浅谈EPC总承包模式下项目三维管理

文/谭贺天

工程总承包是国际通行的项目组织实施方式，近年来在国家系列鼓励政策的推动下，各工程企业以工程总承包尤其是“EPC总承包”模式承揽的项目不断增多，同时也对工程企业尤其是从设计单位转型的工程公司在转变项目管理思想观念、提升管理意识、提高管理能力等方面提出了更高的挑战。为应对日益激烈的市场竞争，满足日益规范的项目管理要求，笔者结合长期以来的工作经历、管理经验、心得体会，并在借鉴国际最新项目管理理论方法的基础上提出建立EPC总承包项目“三维”管理理念。

EPC总承包项目“三维”管理架构

EPC总承包项目管理是指工程总承包企业根据合同要求将设计、采购、施工、试运行作为一个整体统一策划、统一组织、统一协调、统一实施控制，充分发挥设计龙头的主导作用，并在设计、采购、施工、试运行上深度合理交叉以缩短工期，并对整个项目的进度、质量、成本、HSE等实施总体管控。

从项目实现过程维度可分为投标报价管理、开工准备管理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理。

从项目管理过程维度可分为启动管理、规划管理、执行管理、监控管理、收尾管理。

从项目管理功能维度可分为整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、人力资源管理、干系人管理、沟通管理、风险管理。

各管理过程、管理功能在项目产品实现进程中相互交叉、相互关联、相互影响又相互协同，共同建立三位一体的项目管理体系。（见图1）

图1 EPC工程承包项目三维管理构架

项目实现过程维度实施要点

投标报价管理：投其所好，量力而行。目前的工程建设招投标中，最低价中标盛行。最低价中标一方面对降低投资、防止串标、鼓励竞争效果显著，但也存在着过度竞争导致市场紊乱的风险。EPC总承包项目大多是总价包干模式，投标时必须以招标询价文件为依据，坚持合理的报价、合理的利润、合理的质量和工期。技术层面保证商务报价和技术附件相对应，并制定报价估算表，明确分列额度和比例，避免漏项，更避免在商务报价上简单的总额加减；同时考虑风险费用以及相应规避措施。管理层面应建立完善投标报价程序，确定必选动作(如招标文件评审、报价开工会、报价评审（技术、商务）等，必须执行程序，并编制纪要文件）和自选动作（视项目具体情况，另行确定）。坚决避免“价格战”的恶性竞争，杜绝“饿死同行、累死自己、坑死业主”的事件发生。

开工准备管理：磨刀不误砍柴工，凡事预则立不预则废。开工前的准备工作主要是对组织合同解读、确定项目组织机构及人员、明确项目沟通联络体系、召开项目开工会、编制项目管理规划及相关管理制度、实施全成本预算、制定项目计划等工作进行策划安排。（见图2）

图2 EPC工程总承包项目开工准备工作流程

设计管理：灵魂引领，贯穿始终。设计是采购、施工、试运行和工程验收的基础和依据，决定着工程的本质安全，并直接影响工程的进度、质量和成本，处于项目价值链的核心关键环节。应充分发挥工程设计在EPC总承包项目实施管理中的龙头作用和主导优势，推进设计优化、“限额”设计和BIM三维设计，通过设计策划、过程控制和管理，使设计工期、质量和成本之间达到最佳平衡，实现设计全过程管理。

采购管理：前伸后延，搭桥牵线。“前伸”满足设计返资需要，“后延”满足现场安装、调试需求，实现设计、采购、施工、试运行合理交叉衔接。重点关注“五点一方式”：采购清单发放节点、设备签约节点、设备返资节点、设备到货节点、设备安装节点以及设备采购方式。对需提前采购、打包采购、独家采购，尤其是引进、长周期、超限等设备以及关键配套件进行专项策划。推进“限额”采购，并加强签约、制造、催交、出厂检验、运输、出入库（现场交货）、开箱检验、现场修配改全过程控制管理。

施工管理：术业有专攻，合作共赢。目前EPC总承包项目大多由设计单位主导，所以选择经验丰富、水平高且配合默契的分包或联合体施工单位至关重要。总承包单位应将施工策划纳入项目全流程管理程序，明确其在投标报价、设计、采购、试运行各阶段的职责和任务要求。高度重视施工标段划分，并加强施工进度、施工技术、施工质量、施工费用、施工安全以及施工现场总体管理。

试运行管理：成败与否，终极检验。无论过程如何，项目的最终落脚点终将是确保项目顺利完工投运，满足合同要求的考核验收指标，以期顺利实现达产、达标、达效。提前编制、发布试运行方案，落实前提条件和资源，及时分单元分系统办理实物移交、签发证书以减轻管理责任和风险。

项目管理过程维度实施要点

项目是由过程组成的，通常情况下，人们相对更重视以功能、特性、指标为特征的项目实现过程，而忽视以效率和效益为特征的项目管理过程。其实项目管理过程贯穿项目全生命周期，贯穿每一个产品实现过程以及每一个工作任务，需同样引起高度重视并加强管理。

