交通银行财务会计工作

2018年，交通银行财务会计工作坚定“两化一行”战略方向，遵循“186”战略施工图，聚焦创造价值，强化能力建设，扎实推进各项经营管理工作。紧密围绕集团年度经营目标，以考核激励工具组合推动高质量发展，以成本管理落实降本增效，以财务管理推动合规管控，以管理会计推动精细管理，以数据信息支撑经营决策，以党建工作强化队伍建设，继续为集团“十三五”时期深化改革、转型发展作出更大贡献。

一、遵循一个战略目标，优化财务经营管理机制

“186”战略施工图中提出“建最佳财富管理银行”的战略目标，以创造共同价值、提供最好服务为核心要义。预算管理围绕价值创造，致力提高跨境跨业跨市场跨界跨线的服务能力，绩效考核将战略重心从“关注财务指标”到“关注价值创造”，实现集团的高质量发展。

助力发展，预算管理积极应对经营形势变化。统筹考虑内外部经营形势、市场预期、同业竞争等因素，有效发挥预算管理对集团经营的引导作用；严格落实董事会、高管层关于全行2018年集团盈利增长的要求，配合境内分行、海外分（子）行、控股子公司、总行直营机构等做好预算编制；进一步加强全行盈利进度及息差走势的监控和分析，优化完善息差及盈利管理工具，提升管理质效，促进全行达成整体经营目标。

对接战略，考核激励适应经营管理新要求。全面对接战略规划以及“三增三降”重点工作要求，在对总行各部门及分行广泛书面及实地调研、充分评估论证的基础上，修订完善考核办法，充分对接外部监管及市场变化，健全完善差异化考核机制，促进全行高质量发展。进一步优化完善境外银行机构和子公司考核办法，境外银行机构坚持“效益优先”“转型发展”和“风险合规”的考核导向，提高跨境跨业跨币种服务能力；子公司考核体系突出强调行业特征和经营发展特点，为客户提供跨业跨市场乃至跨界跨线的服务。强化板块与前台部门、直营机构的考核，结合“条块结合”经营理念，全面落实监管要求，提升板块间竞争意识，持续提高直营机构利润贡献，助推“双轮驱动”发展模式落地。

二、支撑八项战略措施，政策工具聚焦价值创造

“186”战略施工图中提出从“客户至上、两化道路、双轮驱动、双线协同、科技赋能、人才引挚、风控护航、家园建设”八个方面勾画战略的施工方向和路径，资源配置深化集团内联动协同，注重建立战略落实的传导机制，省辖分行通过完善改革发展机制，推动转型提升。

动态优化，政策工具适时调整加大统筹激励力度。各政策工具均较好的遵循工具定位，从优化资产负债配置、撬动战略型重点业务发展、深化集团内联动协同出发，结合8 项战略措施，根据市场环境变化和全行业务发展状况，及时作出优化调整，加大资源统筹激励力度。

转型提升，省辖分行持续完善改革发展机制。加大考核引导力度，密切跟踪改革发展行动计划及相关绩效考核指标实施效果，推动省直分行发挥辖行转型主体职能。从区域发展、分类分级、发展阶段等维度总结省辖分行改革发展现状，从聚焦创造价值、加强业务管理、夯实客户基础、强化成本管理、优化风险管控等多维度评估完善改革发展体系，激发辖行改革发展活力。

三、做好六项重点工作，“三增三降”推动目标落地

围绕“增有效客户、增核心负债、增转型收入、降风险成本、降资本占用、降营运成本”6 项重点工作，在“降营运成本”方面，构建“短期目标管控、中期机制约束、长期转型投入”管理机制；在“降资本占用”方面，做实总体规划，进行科学、合理的预算分配，强化资本约束要求。

压实责任，成本管控强化约束实现精细化管理。持续优化费用配置模式，费用配置实行“基础+营销”新“双挂钩”模式，在保障基本需求的同时构建紧平衡状态，强化费用预算硬约束。构建“短期、中期、长期”与“事前、事中、事后”相结合的成本管理机制，通过集中培训、片区调研及材料解读等多种方式，向分行传导成本管控理念，解读费用配置政策。对日常营运支出、营销费用等研究开展差异化管理，优化营运成本核算体系。严格控制资本性支出，持续推进存量网点面积压降，督促分行加大闲置房产处置力度。2018年，集团成本收入比31.50%，较上年下降0.35个百分点，实现近三年来首次回落。

降资本占用，资本管理高级法持续优化完善。继续实施经济利润及RWA限额绩效考核，持续优化经济资本配置机制，完善附属机构资本评估机制，指导子公司建立资本管理自评估机制。组织开发完成交行首个经济利润测算模型手机APP，支持业务人员随时随地测算业务综合收益及盈亏平衡点。跟进研究并完成债转股、子公司增资转制、IFRS9（《国际财务报告准则第9号—金融工具》）、IFRS16（《国际财务报告准则第16号—租赁》）等影响分析，不断提升资本精细化计量水平，合理节约资本占用，提升资本充足率约0.5个百分点。

