期组织评估，及时消除“最小管道”

自我评估机制的构建，便于企业对员工协调能力与工作能力进行客观评估，从而决速找到“最小管道”。因此企业定期组织评估十分关键，一是要评估企业组织结构的科学性；二是要评估组织单元与系统之间的协调性；三是要评估企业内部框架的流畅性；四是要评估员工工作能力与岗位之间的匹配性；五是要评估员工自身基本情况，如学历、专业等安排是否具有科学性；六是评估组织目标与员工价值观的一致性。在具体的評估过程中应积极拓展多样化评估形式，如专访、座谈等方式，也可以聘请第三方机构进行专业化的评估，最终促进企业的资源优化配置。

（二）形成柔性组织，提高组织能动性

为解决“管道效应”，企业必须形成柔性的组织结构，以不断提高组织能动性。构件柔性化组织时，必须正视路径依赖改革的影响，从而找到路径的创新点与突破点，优化组织结构，转变已有的资源配置，去除多余环节。同时充分发挥现代信息优势，促进业务再造。企业可以将日常工作作为基准重构组织结构，也就是将业务过程作为系统存储与日志管理的基础，而后经过衡量、分析、执行等过程后，再重新建造新型组织结构与框架，以保障柔性度与有序性。

（三）做好员工激励，提高工作主动性

员工自我满足与自我实现间的现实和理想差异，会影响其工作行为与态度。另外，组织和成员间的委托代理关系形成了一种博弈关系，成员行为选择就是此次博弈结果。当组织成员还未得到有效激励时，成员与组织的效用存在很大偏差，此时很多成员将沦为“最小管道”。鉴于此，在企业运营中，必须高度注重并落实员工激励机制，在实现目标管理的同时，最大程度地满足工作人员的合理需求，以增强员工创新活力与潜能，避免不必要的管道堵塞。

（四）柔性管理，提高组织应变能力

柔性是维持稳定与变化的条件，能及时协调企业发展矛盾。在经济全球化的当下，竞争本质与方式都出现了变化，除资源、资金、技术与信息之外，效率与速度也成为影响竞争力的重要因素，所以要求组织具备柔性，从而做出更敏捷的反应。但传统企业只重视等级制度与专业化分工，把刚性作为主要的管理形式，过于注重内部竞争与制度约束，从而对成员与组织间的交流协作产生不良影响，使得企业运营存在“管道效应”的隐患。当然，该管理模式根本不能满足时代要求，必须及时制定新型有效的管理方案，结合环境变化拟定新型管理模式，使用有效的管理方式、原则，调节并促进企业发展。

“管道效益”是企业不可避免的问题，面对激烈的竞争环境与市场变化，要想赢得生存，就必须不断提高竞争力，找出“最小管道”，同时有针对地处理。现代企业要意识到竞争力的重要性，在积极吸收大企业发展经验的同时，根据发展状态，拟定科学的企业规划，提高企业管理质量，这样企业才能一直处在有利的发展位置。