启动管理：千里之行，始于足下。启动管理主要是确定项目目标，确保项目团队有事可做。主要包括总包合同评审、签订；任命项目经理、组建项目团队；编制、签订、发布《项目管理目标责任书》；编制项目干系人清单和登记手册等工作。

规划管理：运筹帷幄，方能决胜千里。规划管理主内容广泛，重点是输出计划，坚持以项目进度为主线，以费用控制为抓手，以质量安全为保证，预防预控，加强项目技术方案（工艺方案、总图布置优化、设备选型优化、设备国产化、技术能力和负荷评估、主要合作方的选择等）、商务方案（合同模式、计价方式、财务、税务、保险、保函、收付款、奖励与惩罚等）与管理方案（参见“开工准备”相关内容）的策划工作，保证项目“有法可依”，并按计划执行。

执行管理：言必行，行必果。项目实施过程就是执行计划的过程。项目执行过程中，项目经理以身作则，领导项目团队，建设性管理冲突，实现团队高效沟通和运行，确保项目“有法必依”，保证项目按计划完成预定进度、质量、成本等目标。

监控管理：执法必严，违法必究。强化项目变更和签证管理，实施项目范围、进度、质量、成本控制，加强项目计划的跟踪检查、实绩回填、偏差分析、前瞻判断及变更调整，坚持事前、事中、事后控制相结合，争取将隐患消除在事故发生前，将问题影响降到最低，使所有隐患和问题不再重复发生。任何变更必须履行相应程序，并保留过程记录。现场签证原因必须明确（业主、设计、施工或其它）、内容必须清楚（尽量量化）、证据必须充分（图纸、施工方案、记录、照片、录像等）、报批必须及时（避免回忆、补签等）。

收尾管理：善始善终，水到渠成。项目收尾包括合同收尾和管理收尾。诸如实物交接、投产运行、功能考核、验收、结算、质保、决算等合同收尾内容大多在合同文件中都有具体要求，但像项目全过程资料整理归档、经验教训总结、典型案例和模板编制、更新完善组织过程资产等管理收尾内容则往往不受重视。其实，只有完成管理收尾整个项目才算真正结束，而且对项目管理持续改进更有益处，管理收尾应纳入项目管理程序。

项目管理功能维度实施要点

整合管理：串珠成线，纲举目张。将项目实现过程、管理过程、管理功能各项工作整合起来，建章立制，加强目标控制，严控变更，实现全流程规范管理。

范围管理：“画地为牢”，确保不越雷池。严格根据合同执行项目，不管是合同要求提供的项目标的以及其所附带的功能、特性和质量的产品，还是根据项目计划应该进行和提供的管理、服务以及附带的效率和效益的工作，都应该有所为有所不为，确保做且只做该做的事。

时间管理、质量管理、成本管理：对立统一、权重平衡。以合同管理（采购管理）为核心，以合同要求为依据，以工作计划为基准，进度上“不紧不慢”，争取不窝工也不赶工，质量上“不好不坏”，不超标高配也不假冒伪劣，成本上“不高不低”，既不强求超额暴利，更不希望赔本赚吆喝，强化项目进度、质量、费用三大目标的平衡控制，确保项目顺利实施推进。

采购管理：风险可控、合作双赢。合同签订应坚持双赢、风险可控原则，坚持合理的工期、合理的质量、合理的费用，避免签订“不平等条约”，也不要寄希望于将“不平等条约”完全转嫁给分包单位。高度重视过程索赔和反索赔管理。强调项目经理只是合同执行者，无权对合同本身做出任何变更，任何变更必须执行合同变更程序。

人力资源管理：人尽其用、各得其所。公司保证有人可用，项目经理确保把人用好；项目专业人员主要是把工作做好，项目经理主要是把专业人员管好。总之让合适的人以合适的方式做合适的事。

干系人管理、沟通管理：在合适的时间地点让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人，使项目利益相关者都尽量满意。项目管理管的是人，理的是事，事在人为，合同一纸契约，冷暖自在人心。很多项目问题主要是沟通的问题，而不是项目本身，沟通做好了，很多问题也就迎刃而解。

风险管理：趋利避害，未雨绸缪，防患于未然。从前期报价开始直至完工验收，动态编制项目风险一览表，制定风险管理计划，事前，风险策划应纳入项目管理程序；事中，实时管理，实施安全一票否决制度；事后，进行业务建设，总结归纳，完善项目风险库，实施全过程风险动态管控。

结束语

EPC总承包项目管理是一个系统工程，涉及项目全过程、全功能的动态管理活动，相关管理理论和技术方法也在持续变革中逐渐发展完善。《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第5版）已于2013年发布，新版《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358-2017）也于2018年1月1日实施，各工程企业只有通过不断的学习、总结、融合、创新和实践，才能进一步适应项目组织实施和管理方式变革，持续提高EPC总承包项目管理能力，逐步与国际接轨，真正实现“走出去”的发展战略目标。