基于技术寻求的企业跨国经营模式研究
——以宁波圣龙（集团）有限公司为例

王广州，朱艳敏

（1.赛特威尔电子股份有限公司；2.宁波大红鹰学院，浙江 宁波 315175）

一、 引言

从狭义上讲，跨国经营仅仅指跨国公司的生产运营；从广义上来说，凡是跨越国界的经营活动都被称为跨国经营，包括进出口贸易、对外技术转让、直接投资以及间接投资。技术寻求型跨国经营是指企业以跨国经营为渠道，借助于技术扩散实现获得技术优势或强化技术优势的目的。其暗含前提是企业因为缺乏技术优势或者为了保持技术优势而进行跨国经营， 其目的是接近技术集中或者技术领先的企业，以获得先进的技术。通常采取的措施为：通过对外直接投资，即并购或合资、独资新建海外的研发机构，走“外部购买-合作研发-内部研发”［1］的技术获取道路，实现“仿制技术能力-系统整合能力-自主创新能力”［2-3］的演化升级。

技术寻求型或技术获取型跨国经营能够缩短产品的研发时间，节约相应的成本，可使企业迅速获得技术来源，提高技术能力，同时可以实现企业快速扩张，进入国际市场，被认为是后发工业化国家企业提高技术能力的有效途径甚至是捷径。我国企业也开展了对发达国家的技术寻求型FDI（Foreign Direct Investment的缩写形式，即外商直接投资），主要集中在机械、汽车、电器、电子、信息技术等行业，尤其是2007年美国次贷危机爆发以来，我国企业抓住这一时机大举开展跨国并购以获取先进的技术，其中浙江省尤为活跃，2015年跨国并购额达到全国的1/3。

本文采用案例研究方法，选取宁波市汽车零部件行业中技术创新较为成功的圣龙集团为研究对象，从其近20年以企业技术寻求和技术能力成长为主线的跨国经营中，总结其跨国经营模式选择的经验，以期对采用技术寻求型的跨国经营模式的民营企业，尤其是汽车零部件企业“走出去”提供借鉴。

二、 技术寻求型跨国经营模式的选择机理

技术寻求型跨国经营模式可以总结为以技术寻求为先导，在提升技术能力的同时，建立新技术产品的生产基地，从而切入产业链前端，提高企业的核心竞争力，实现向国际市场扩张（如图1所示）。企业需要根据自身的知识吸收能力、规模和资金实力、控制和管理能力等情况，灵活选择技术寻求型跨国经营的具体模式。

图1 技术寻求型跨国经营模式的内涵及影响因素

（一）跨国经营模式

总体来说，跨国经营模式指开展跨国经营方法的集合，包括目标市场、进入方式、竞争策略选择等，彼此之间存在横向与纵向的联系。可以分为市场进入模式、市场扩张模式和市场竞争模式。

1.市场进入模式

为突破东道国设置的贸易壁垒、技术壁垒、关税壁垒等贸易限制，顺利进入国际市场，企业可以采用创建独资企业、合资经营、组建跨国联盟三种主要形式。这三种方式在企业控制权、沉没成本、扩散风险和回报率方面存在差异［4］，如表1所示。

表1 三种主要市场进入方式的内在特性比较

这三种市场进入方式各有特色，企业跨国经营时主要根据市场进入的目的和自身资金、技术、资源等方面的能力，与市场扩张模式合理搭配，选择适合企业发展的模式。

2.市场扩张模式

通常认为，企业跨国经营的发展路径主要有两种，渐进式和跨越式（或激进式）。渐进式跨国经营是指企业从国内经营到国外经营是一个从被动到主动，从量变到质变的长期演变过程［5］，其渐进性主要体现在：一是市场扩张的地理顺序，通常是本地市场→地区市场→全国市场→海外相邻市场→全球市场；二是企业跨国经营方式的演变，一般采取纯国内经营→通过中间商间接出口→直接出口→设立海外销售分部→海外生产的道路［6］。跨越式跨国经营是企业在开展跨国经营的过程中，不是完全按照跨国经营的几个阶段一步一步地向前发展，而是依据自身条件的许可，直接采用跨国经营的高级方式，即通过对外直接投资进入国际市场，实现跨国经营的成长，采取独资（通过自行创建、参股或收购实现）、合资经营或跨国联盟的方式。

