利润中心的业绩考核指标应用初探

邓华

摘 要：持续稳定发展是企业成长过程中的核心问题，优秀的企业除了卓越的管理团队、自我不断革新的内部管理流程外，一整套基于战略的全绩效管理系统保障了企业在运转时刻处于一种正向的激励，从而使用其在激烈的市场竞争中始终充满着活力并不断提升、拓展自己的发展空间。以利润中心为考核单位的业绩指标考核体系是“用最直接的方法得到自己想要的东西”的最直接体现。本文试就“应用指标考核体系对利润中心进行合理的评价”这一课题在企业中如何运用作出尝试和探索。

关键词：利润中心 考核指标 可控边际贡献

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）06（c）-150-02

1 利润中心

利润中心是既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。这些单位能通过生产经营决策，对本单位盈利施加影响，为企业增加经济效益。利润中心可以是自然的，也可以是人为假设的。自然的利润中心可以直接与外部市场发生业务上的联系，既有收入，又有成本，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。人为的利润中心一般不与外部市场发生业务上的联系，只对企业其他单位提供半成品和劳务，为了发挥利润中心的激励機制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以收入减去成本算得利润，与责任预算中预计利润进行对比，进而对差异的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。对人为利润中心，内部制订的是否合理，是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。

2 可控边际贡献与利润中心传统业绩考核指标的优劣比较

利润中心的业绩考核指标主要是利润。利润指标具有综合性，利润计算具有强制性和较好的规范化程度。但利润指标还不是一个十分具体的概念，在具体应用时必须选择由其转化的常见的四个指标之一：边际贡献、可控边际贡献、部门贡献和税前部门利润。其中，传统业绩考核指标是：边际贡献、部门贡献和税前部门利润。

现举例说明这四种方法的特点，以便选出最为合理的业绩评价指标。

（1）边际贡献。这是利润中心传统业绩考核的常用指标之一，它计算简单，容易合理分摊可变的成本和费用，能很快提高利润中心表象上的竞争力；但没有考虑“可控固定成本”因素，因此边际贡献25000作为业绩评价依据不够全面，可能导致事业部经理尽可能多支出固定成本以减少变动成本支出，尽管这样做并不能降低总成本。因此，不宜用“边际贡献”这一指标来评价事业部的业绩。

（2）部门边际贡献。该指标适宜评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，这也是利润中心传统业绩考核的常用指标之一，比边际贡献要全面，但如果要决定该部门的取舍，该指标提供的住往具有举足轻重的作用。由于有一部分固定成本是过去最高管理阶层投资决策的结果，现在的事业部已经很难改变，部门超出了事业经理人员的控制范围。因此，也不宜用该指标来评价事业部的业绩。

（3）部门税前利润。这也是利润中心传统业绩考核的常用指标之一，以部门税前利润10000元作为事业部业绩评价的依据同样也是不合适的。因为公司总部的管理费用是事业部经理无法控制的成本，因而由于分配公司管理费用引起事业部经理无法控制的成本，因而由于分配公司管理费用而引起事业部的管理费用的计算方法的随意性，使得事业部本身的经营活动与分配来的管理费用高低并无因果关系。

（4）可控边际贡献。以该指标作为事业部业绩评论依据公司应该是最好的，它反映了事业部经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。事业部经理可以控制收入、应运成本及部分固定成本，因而可以对可控贡献承担责任。

本文将使用“部门可控边际贡献”指标来评价事业部的业绩，这里的“部门”是指一个利润中心的概念，在不同的企业组织形式上，可以是“事业部”“分公司”“业务部门”“项目部”“个人”。

3 基于部门可控边际贡献改进的利润中心业绩考核

假定把每个业务部门、事业部、分公司、项目部、个人都视为一个利润中心，视为独立的经营单位，有相当的自主权。他们均能通过市场化销售商品或提供服务取得收入，也因购买这些商品或者购买服务，发生成本和费用。将各个利润中心取得的营业收入减去各种变动成本、变动销售费用和可控固定成本后，再减去新增的另三项可控边际贡献（资金占用、存货减值准备、应收账减值准备），更完整和细化了利润中心的费用，使业绩考核指标更准确。

