基于建筑企业价值链分析的成本管控优化对策

应　樱,陆君豪,汪政达

YING Ying，LU Junhao，WANG Zhengda

(浙江建设职业技术学院,浙江 杭州 311231)

1　当前建筑企业成本管理中存在的问题

建筑产业的项目承包商在管理模式和经济运营环境上已经发生了巨大的改变,只关注眼前的短期利益,依靠降低项目绝对成本的管控方法是无法实现建筑企业的价值最大化和盈利目标。建筑企业应该转变传统的成本管理方法,重视各个利益价值链相关体的共赢,把以往的关注项目绝对成本的管理重点转移到实现企业的价值最大化和盈利目标的可持续增长上,合理实现工程项目主体的个体利益与其它价值链环节的紧密结合。所以,在综合性、复杂性的工程项目中,既要实现项目成本管理中单一目标成本的最低化,还要实现价值链整体利益的最大化。特别是工程项目目标既包括质量、进度、安全在内的几个大目标,同时还包括了周边的生态环境、经济环境的可持续发展的长远目标,以及整个价值链企业的共赢目标[1]。

1.1　成本管理目标单一片面

工程成本管理与控制应该重点关注企业核心的工程项目以及与企业价值链相关的工程成本之间的链接关系,而不应该仅仅考虑单一项目成本上的节省,使成本管理目标过于单一和片面。

目前大部分企业仅仅关注如何控制消耗成本的减少和费用节约的传统成本管理方法,容易导致项目成本过度降低的同时,建筑产品质量下降、企业总效益、总利润的下降[2]。当前社会上有太多的企业为了确保中标而不断压低工程报价,选择牺牲企业合理利润的自杀式恶性竞争行为。这也意味着企业容易在中标以后走节约成本而放弃质量的歪门邪道。

成本管理也并非工程质量越高，工程成本越低越好。成本控制的最佳经济效益原则应该是关注以多少的成本费用换取多高的工程质量的提升,而不是项目成本下降的绝对数。目前大多数的施工企业在确定项目成本控制目标后,以历史成本数据为依据,根据项目综合目标利润回报率来确定成本控制的目标。然而，实际成本严重脱离成本控制目标,预算成本和实际成本存在巨大差异,而且没有项目后评价,则会导致项目目标成本控制没有发挥真正的控制、反馈的作用。

1.2　成本控制手段和方法落后

大部分建筑企业以预算成本为总体目标来对工程项目成本总额进行控制。在控制过程中,也主要依赖财务或者造价核算成本信息,没有按照成本的习性对施工项目进行阶段性成本控制,也没有分部分项对项目提供成本控制的相关信息和数据。导致在项目成本的控制过程中,按照会计的核算周期来对项目成本的控制成果作出一个分析与评价。而事实上等到项目竣工办理决算才知道实际成本和预算成本的差异,时间上的严重滞后、成本信息的不准确性已经远远无法满足建筑企业的项目成本管理控制的要求[3]。

1.3　内部价值链协同效应缺失

建筑企业内部的价值链是由各个部门的业务活动环节构成,也是相互关联的。但是事实上工程项目内部价值链缺乏协同性,施工设计阶段没有考虑到施工环节的价值活动,最为重要的价值链设计阶段又与施工过程的运作决策相脱节。建筑企业内部价值链相对制造企业更为复杂,这就需要跨部门、跨专业、分步性和系统性相结合的协调运作机制的存在。一方面基于建筑企业价值链分析的复杂性,另一方面源于企业的不重视,导致缺少对自身创造成本的优势和同行竞争优势的价值链分析。建筑企业需要通过对企业内部价值链的SWOT分析法,明确企业的优势、弊端以及机会,方可从价值链角度对工程项目的成本进行有效的管理和控制。