3.市场竞争模式

市场竞争模式主要有：（1）价格竞争。通过获得较低的成本或压缩利润的方式维持较低的价格以占领市场的行为。（2）技术竞争。技术是企业的核心竞争力，包括两类：一类是先进技术，可以帮助企业逐步扩大市场份额，同时企业需要持续不断地研发和技术投入，以维持竞争优势；另一类是适用性技术，包括小规模技术和地方化技术，企业利用发达国家成熟的技术或处于衰退期的技术，经过针对性的改造，以符合当地市场需求（小批量、低成本），具有实用性。（3）品牌竞争。企业经过技术竞争，逐步扩大市场占有率和影响力，树立了品牌形象，从而处在产业链的顶端，只负责研发、设计，由其他企业代工或贴牌生产加工。

（二）技术寻求型跨国经营模式的确定

跨国经营模式的选择是为技术获取服务的，其中市场进入模式和市场扩张模式的选择受企业知识吸收能力、规模和资金实力、控制和管理能力的影响（如表2所示）。从表2中可知，当企业这三方面的能力均较强时，企业可通过独资（新建或并购）研发机构获取核心技术，掌握控制权，实现跨越式增长；而当其这三方面能力均较弱时，企业可以通过合资或跨国联盟的形式，用其他资源（如市场交换技术）走渐进式发展道路。

表2 技术寻求型跨国经营模式选择的影响因素

市场竞争模式主要依据产品所具有的市场竞争优势（包括成本优势、技术优势和品牌优势三种）来定，可选择单一竞争模式,也可以进行两两组合，包括价格技术竞争模式、价格品牌竞争模式和技术品牌竞争模式。

三、 圣龙集团基于技术寻求的跨国经营模式分析

宁波圣龙（集团）有限公司正式组建于1996年，是一家专业生产销售汽车发动机零部件和新型中央空调的民营企业。其汽车零部件产业主要从事发动机冷却系统和汽车动力总成①动力总成：车辆上产生动力并将动力传递到路面的一系列零部件组件，由发动机、变速箱、离合器等组成，动力总成系统的结构复杂、零件众多、机械精度要求高。领域零部件的研发、生产和销售，主要产品为发动机冷却用汽车风扇、硅油风扇离合器、汽车水泵以及发动机油泵、凸轮轴、变速箱油泵、分动箱油泵等动力总成零部件，产品主要为汽车主机厂提供配套。由于全球汽车零部件产业发展对企业的技术能力②包括系统配套（即模块化）供货能力、同步研发能力和系统集成能力。及全球化布点③为满足汽车厂家控制成本（零库存）的要求并达到技术响应（汽车零部件从测试到研发、生产等环节与汽车制造商的互动）的要求，汽车零部件的研发生产中心需要进行全球化布点。提出了较高的要求，圣龙集团自1998年开始探索国际化经营，走出了一条以“技术寻求”为先导，利用“引进来、走出去”，“实验室+生产工厂”同步跟进的跨国经营模式。根据产品和技术升级的路径，以及跨国经营模式的演变，可将圣龙集团跨国经营历程分为四个发展阶段（见表3）。

（一）跨国经营起步阶段（1999-2008年）

圣龙集团成立初期的产品以定排量机油泵和传统凸轮轴为主。因传统定排量机油泵结构简单，技术含量低，所以，各机油泵生产企业为了争夺市场，以降价为手段展开竞争，使利润空间日益减少。对圣龙集团而言，也迫切需要进行产品和技术升级。

圣龙集团采用“市场换技术”的市场进入模式，通过合资引进了美国的汽车零部件产业巨头——博格华纳的技术和资金，于1998年6月成立了华纳圣龙合资公司，博格华纳控股70%，圣龙集团占30%，总投资达2250万美元，在德国和美国设立技术开发中心，成功引入了所需要的技术。这是采用了渐进式的市场扩张模式。从市场扩张的地理顺序看，则是依托合资企业华纳圣龙（宁波），使得客户范围从宁波逐步向外拓展（见图2）。随着生产技术中心的设立，华纳圣龙的技术实力进一步提升，以硅油风扇离合器为例，技术提升后能有效减少发动机排放并降低噪音，其生产规模不断扩大，成为亚洲商用车冷却系统第一大制造商。

