制造业企业成本管控研究

陈平

【摘 要】随着全球经济的发展，企业成本管控在生产经营中显得尤为重要，做好企业成本管控可以增加企業的经济效益，提升企业竞争力。本文主要就制造业企业成本管控过程中存在的问题及解决措施进行了分析探讨，旨在提升制造业企业成本管控的有效性

【关键词】制造业企业；成本管控；问题及措施

随着全球经济一体化的发展浪潮，加之国内经过几十年高速发展后，经济增速放缓，产业结构调整，各行各业重新洗牌，我国的传统制造业正面临着产品多元化、信息网络化、服务优质化、制造智能化、市场全球化等多方面挑战。在整体环境趋变的情况下，挑战也即是机遇，传统制造业必须练好内功，除了提升服务质量之外，更应该通过先进的科技技术或管理水平，降低企业成本的消耗，实现企业利润最大化，提升企业综合实力和市场竞争力。

一、制造业企业成本管控的重要意义

制造企业成本管控是指制造企业对生产经营过程中各个环节，包括产品的研发设计、生产制造、产品的销售、产品的售后服务等所涉及的成本核算、分析、控制、评价等一系列管理行为的总称。企业的每一个环节都伴随着成本的产生，成本管控是保证企业完成既定成本目标的重要手段，也是企业降低产品成本、增加盈利，提高经济效益的重要途径。成本管控在保证企业财产物资的安全完整，防止贪污盗窃等弊端的发生提供了制度上的保证。由此可见，成本管控在企业诸多管控系统中起到综合控制作用，是企业管理水平最直接的体现，也是企业可持续经营的重要保障。

二、当前制造业企业成本管控中存在的问题

1.成本管理体系不完善，未建立起全局成本意识

当前，我国大多数制造业企业的管理还是多部门协同管理，成本管控缺乏格局，一提到成本管控就各自为政，最终往往将一个问题转化为另一个问题，或是将一个部门的问题转移到另一个部门。

以电气成套设备行业为例，从整个生产制造链条来讲，经权威数据统计，研发技术部门决定了一个企业55%以上的成本，但研发技术部门往往从自身责任点出发，采取保守设计，未与市场需求相结合，在研发设计过程中更偏重保证技术参数，导致用料过足，质量成本过剩，同时也偏离了市场价格。采购部门一提到成本管控，首先想到是降低采购单价，不考虑资金成本，认为这是财务部门的事情，往往这边降低了价格，但是资金成本上升，公司总体成本并未降低；其次也会导致材料质量下降、以次充好，或是采购周期延长，最终影响返工率高或延期交货。生产制造部门一提到成本管控，往往就是加班加点赶交期，为了交期不考虑材料综合利用率，对边角料失去管控，直接按技术BOM下单领料，缺乏工艺流程优化。销售部门一提到成本管控，就是减少业务宣传费用，减少出差，往往就会导致市场知名度下降。售后服务部门一提到成本管控，往往就是将售后服务现场服务次数减少或集中处理，最终导致售后服务不及时，客户满意度降低。

2.成本管控抓不住重点领域，有效性大打折扣

通常企业一提到成本管控，管理层就片面理解为成本降低，认为处处有降成本的潜力可挖，事无巨细，大到研发支出，小到一支办公用笔的领用，都用同样的管控制度和手段，胡子眉毛一把抓。企业成本管控应考虑企业长期的目标，从战略高度来实施成本管控，同时也是需要投入人力、物力、财力的，如找不到管控的关键点，只会事倍功半，投入与成本管控效果之间不配比，甚至产生企业内耗，有效性大打折扣。而不同类型的企业或产品，成本管控的关键点不同，只有找到成本管控的关键点，并建立与对应的长效机制，才能保证企业成本管控目标得以实现。

3.信息化程度不高，成本管控手段、方法落后

尽管目前计算机在各个领域、各个行业得到了广泛的应用，但在生产制造企业特别是中小型制造企业中，计算机只是各部门或岗位人员单独用于日常办公处理，而类似于ERP、SAP这样的信息集成系统在中国的发展与应用仍不全面，甚至很多企业在跟风应用后，未理解应用到其中精髓而流于形式。生产制造企业的产、供、销、人、财、物是一个系统的有机整体，大量的数据信息交换存在于他们之间，在没有强大的信息集成系统支撑下，依靠人工管理缺乏完善的数据传递机制，致使数据不能及时、准确传递，影响数据的有效运用。作为一项系统工程成本管控，要求企业有先进的管理方法、手段，同时也需要信息化管理系统作为辅助。

4.对成本管控的业绩评价不完善，难以调动员工积极性

目前，大多数中小型制造企业的管理还未形成成熟的评价和激励机制，或企业设定的考核指标未能契合企业的成本管控战略，缺乏科学有效的绩效考核标准。如在研发设计环节，通常以研发设计的新产品项目设计成本为业绩考核指标，而忽视了潜在的运输、包装、售后等成本因素，造成最终附加成本过高而无从考核。在采购环节，通常将降低采购价格设定为成本管控的业绩考核指标，而未考虑到供应商的长期合作和稳定的货源，结果可能造成资金成本的升高或存货的积压。在生产环节，对于员工利用边角料，提高材料利用率，消耗积压的库存，或改进工艺建议等未列入员工奖励机制，难以激发员工的积极性。成本管控的业绩评价指标设定和考核标准不合理，对企业的成本管控效果就会大打折扣