1.4　外部产业价值链环节缺失

波特在1985对价值链进行定义的时候就指出：“每一个企业都是在产品设计、采购生产、销售活动、运输维护和辅助售后的过程中进行种种经济活动的价值链体系。” 建筑企业在经营活动的过程中,也不是所有的设计、采购、施工、安装环节都创造价值,只有部分特定的企业经营活动才可以创造利润,价值链分析中强调的“战略环节”指这些真正创造企业价值的经营环节。所以,建筑企业要关注企业自身的资源优势,运用价值链的SWOT分析法,找出企业的战略环节核心能力,关注在价值链的战略环节上提升企业自有的、独特的、重要的核心竞争能力,同时配合外部企业的产业价值链,形成企业在建筑行业价值链中的竞争优势。建筑企业的价值链资源优势一方面来自企业的核心经营活动具有的市场优势,另一方面得益于企业上游、下游之间交易费用的降低,拓展了外部产业价值链而带来优化效益。

1.5　成本控制人员素质良莠不齐

由于建筑工程项目存在工程周期长、施工环节复杂、工程技术人员多、专业性强的特点,成本控制相对于工业制造企业来说更为复杂,对成本控制人员的素质要求也相应提高。成本控制人员需要有丰富的项目成本管理经验,熟悉建筑工程的施工流程,对国家建筑行业的法律法规有较全面的了解,精通财务管理知识。成本管控人员必须具有敏锐的观察力和执行力,以及准确的分析能力等。然而,现实情况却是许多员工整体素质不高,有些企业预决算人员由施工员兼任,有些用会计人员承担成本控制工作,忽视了成本管理控制的专业性和重要性。

2　价值链理论

自从20世纪80年代的迈克尔·波特教授提出价值链理论,被很多行业企业经营管理中成功地运用。传统的价值链理论认为围绕产品所进行的设计、生产、营销、交付、维护的活动集合称为价值链。虽然价值链理论刚在制造业企业的成本管理中应用的较多,但是到了后期随着价值链理论的演进,就开始了在各行各业中推广。随着价值链概念的延伸,价值链分析方法在单个企业价值活动的基础分析上,(David H Taylor.2005;Hess 2008)[4]开始分析价值链企业之间成本缩减与企业价值提升的契合问题。也有研究者提出成本控制可以通过不同环节的企业经营主体之间合作来降低交易费用,提升整体价值链企业的竞争优势。这个结论正是本文在建筑企业价值链分析中引用的结论。研究结论还指出,通过企业价值链分析不仅在成本节约方面有显著的效果,同时也能够提高企业核心价值活动的效率。(Anonymous 2010)指出在产业发展优势和劣势阶段,为提高产业竞争力和政策选择提供决策支持[5]。Riisgard 2010将价值链成本划分成三个层次[6],直接成本、作业成本、交易成本,企业的价值链成本的节约不仅仅表现在总成本的节约上,还包括对交易成本的节约和机会成本的补偿。

2.1　国内价值链学术研究基础

我国学术界对价值链和价值链成本管理的研究是近年来新兴的话题,赵静杰等(2008)[7]认为价值链是将企业的业务流程分解成各个价值增值和价值创造的链状结构,通过企业内部的协同效应分解成相应的企业价值战略活动,来协调部门之间的活动,同时协调上下游企业之间的关系,形成企业价值链的竞争优势。王田苗等(2002)将价值链描述为企业与客户、供应商、销售商、服务商形成一个完整的链状结构,集中进行资源配置,形成一个极具竞争优势的战略联盟[8]。

2.2　从建筑企业成本管控角度出发的价值链理论研究

目前对建筑企业的成本管控的研究主要限于价值工程、作业法、成本法和增值法等方法,容易将成本控制立足于单个项目或者是关联的几个单位内活动,而无法进行全面的成本管理控制。徐文成(2016)就从会计核算制度的角度提出,施工企业的成本核算与实际核算过程中的内容不符,导致工程项目的成本核算概念混淆不清[9]。王琼(2017)等人也提出,工程项目的成本管理要做好阶段性成本控制和全过程的成本控制,关注核心成本的控制[10]。而吕树国(2016)则基于价值工程分析方法对建筑施工项目成本控制分析提出科学地分析建筑工程项目总体情况,把握作业程序、单项工程和具体部位在成本控制中应该注意的问题[11]。他还提出,把成本和质量孤立地进行分析,非但容易影响建筑工程的施工效果,还会增加施工成本。需要根据价值工程的建筑成本和目的功能对应联系经济技术活动进行有效控制。但是,这些成本管控方法都仅仅限于单项工程或者企业内部的相关单位的工作活动,而没有关注企业自身的价值链目标。本文试着就目前建筑企业的价值链分析的成本管控方法提出一些问题点和相应对策。