（二）跨国经营快速发展阶段（2009-2011年）

在汽车行业节能减排的要求下，部分整车及发动机厂开始倾向于采用可变排量泵来替代定排量机油泵，以提高发动机燃油率、减少附件功率损失。圣龙公司也迫切需要将技术升级至可变排量机油泵。通过合作，圣龙集团与博格华纳高层建立了相互信任的关系。这为第二次跨国经营的成功奠定了基础。

图2 跨国经营起步阶段的市场扩张模式

表3 圣龙集团基于技术寻求的跨国经营的发展阶段①此资料是根据圣龙集团官网资料及宁波圣龙1PO招股说明书（申报稿）并结合访谈记录整理而得。本文主要研究宁波圣龙集团汽车零部件产业的跨国经营模式，2007年之前的数据是圣龙集团该块业务数据资料，2007年之后的数据是宁波圣龙汽车动力系统股份有限公司的数据资料。

1.采用并购式市场进入模式

2009年10月26日，圣龙集团以1599.4万美元的价格成功收购SLW汽车股份有限公司90%以上股份。该公司原系世界500强之一的博格华纳集团下属子公司，是全球最大的汽车油泵制造商。

2.采用跨越式市场扩张模式

接手SLW公司的技术、生产工厂和全球市场，成为宝马、通用、福特等高端品牌的一级供应商后，圣龙集团的汽车油泵市场份额排名也从世界第四位升至第二位，市场也逐步向外扩张（见图3）。发动机油泵主要销售区域为中国、美国、欧洲；变速箱油泵主要销售区域为中国、美国；分动箱油泵主要销售区域为美国。公司产品主要应用于OEM市场②Original Equipment Manufacture 市场，零部件生产企业为主机制造商配套而提供汽车零部件的市场，即主机配套市场。，2012-2016年主要产品在中国、美国及全球OEM市场的占有率逐年攀升③参阅宁波圣龙汽车动力系统股份有限公司IPO招股说明书及历年年报。。

图3 跨国经营快速发展阶段的市场扩张模式

3.采用技术与品牌竞争组合的市场竞争模式

首先，通过并购显著提高了技术水平。此次收购可谓“小鱼吃大鱼”的成功范例，被收购方SLW公司在油泵领域内的技术领先圣龙10～20年。圣龙借助这次收购，掌握了油泵领域的前沿技术信息，从被动追逐市场超越到主动领跑市场。其次，通过技术竞争逐步树立品牌。通过技术提升，圣龙集团完善了质量管理体系，已通过多项质量管理体系认证，吸收福特Q1 认证、通用QSB 质量管理体系、六西格玛等先进的管理方法并融入现有的质量管理体系中，积累了丰富的同步开发经验，提高了主机匹配能力。

（三）跨国经营稳步发展阶段（2012-2014年）

集团通过合资引进凸轮轴技术，在中国宁波和湖州设立生产基地，采取先国内客户、后国外客户的渐进式发展方式，通过技术优势和价格优势赢得市场竞争。

1.采用合资建立战略联盟的市场进入模式

2012年4月，圣龙集团旗下汽车零部件子公司——宁波圣龙汽车动力系统股份有限公司（简称圣龙股份），同印度Precision Camshafts Limited（简称PCL公司）合资成立了宁波圣龙浦洛西凸轮轴有限公司，专业生产汽车发动机凸轮轴，中外双方分别持股90%、10%。

2.采用渐进式市场扩张模式

先建立与国内客户的凸轮轴配套关系，在逐步实现批量供应后，再扩充资金，加大新产品的研发和生产线的配套，进一步开发国外客户，扩大市场份额。圣龙凸轮轴主要销售区域为中国，主要为长安福特的蒙迪欧、福瑞斯、福克斯等6款车型以及江铃汽车的江铃全顺提供相关配套产品。据公司财务数据显示，2012-2014年度凸轮轴产品销售出现量价齐升的局面，在所有产品中的销售收入占比逐年攀升，分别为7.9%、13.59%、19.72%。①此数据出自宁波圣龙汽车动力系统股份有限公司的财务数据。

