基于成本控制的高星级酒店人力资源管理分析

黄馨谊

[摘 要] 随着中央“八项规定，六项禁令”条例的颁布实施，使得我国高星级酒店遭受严重的冲击，酒店业绩急速下滑，为防止酒店的负面亏损继续延长，各高星级酒店采取相应的措施进行应对，本文针对这一现状对高星级酒店人力资源管理的成本控制进行分析，旨在为高星级酒店开辟新的发展路径。

[关键词] 成本控制 高星级酒店 人力资源管理

中图分类号：F272 文献标志码：A

随着中央政府“反腐倡廉”行动的深入进行，我国高星级酒店经营面临严峻的挑战，有研究表明，自从中央八项规定出台后，高星级酒店的营业收入都有很大幅度的下降，星级酒店为了摆脱对公费的消费的依赖性，就需要选择新的方案，降低政府政策所带来的影响，人力资源的管理与控制是高星際酒店生存的关键，所以当前高星级酒店人力资源的管理就显得很重要了，本文将从人力资源管理成本的具体事项进行分析，尽快帮助我国高星级酒店成功转型。

一、高星级酒店人力资源管理的研究现状

关于酒店的成本控制管理的研究起步较晚，初始的研究重点大都是经济型酒店或者餐饮成本，后来高星级的成本控制研究才逐渐进入学者的研究领域，重点都放在了高星酒店的经营战略以及绩效上，酒店的成本控制对经济学比较依赖，随着经济的发展，金融业、工商管理以及会计学才逐渐进入酒店行业，但是这种对高星级酒店成本控制重视度不高。2011年的时候，经济型酒店仍是主要的酒店成本研究对像，对高星际酒店重视程度还不高。国家反腐倡廉政策的提出，高星级酒店的成本控制才引起酒店的重视，这时候的星级酒店对于成本控制的研究才有了显著的发展，但是对于人力资源成本的管理方面还缺少探究。从已有的关于酒店管理的文献中可以得出，酒店人力资源的长处管理、酒店员工的满意度、人力资源的流动性以及酒店的教育培训等成为了高星级酒店人力资源管理研究的主要方向。构建合理的高星级酒店管理体系，立足以人为本的理念，为了提高员工的满意程度，建立薪酬激励机制，实现员工与企业的双赢。本文针对高星级酒店的现状与现有的学术成果相结合，以成本控制为基本出发点，来对高星级酒店的人力资源管理进行分析研究，尽最大努力减少高星级酒店的成本支出，为高星级酒店以后的发展与转型提供科学有效的参考[1]。

二、高星级酒店人力资源的成本构成

（一）人力资源成本

人力资源成本指的是其在规定的时间内，酒店管理因为使用劳动力而直接支付或者间接支付方式投资分配于劳动者的全部费用。本文就人力资源成本管理进行量化模拟研究，旨在高星级酒店面临利润下降的现状，通过减少高星级酒店的人力资源管理成本，使得酒店利润的不断提高，帮助酒店度过低潮期。

（二）人力资源成本的构成

一般人力资源成本有取得、开发、使用、保障与离职成本组成，高星级的酒店人力资源成本亦是如此。取得成本这是高星级酒店所付出的经济代价，其目的是获取有用的人力资源，主要包括人员的招聘、选择、录用安置等产生的各项费用。为了员工满足岗位工作要求所使用的费用称为开发成本，这个成本主要为了提高员工的工作效率以及酒店的服务质量，大部分是员工培训所产生的费用，这一成本是人力资源成本的重要部分。使用成本指的是酒店员工在工作过程中体力消耗以及脑力消耗的支出成本，这一成本包括维持成本、调剂成本以及奖励成本。保障成本就是来保障员工在丧失使用价值时的生存费用，就是我们现在所说的五险。离职成本主要是指员工离职时的津贴以及由于工作暂停而对员工造成损失，包括离职补偿成本，离职前的低效成本还有空职成本，离职成本就是辞退员工所给的补偿费用，空职成本指的是员工离职职位空缺而产生的费用。