三、加强制造企业成本管控有效性的建议措施

1.完善成本管理体系，建立全局成本意识

首先，在企业的管理层建立成本管控小组，管理层要有明确的责任意识，对企业各个部门的成本管目标及职能进行明确的划分，使各个部门的工作精细化，由中层管理再层层分解，避免部门之相责任转移及推诿。并完善针对成本管控的内部审计机制，定期检查评价成本管控效果及执行情况。

其次，在全体员工的意识中宣导、建立成本管理理念。成本管控不单单是一种自上而下的行政管理手法，也可以是自下而上的工作经验的提炼。例如，研发技术人员不仅负责产品设计，可能也会涉及到售后技术问题的解决，这样就可以在产品设计时会汲取售后经验教训，从而对产品售后成本的提前考量，提升产品的设计水平。产品制造过程中，一线人员熟能生巧，对工艺的改进、材料的消耗、人员效率的提升也可以提炼出成本管控的意见，关键是公司要建立起全员成本管控意识，将全员成本管控的思想渗入到员工日常管理及培训中去，用好的制度来激发员工的积极性，为企业创造更大的价值。

2.做好企业成本管控的关键点，提高管控的有效性

首先，形成企业产品成本的各个环节，各种成本构成类别在成本中的作用不同，有些环节和类别成本对产品成本起关键作用，有些环节对产品成本的形成作用较小，企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。例如技术含量较高的企业产品，在研发阶段就基本决定了产品的成本，那么在研发阶段就应该充分的做好市场对接，控制产品成本。而在技术含量不高的传统制造业，原材料种类多，原材料价格就是控制的关键点；而对于原材料成本低，但营销费用高的烟、酒及化妆品行业，营销费用就是成本管控的关键点。企业应根据自身产品特点，找出成本管控的关键点。

其次，成本占比较高的项目是成本管控的关键点。就一般的制造性企业而言，成本构成主要由材料、人工、费用几个方面，材料在企业成本中占比较高，一般占到60%～80%的份额，人工占比5%～10%的份额，其他费用占10%左右的份额，由此可见，只有材料成本和人工成本得到有效管控，公司的成本计划目标才能完成。

最后，可控成本费用是成本管控的关键点。虽然为可控成本和非可控成本是相对的，但就一般制造性企业而言，有些固定成本如折旧、摊销等在资本投入时已经固定了，日常再谈控制这一类型成本意义不大，而如差旅費、办公费、接待费等可控成本可根据公司业绩情况及预算加以控制，这些可控成本才是成本管控的关键点。

3.加强企业信息化管理，强化成本核算体系

首先，加强企业的信息化管理建设，包括研发、销售、计划、采购、生产、仓存、核算、成本等系统，跟踪企业从产品研发、销售到成本分析的全过程。可以做到信息共享，避免信息孤岛导致的企业内耗。从企业在产品研发设计阶段开始，建立一个全面的、集成的成本控制体系，由研发设计下发标准物料清单，到供应链系统的物料需求计划，再到生产制造过程的物料管控、工时管控、质量成本管控，再到产品销售及售后服务，不仅可以顺向的、实时的进行生产跟踪、成本核算，也可以通后售后服务等后续环节往前追溯，实现以流程为基础的规范化管理，降低管理成本。

其次，在有强大的信息化系统支持下，成本核算工作会及时而准确，减少人为信息汇总产生的偏差；同时在物流、资金流都受控的情况下，标准成本体系外的消耗都会及时暴露，为成本管控提供有力的依据。

4.建立完善成本管控的业绩评价制度，提高员工的积极性

企业成本的管控不是依靠领导或某几个中层管理人员就可以完成，需要所有与成本相关的人员的参与。如何充分发挥企业员工的在成本管控中的作用，是企业成本管控必须解决的问题之一。所以企业除了要建立起成本管控制度，还要有与之相匹配的业绩评价制度，如将成本指标列入企业KPI考核指标里，实施相关联人员评分制度，杜绝相互推诿，依靠制度与相关的激励约束机制来提升员工的主观能动性，将成本节约与员工的自身利益直接相关联，利用奖惩制度来激发员工的积极性。

四、结语

工业制造企业是我国经济发展的支柱必产业，本文根据笔者从业的电气设备制造企业为背景，通过对制造业成本管控的重要性，我国制造业企业成本管控中存在的问题以及建议措施进行浅谈分析探讨，制造业成本管控不仅要有先进的理念和方法，还需要结合本企业的实际情况加以运用。

参考文献：

邹薇.对制造业成本核算和管理现状的几点探究[J].财经界（学术版），2015（14）：85+109.