3.1 基本公式

部门可控边际贡献=边际贡献-可控固定成本

=部门营业收入-可销商品变动成本-变动销售费用-可控固定成本。

3.2 公式的演变

在实际操作过程中，一般将各个利润中心对应的收入、成本、费用进行归属记录，月会计期间结束后，考核系统应自动计算出该利润中心的“利润”，即该利润中心的可控边际贡献。但为防止潜亏、把资产做实，企业往往参照“国际惯例”的做法，将应收款类及存货类的不同时间段的减值（即企业内部考核需要按时间段计算的“差值准备”）也计算在内。则上述公式演变为：

部门可控边际贡献=部门营业收入-部门营业成本-部门营业费用-资金占用成本-应收款类减值准备-存货类减值准备。

3.3 部门贡献利润的多少及与部门的分成比例

部门的大小、创造利润的多少，应区别确定其与总部的利润分成比例，不能搞一刀切，否则就会出现反向的激励情况。

[例]A事业部计有5人，当月创利10万元即人均创利2万元；B事业部20人，当月创利35万元即人均创利1.75万元；C事业部100人，当月创利100万元即人均创利1万元。

从人均创利这一指标来看，A事业部最高，C事业部最低；但C事业部对公司所贡献的利润最多。假如这三个事业部以同一比例与公司分成利润（比如8∶2），则事业部A人均获报酬2×0.8=1.6萬元；事业部B人均获报酬1.75×0.8=1.4万元；C事业部人均获报酬1×0.8=0.8万元。由此可见，应依事业部规模及其贡献利润的不同来确定不同的分成比例。

3.4 在“可控边际贡献”公式中增加的三项考核指标

公式中增加的三个考核指标，在月（或季）会计期间结束后，需要单独归依计算。因而在日常处理经济事项时除应对收入、成本、费用、存货进行部门记录归属外，尚须对每笔银行存款、应收账款、其他应收款、应付账款、其他应付款也要进行“归属”记录。

（1） “资金占用”考核指标。

该指标反映各利润中心占有、使用企业资金所付出的资金成本，于每月（可季）度会计期间结束后开始计算。计算时取各事业部的期末时点数=（银行存款+应收及预付账款+其他应收款+存货-应付及预收账款-其他应付款）×资金占用比率。

资金占用比率由企业内部核定，一般接近于同期银行贷款利率。

（2） “存货减值准备”及“应收款减值准备”两项考核指标。

这两项指标主要用来核实某一时点上所占用的企业资产的质量，及时反映各利润中心所占用的资产的“现值”情况，是衡量各利润中心所占用资产增值或贬值的风向标。现举例说明该指标的应用。

[举例]某事业部2003年度所创造毛利减去费用及附加税后实现利润350万元，该事业部2003年末的存货及应收账款结构如下：

按考核管理要求：对3～6个月的存货及应收款应减少相应金额的10%的利润；对7～12月减少相应金额的20%的利润；对12～24个月减少相应50%的利润；对24个月以上减少相应金额的100%的利润。请计算该事业部实际创造的利润。

计算：

存货应抵减的利润=500×10%+200×20%+60×50%=50+40+ 30=120万元；

应收款应抵减的利润=800×10%+700×20%+210×50%+100×100%=425万元；

实际创造的利润=350-120-425=-195万元。

比较：

未调增此考核项之前的利润为350万元，之后为-195万元。

如果对利润中心（分公司、事业部）的考核按350进行，恰恰实施了错误的激励方向；口径不全的激励政策把潜亏留给了企业、留给了股东。

企业通过可控边际贡献这种业绩考核指标管理，可使企业达到预定的战略经营目标，但要实现它，需要会计系统健全、核算正确、并按各利润中心进行分类核算的情况下，需要专人负责，定期汇总各利润中心的相关数据、分析计算，得出业绩考核指标。因此它有可能会使企业内控成本增加，它适合于管理完善、成熟的企业。

总之，在现在这个市场经济占主导地位，竞争十分激烈的情况下，企业要想在竞争中快速发展，只有在风险控制和内部控制的同时，建立各个利润中心，通过各个利润中心的可控业绩考核指标来管理，实行奖罚分明，落实责任，调动每位员工的积极性，用业绩考核指标来使他们每个利润中心的利润最大化，从而来提升公司的利润，实现公司的长远目标。

参考文献

[1] 中国注册会计师协会.会计[M].北京：中国财政经济出版社，2018.

[2] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2015.

[3] 王书.供水企业以利润中心为业绩评价模式的探讨[J].产业观察，2014（19）.