四、抓融资补负债，推动债券发行充实资本

全力推进可转债项目发行，从报送中国证券监督管理委员会到取得批复仅两个月。积极落实党中央、国务院和监管部门政策号召，着力缓解小微企业融资难、融资贵问题，2018年11月28日发行100 亿元小微金融债，期限3年期，票面利率3.79%，创造了金融债定价新低。做好2018年30 亿美元国债以及两期共计100 亿元人民币国债发行，再次担任美元国债的联席主承销商、账簿管理人及财务代理，连续十六次牵头人民币国债发行工作，专业水平受到财政部高度肯定。

五、夯实数据治理，科技赋能提升数据应用

强化应用，数据治理夯实源头质量整合搭建。2018年2月，交通银行预算财务部新增数管新职能，转变为全行数据主管部门，牵头承担全集团数据的统筹规划、制度规范、标准制订，对接前台数据应用需求，实施跨条线数据综合分析等工作职责。预算财务部门积极履行数管新职能，围绕“释放数据价值”核心目标，以组织推动治理，建立以数据治理工作领导小组为核心的组织架构体系；以制度规范治理，构建数据治理制度框架体系；以平台支撑治理，搭建“汇、管、用”三位一体的数据管理运用平台体系，逐步达成质量可靠、共享有序、价值可见、安全稳定的数据治理新生态。

价值管理，“条块结合”打造价值分析与决策平台。完善客户综合贡献评价体系，将全行业务发展聚焦到客户的拓展、提升和留存上来，不断提升客户发展能力。优化绩效考核工具，持续深化“条块结合”预算管理的应用，生成多维度、自动化、可视化的管理层分析报告，构建智能化分析管理工具，全面提升经营单位决策分析能力。优化预算预测报表体系，实现动态场景模拟，开发面向前台人员的新发生业务利润速算模型，支持客户经理合理定价、精准营销，提升全行外部定价能力和综合收益水平。

六、严防金融合规风险，推进财会管理基础建设

财务合规，制度建设和系统优化扎实推进。连续三年参与五大领域治理工作，对检查发现集中采购管理不合规问题积极制定整改措施并落实。汇编财经法规和相关监管规定，严格执行财务制度和财经纪律，夯实制度基础；严格落实监管要求，深入整治“市场乱象”，建立长效机制；开展财务合规知识竞赛，汇编违反中央八项规定精神问题等218 个案例，督促干部员工提高财务合规意识，从源头上筑牢风险防控防线。

规范采购，集中采购加强监督管理和协调服务。组织开展长期合作供应商（当前连续合作超过5年）的专项自查和检查工作，梳理、排查1 300 余家长期供应商，建立了全行长期合作供应商清单；坚持以提升公开招标和压降单一来源采购“一升一降”作为全年集中采购工作目标；建立集中采购问题收集诊断机制，指导各单位相关人员合规采购。

推进IFRS16，盈利预测与对外披露持续提升质效。妥善应对IFRS9 实施攻坚阶段各类问题，密切关注同业新准则实施影响，补充完善IFRS9 下相关管理办法夯实制度建设，全方位统筹推进新准则平稳落地。稳中求进持续提升披露报告编制质效，从流程、制度等多个方面加强对外披露报告编制效率和质量的把控，针对现任外部审计师5年中标有效期已满的问题，把控审计师聘用流程保合规。立足会计核算角度研究监管新规，为创新业务合理配套核算规则，保障会计信息质量。配合全行“两化一行”战略步伐的加快推进，利用系统化方案提升盈利预测效率，继续做好海外分（子）行报表和盈利预测报表质量监控工作。

税务管理，所得税增值税等各项工作有序开展。深入研究税收政策，结合最新的税收政策要求，对年度所得税清算工作提前部署、加强指导、统筹安排，梳理小微企业贷款利息增值税免税条件，积极推进系统改造，实现了税收优惠政策的合理安排、最大限度使用。有序开展增值税各项工作，配合财政部、中国银行保险监督管理委员会、主管税务机关完成相关调研，持续推进系统优化，合理应对增值税税率变化政策，继续通过配套考核加强费用类进项抵扣率管理。夯实税务管理基础，全面梳理各税种政策要求及实际工作情况，结合增值税最新政策对省分行、辖行进行培训和答疑，外请税务专家对税法进行专题培训，加强分行税务管理指导及培训。

七、加强人才培养和队伍建设，夯实转型发展基础

完善人才交流机制，委派优秀干部和业务骨干去基层锻炼或支持海外分行建设，接收多批次分行业务骨干到总行锻炼；完善人才培养机制，积极打造专家型人才队伍，提高员工专业素质和综合能力。加强部门文化建设和人文关怀，通过组织户外拓展培训活动、开展跨部门文体活动等方式，增强部门凝聚力和员工归属感。