三、高星级酒店人力资源管理成本控制的量化分析模型

（一）建立模型

对高星级酒店的人力资源成本进行整合后，对其建立一套科学的定量模型进行研究。人力资源管理总成本为B，取得成本、开发成本、使用成本、保障成本以及离职成本分别用B1、B2、B3、B4、B5表示。高星级酒店保证利润的同时降低某项成本支出是高星级人力资源管理成本控制的主要目的，通过采取一定措施来提高利润帮助酒店度过低潮期，让酒店能够自足长远发展，在该模型中各项成本的支出所得收益相应为S1、2、3、4、5，人力资源管理所得到的总利润就是各项收益之和减去各项成本支出之和，在此模型去掉与人力资源管理无关的利润收入，直接点就是把重点放在人力资源管理成本控制上，以此获得可观利润。

（二）完善高星级酒店人力资源管理成本控制模型

本文所说的人力资源管理成本的控制指的是只限摆脱公款消费的状态，也就是设定一定的考察周期，各成本的支出以及支出所带来的利润就会成为定期的变量，制定相应策略，使得成本支出有所降低，酒店的利润得到提高，使得酒店的发展处于不败之地。

四、高星级酒店人力资源成本管理的控制措施

（一）在组织机构中增加创意部门

自从中央政府八项规定后，高星级酒店已经认识到高端的消费已经不能支撑其发展，高星级酒店开始转型升级，向大众商务化发展。为了增加客源高星级酒店特意打造吸引客源的多元素主体外部环境，这就需要酒店另外聘请众多的员工，取得成本就有很大增高，可以设为B12，此时的成本费用主要有甄选、录用以及安置等，产生的收入为S12，还要对新入职的员工进行培训，让员工明确自己的职责，使得开发成本为B22，相应产生的收入为S22，随着时间的推移，取得成本与开发成本在不断地降低，但是所对应的收入没有很大变化，这样就使得P2>P1，此时的酒店的收入无论是收益还是亏损，这都是比较好的选择方案。多元主题活动的开展，时间长了就会变成内部成本。建议增加创意部门，对这部分的员工进行独立管理，增设创意部所产生的成本计入开发成本，使得酒店的创意不断提高高星级酒店的品质。

（二）注重多技能员工的培养

随着政府的反腐倡廉的实施展开，高星级酒店的上座率与入住率在明显降低，使得酒店的收入大幅度降低，酒店的使用成本支出就有很大的降低，酒店的员工如果都只有单一技能，那么在反腐倡廉的政策下，餐饮部门就会有很多员工闲置，这样与其使用成本相关的收入就会降低，如果具有多技能，酒店为了控制成本，单一技能比多技能被辞退的概率要大，离职的成本就会大大减少。员工进行多技能培养既可以减少人力资源管理使用成本，有在很大程度上帮助高星级酒店度过危险期，离职成本也有很大降低。

（三）为员工提供较好的发展空间

“反腐倡廉”政策的颁布实施使得高星级酒店的工作人员失业问题变得比较突出，很多酒店为了改变利润低的现状，辞退了一些一线管理者，花费重资聘请有名望的高管人员，认为高人才投入必会有高利润的结果。如果高星级酒店的人力资源管理以外聘高管为主，老员工因为看不到发展空间，再加上多年的酒店工作带来的职业倦怠，还有酒店下滑运营状况致使老员工离职。新人的外聘花费人力资源成本的取得成本与开发成本，外聘人员在离职的成本上进一步增加了人力资源的管理成本，降低了对应的利润，在研究成果的基础上，为高星级员工提供发展空间也是减少员工离职的重要策略，也是现阶段酒店一般采取的策略[2]。

五、结语

本文对高星级酒店人力资源管理成本控制进行分析探究，从人力资源的分类入手，并且建立量化分析模型，从量化分析即可得出相应策略，通过这些策略最大程度上降低了人力资源的管理成本，帮助高星级酒店度过危险期，最大程度上提高了高星级酒店的利润。

（作者单位：南宁职业技术学院）

参考文献：

[1]范玲敏，张滢，李本林.基于成本控制的高星级酒店人力资源管理研究[J].山东纺织经济，2013（12）：115- 118.

[2] 范新灵.简析旅游企业人力资源管理的流动性及其管理对策[J].沿海企业与科技，2008（12）：80- 83.