房地产公司风险导向内部审计案例分析

邱越贤

摘 要：风险导向审计的本质上是通过风险管理手段、系统与战略管理理论，提升内审策划和探析力度，并前瞻性的评价组织现存的诸多风险，对组织所有过程管理的关键与风险加以确定，并将审计资源使用在各种经管核心与短板部分。风险导向审计在审计实施中全程存在于风险评估与资源配置方面，进而可更好地为组织进行保障和咨询。以L公司为例，分析其施行风险导向内部审计的关键，并从中汲取经验。

关键词：房地产；风险导向内部审计；启示

中图分类号：D9 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.24.068

1 L公司基本情況

L公司是一家在广东省注册，并在联交所上市的房地产企业，拥有我国建设部颁发的一级房地产开发、物管、监理、中介资质。综合实力排在我国房地产企业前列。L公司从上市起，对其子公司一直采取垂直管理方式，总部对子公司的主要运营内容实施直接管理，并可以直接任免中层以下管理者。公司的所有的规章、标准都是总部订立，由下属公司执行。总经理向董事会直接负责，按照董事会签字的各项计划进行经营和管理。总部业务管理部门直接对各种业务做处理或指导，并向分管的副总经理报告。随着公司内审标准的提高，公司在最近几年不断邀专业咨询公司重新设计公司制度和流程，并请来咨询公司评价公司内部控制。

L公司审计部原本是L公司财务部门的下属部门，主要任务是做财务审计，工作包括财税和预算的审计。后来，为实现其独立，提升审计的有效性，并遵守联交所对企业审计的规定，审计部改为受到董事会的直接领导，直接向董事会负责并报告定期汇报工作。审计的内容提升，范围扩大到成本控制、工程设计、销售营销、人力资源等多个部门，工作涵盖离任、合规、设计变更等，在审计范围上得到了拓宽。

2 风险导向内部审计思路

在实施风险导向内部审计之前，L公司一直采取的是合规审计。但在实际操作中，审计人员开始发现各个业务风险管理系统性较差。风险管理的一个重要外延就是内部控制，不过两者相比来说前者较为关键。在总部的垂直管理下，公司的主要风险管理压力集中在总部，子公司受到总部管理队伍支配。子公司年度审计方案的确定，一般靠总部审计人员已有的审计经验、对于风险的认识和各部门主管的推断来决定，风险评估显然不够科学。而各级管理者对内审有很大期望，而审计队伍却没有对期望做沟通与管理，内审整体规划不足。而且随着企业规模的增加，审计资源也略显匮乏。为解决这些问题，L公司采取了风险导向内部审计。

L公司风险导向内部审计的总体思路是依据其应用难点，一般从风险评价、审计环境完善与人才培育等方面，根据目前公司状况，有目的的实行。首要任务是对审计战略进行一定调节，并与利益相关部门达成一致意见，获得总部管理层的首肯；还要着力于强化企业风险管理认知，订立合理的风险管理举措，辅助管理层在公司建设起风险管理制度，改进公司风险评估和关键部分能的管理状况；此外要进行审计团队建设，借助风险管理，快速推进风险导向内审的进行。具体有：第一，按照公司战略目的与管理情况，订立审计策略与年度计划；第二，带领各个业务管理部门构建科学系统的全面风险管理系统，推进风险管理评价的实施；第三，推进和完善核心业务范畴的年度计划和量化指标订立，优化业务绩效评价机制；第四，通过使用科学风险评估观念和手段，便于企业管理者能准确判断重大风险；第五，优化审计团队，创造起审计人员进步路径与交流措施，提升审计的效率；第六，推进企业环境风险发现与处理制度的建设，改良公司目标的制定过程。最后要对风险导向内审施行的实际业务准则与质量加以操控。

2017年8月L公司所进行的一次对工程的内部审计就是典型内部审计实例。当时正值L公司旗下某新项目刚刚开始立案的阶段，审计部门按规定对工程造价方案进行审计，本次工程是三期工程，但造价却较一、二期工程还要偏高5%，审计人员根据已有的风险评估标准，意识到公司可能在产品研发、人力、计划、设计和材料采购上存在问题，在根据最近几次审计数据和风险调查评估问卷的分析后，发现材料采购上存在异常，对于企业控制成本的目标达成风险较高，对此，审计部门对采购部门发起了专项审查，发现采购部门根据设计的变更要求使用了新型材料，尽管这种材料能更好地达到政府相关规定的要求，但极少运用到住宅产品中，并未经过实践的验证，另外该新材料由于市场需求量少，所以造价高，导致三期工程造价比前两期高5%。因此审计部门对管理层直接提出建议，使得三期的材料沿用前两期的材料，预防了企业经济的损失及以后的安全隐患。

3 L公司风险导向内部审计分析

L公司作为历史悠久的大型民营房地产企业，却一直没有采取全面风险管理措施，在业内比较有代表性。最近几年L公司内部审计队伍意识开始转变，在处理风险导向内部审计使用难点上总结了很多经验做法。