3　基于建筑企业价值链分析的成本管控优化对策

价值链理论认为,企业的价值增值可以分成多个独立又相互联系的经济技术活动。在工程成本管理中,工程项目从启动到结束为止的全过程经营活动应该满足建筑企业的各个方面的价值链活动的利益诉求。建筑企业不能仅仅关注工程项目绝对成本,应该改变传统的成本管理理念。工程项目绝对成本的下降有一定的限度,企业更应该关注提高生产效率，缩短项目建设周期，增加项目附加价值的产出，确保建筑产品安全质量,借以实现建筑企业利润最大化和可持续发展的目标。建筑企业成本管理的目标是企业的价值最大化与产出效率提升,成本管理运行的基础是建筑技术的科技创新和项目成本管理信息化。成本管理既不是单纯的账簿数据,也绝非事后的结算金额,而是可以根据建筑企业价值链分析图来思考成本管控对策。见图1。

3.1　企业核心成本控制原则

对于企业的成本管控来说,需要系统性和重要性兼顾,不仅是企业自身成本的最低,重要的是企业目标和价值活动与其他环节结合在一起,才能促进整个企业的价值链的优化。首先要对整个价值链中的相关建筑工程项目的工作活动进行系统分析。其次要构筑基于整个工程项目的价值链,价值链的成本控制原则应该是按照企业成本管理的“二八”原则。企业过去投入了大量的资源和精力进行重点管理的成本区域是降低项目的建筑产品生产成本,也就是“二”的部分。绝大多数企业忽视的,恰恰才是最重要的成本区域，才是“八”的部分。这部分成本能够保持企业的核心竞争力,能够实现项目的核心利润。显然很多企业在成本管理上没有抓住重点,导致的直接结果就是省在项目上,亏在产品上。通过价值工程的分析方法找到企业价值链的核心节点,把成本优化的关注点放到具有行业竞争优势的关键环节,从而降低项目全过程的价值链成本[12]。

工程项目内部的价值链成本是由直接成本和间接成本组成的,直接成本是可以直接计入工程对象的项目的原材料和劳动力等生产成本。而间接成本在企业价值链中指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用,包括规费、措施费、企业管理费等。这部分费用无法直接计入工程对象。

按照对成本管理和可控性来划分项目直接成本和间接成本的管控层次,分成战略、管理和作业三个层次。战略成本是针对项目成本上企业价值链可控优势和企业核心竞争力,这部分成本的管控目标是提升项目核心利润率。而管理成本是根据目标成本对各个环节的成本进行控制,项目作业成本目标的管理就需要控制完成工程项目作业上有关具体流程目标。这两个部分的目标成本控制需要落实到具体步骤和流程上,同时形成动态反馈机制。通过这样的目标管理的区分,将传统的工程项目成本管理区分成为价值链增值环节与非增值作业两种。在企业整体价值链的SWTO分析的基础上,必须提升项目的价值链核心环节增值部分的成本管理执行效率。对于非增值作业环节的成本控制则以目标成本为最高限额,尽量合理缩小非增值业务范围。

图1　建筑企业价值链分析图

3.2　项目全过程和阶段性控制原则

通过对整个价值链中相关建筑工程项目进行系统分析后,基于企业价值链以工程项目全过程管理为对象,把建筑企业内部结构与外部环境综合起来,来协调成本管理各个价值链的环节。要想达到企业整体成本最低的目标,就需要把各个环节价值活动和成本管控目标、成本管控活动结合在一起,研究每一项建筑工程项目的成本驱动因素,进行成本动态分析,方可有针对性地制定成本管理和控制制度,及时进行反馈和调整,避免时间上的滞后性,信息上的不对称性。