3.采用价格技术组合的市场竞争模式

圣龙浦洛西依托原材料价格优势（主要原材料凸轮轴毛坯采购价格存在下降趋势，尤其是湖州浦洛西投入运营后）以及产品的规模化生产有效地提高了生产效率，使得单位工费下降，单位生产成本缩减14.67%；再加上公司拥有印度PCL公司的先进技术，在针对长安福特等客户原有配套车型的供货量不断上升、实现批量生产的基础上，不断新增车型，也使得销售量持续攀升，2014年和2013年分别比上年增加85.71%和79.61%。

（四）跨国经营成熟阶段（2015年- ）

1.集成创新机制逐步完善

集团在多年的发展过程中，逐步拥有了：（1）先进多元的知识来源。具有自主知识产权的核心技术和现代化的产品设计方法，累计获得授权专利149项（包含22项国外发明专利和22项国内发明专利）。（2）互动反馈的信息源。圣龙集团在多个领域已达到全球主流汽车制造商的技术指标要求，具备了为国内外汽车主机厂进行整车同步开发的能力。公司通过与国内外著名主机厂高层开展互访，捕捉国际信息，抓住行业关键、共性难题进行先期研发，把握技术发展趋势，以便在客户新项目、新平台推出时可以迅速匹配客户需求。（3）中外融合的人才源。在圣龙集团汽车零部件研发团队的基础上，通过一系列并购、合资等举措先后吸收了北美、欧洲、印度等技术团队。（4）不断拓宽的资金源。包括集团成功实施跨国经营赚取的丰厚利润、因良好信用状况获得的信贷支持、作为国家高新技术企业的科技奖励与专项补助以及圣龙股份股票IPO上市打开的股权融资渠道。（5）日益完善的集成创新平台和机制。圣龙股份技术中心被评为“国家认定企业技术中心”，下属泵事业部、轴事业部、变速器事业部等产品研发中心和配套设计、测试部门，并聘请行业技术专家进行协同创新。

2.产业布局日趋合理

从全球布局看，集团作为国内较早进入世界整车配套零部件采购体系的自主品牌汽车零部件生产企业之一，将乘用车市场作为主要目标市场，拥有优质的客户资源、技术创新和配套开发优势，使得公司产品得到了客户的认可。

（1）以汽车动力总成零部件为核心的产业布局。集团旗下包括汽车发动机冷却系统零部件和汽车动力总成零部件两个产业。从2012-2014年主营业务毛利构成看，发动机油泵、凸轮轴、变速箱油泵、分动箱油泵四大类产品毛利合计占主营业务毛利的比重分别为97.41%、97.02%和97.27%。可见，其毛利集中度高，且结构稳定。

（2）融合汽车零部件研发技术中心、生产基地和外贸公司的“研产销一体化”的国际化经营布局。圣龙集团已经形成中（宁波）、美（底特律）、德（慕尼黑）、英（利明顿）四地联动的全球技术中心，并建立了中（宁波、湖州）、美（俄州）、印（普纳）三国四地的全球生产基地，公司客户分布覆盖北美、德国、英国、日本、韩国、澳大利亚等国家和地区。

3.跨国公司发展战略日渐清晰

借助圣龙股份上市的契机，集团明确了进一步发展的战略，包括零部件产业发展战略规划、技术和产品开发计划、国内和国际市场开拓计划，努力将公司打造成全球公认的汽车发动机进排气系统、动力总成润滑系统、自动变速器关键零部件及技术解决方案的行业领袖。

四、 结论与启示

圣龙集团基于技术寻求的跨国经营模式，使其成功从一个国内普通汽车零部件生产厂商跃升为国内外知名整车厂商的一级供应商，其成功经验值得民营企业，尤其是汽车零部件企业学习借鉴。但是，该案例也告诉我们，对于后发企业来说，其技术获取与技术能力提升有一个渐进的过程，从跨国经营模式的选择到技术升级的路径，都需要根据企业的知识吸收能力、规模和资金实力、控制和管理能力的不同而做出恰当的选择。政府等外部利益主体也要因势利导，从政策推进、信息服务、平台搭建等多方面提供帮助与指导。