3.1 领导支持和审计人员心态

L公司审计部抓住管理调整的机会，重新对审计进行规划和定位，在风险导向内部审计的引入上与高层进行了交流，并在审批计划和人才培养上获得其支持。这对于风险导向内部审计的后续推进极为关键。在新审计的实施中，审计部采取的方法和面对的困难都是未知且不易预估的。在以前，审计部规模很小，但在面对严峻挑战时审计人员一直保持高昂情绪和积极心态，不断对内审体系进行更正和完善。变革定会受到惯性阻力的冲击，而这种心态让审计队伍有了更多创造力和凝聚力，也保障了人员自主学习的积极性。对于与审计部门合作的其他部门而言同样是激励，除得到其尊敬外，也能使工作顺利开展。

3.2 风险导向内部审计引用问题的迅速解决

风险导向内部审计的难点问题主要包括：企业风险评估较为困难；工作难以长期有效进行；内审工作对协调沟通要求极高；内审人才不足等。L公司通过学习和引进科学评估等方式，与管理团队共同评价风险，通过公司经验和集体力量解决评估难的问题；在长期评估上，L公司通过四项措施来解决，一是对公司三年竞争优势进行评价；二是围绕企业目标构建评估体系；三是组织构建量化指标，对核心智能达成情况加以评估；四每年进行风险问卷调查。在内部沟通上，L公司除了常规的做计划、讨论审计结果等，还对审计沟通进行标准化、简化与高管的沟通模式等；对于人才问题，L公司建立起人才标准和发展渠道等吸引更多高素质人次，做好内审培训，建立沟通平台。

3.3 内审实施有计划有保障

L公司依照其管理情况和发展目标，基于风险导向内部审计施行重点，实施风险导向内部审计方面进行了深入探索，获得很好效果。L公司在施行风险导向内部审计前，首先评估了审计的独立性，而后对公司管理情况、特别是风险管理作出分析，并基于此对审计定位和引入后的细节问题及时向董事会汇报；第二是制定人才标准并建设人才交流机制，并取得管理者首肯；第三是研究其他企业成功评估措施，带领各部门完成基于企业目的的风险评估目标，并做出细致量化；第四是通过各种评估结果，设置量化指标，组织风险问卷，以为改善审计环境奠定基础；第五是采取措施让年度分析管理调查和评价能有效保障对风险的实施评估；第六是建立其审计人员晋升制度，构筑起完备的人才交流规制。

4 L公司风险导向内部审计启示

4.1 施行风险导向内部审计是达成内部审计职能关键

施行风险导向内部审计是达成内审职能的重要途径。伴随全球化进程的逐渐深入，企业所要处理的风险更为繁杂多样，尤其是籍由资本、贸易市场与各种投资者和客户产生密切联系的企业，对其而言风险管理就是管理的中心内容。L公司创新的引入风险导向内部审计，化解审计资源和任务的冲突，将审计战略提升至企业目标层面上，审计策划与计划构建于科学风险评估的成果上，审计资源的分派与培养效率更高也更有目标，审计从事后审计转为事前防范、事中跟进，化被动为主动，成功走在管理的前面。通过施行风险导向内部审计，L公司的审计位置和效果获得更大的进步。

4.2 审计环境是提升内部审计效率效果的关键

在排除风险导向内部审计实现的困难方面，L公司在施行风险导向内审层面上做出了创新性探索，并获得了良好的效果。最主要因素是得到了公司董事会的首肯与支持、组织审计力量进行全面科学的风险评估、对各类风险做出评估与改良建议、制订审计人员培育与沟通机制、实时修正长期审计方案、实施针对性审计和联合审计等，这些方法的利用较好地营造了适合的审计环境，强化了审计效果与工作效率。

4.3 风险导向内部审计应以实践为基础

目前的风险导向内部审计施行仍处于探索时期，尚未有可供参考的成熟经验，大多数问题需进行仔细研究与实践来判断。在实施时，应注意以下内容应完全基于内部审计实践：内部审计在风险评估中的效果与独立性的判断、内部审计介入风险管理的效果和独立性判断、审计人员的负责对象、对风险管理实效性的评价、审计人员的长期职业规划和成长、实际的企业风险评估手段等。

5 结语

综上所述，L公司在完全认识到风险导向内部审计的意义、特征与核心点的基础上，对分析企业管理情况进行整体分析，积极与相关部门（公司管理部门和企业高层管理者）交流和沟通，主动调整审计的定位，采取风险导向内部审计，并根据管理问题尽快做出评价，最终取得了预期效果。内部审计关注企业风险、内控、治理結构的管控和改进，风险导向内部审计是完成内部审计职能的有效方式，不过它也在理论与应用上存有较多的困难，需综合审计现实情况来进行发现和整理。

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