3.3　企业动态控制原则

注重PDCA(戴明理论)在各项工程成本管理中的运用。劳动生产效率提升、工程生产技术攻关、工程质量改进都可以采用PDCA：计划(Plan)——明确工作目标,创造C的评价基准实施(Do)——根据P中确定的方法来工作检查(Check)——根据P中规定的方法来考评D的结果处理(Act)——C的结果中若存在问题时须调查原因并采取对策,对P进行修正四个阶段周而复始运转。

PDCA循环的特点是：依顺序进行,靠系统力量推动,周而复始,不断循环；大循环套小循环。整个企业的管理活动是大循环,各部门、科室是独立的小循环；螺旋式上升,管理不是停留在原地,而是不断总结和提高。这涉及到工程项目成本管理信息和数据的确定性、系统性和完备性。根据图1的建筑企业价值链分析,以建筑产业价值链分析为例，可以看到,企业价值链的SWOT分析、企业核心环节价值分析、工程项目内部的价值链成本分析、项目和建筑企业的外部整体价值链分析,企业的SWOT分析和核心价值链分析是螺旋式上升[13]。企业和工程项目作为大循环和小循环,顺序而进,大循环套着小循环。将企业和项目的内外部价值链进行密切关联,不再将工程项目独立化进行成本的管控,而是依靠每一个项目成本管控流程的PDCA的独立循环来完成企业整体的核心目标利润,实现企业核心价值提升。

3.4　工程成本偏差控制原则

在工程项目成本控制管理的实施中,需要运用偏差控制原则去密切关注控制项目成本数据的具体执行情况,必须将成本控制在项目预算可控预算范围之内。工程项目成本的偏差控制工作应该依托现代工程项目成本管理信息大数据,根据现代工程成本的变化特点,优化成本管理方法,及时反馈成本管理偏差。企业一方面通过不断引进先进建筑生产设备、创新现有的建筑生产技术,提升生产效率，降低产品成本。另一方面,通过调整企业的风险预警机制以适应建筑市场应变能力,进而优化工程项目的资源配置,提高生产效能。这个原则是PDCA原则中的Act,即发现成本管控过程中出现偏差的原因,提出解决问题的方法。也可将解决偏差的方法进入下一轮的PACD的循环,直到成本管理目标的偏差最终解决。

4　结　语

综上所述,价值链下的工程项目成本管理,需要从时间上进行全寿命周期的核算,不仅仅是该项工程的成本核算,而是涉及工程项目的实施、设计、完工、经营、维修的全寿命期成本问题,即相应的成本信息。首先，价值链下的工程成本管理的核算,需要在空间上关注整个工程项目的活动过程,既包括建筑工程项目内部的成本问题,还包括工程项目的外部环境和外部经济活动。其次,需要在分析企业的核心竞争力后,管控项目的战略成本。战略成本是针对项目成本上企业的可控优势和企业核心竞争力,这部分成本的管控目标是提升项目核心利润率。结合对企业的价值链内外部环境分析的基础上,将关注重点放在可以提高企业利润增值部分的核心环节成本管理上,缩小非增值业务的范围,将非增值作业的成本控制在合理范围中。虽然各个企业的竞争优势和核心成本构成不同,基于几家建筑企业的数据综合分析和经验值推算,通过对企业价值链系统模型分析后,加强项目核心环节成本的管控,可以使项目总成本在原有基础上下降3.84%。

做好核心成本和战略成本的管控,需要对企业价值链分解-集成,构筑建筑企业价值链系统模型,自上而下，层层分解,从整体走向局部,充分考虑局部与整体之间的关系,才能确保价值链分析的合理性。通过部门合作-分工、企业动态-战略,构建优化建筑企业价值链的分析流程,提供提升建筑企业价值链系统所需要的主要成本信息,将有助于实现建筑企业整体价值链和核心价值的环节效益最大化。在合理控制降低项目核心环节成本的同时,增强企业建筑技术创新能力,开源和节流,才可以进一步提升建筑产业价值链协同效应。与此同时,建筑企业还必须关注与周边生态环境、区域经济环境相关的可持续发展长远目标,只有实现构成整个建筑行业价值链体系企业的共赢,方可实现项目成本管控的最优化,从而实现建筑行业整体价值的最大化和可持续化。