融媒体时代人才资源价值如何实现效益最大化
——论“大编辑+小记者”的模式创新

□李天生

一、前言

2019年1月25日，中共中央政治局就全媒体时代和媒体融合发展举行第十二次集体学习。习近平总书记强调，“推动媒体融合发展、建设全媒体成为我们面临的一项紧迫课题。要运用信息革命成果，推动媒体融合向纵深发展，做大做强主流舆论，巩固全党全国人民团结奋斗的共同思想基础，为实现‘两个一百年’奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的中国梦提供强大精神力量和舆论支持。”习近平总书记有关媒体融合发展的系列重要论述，为传统媒体加快媒体融合，做强主流舆论提供了根本遵循。

培育人才队伍，发挥人才资源价值，是推进媒体融合的关键。长久以来，传统媒体内部频道之间、栏目之间存在竞争或冲突，一旦到了融合发展阶段，在人才流动、资源整合、机制重建等方面，就遇到各种壁垒和困难。尤其是在人才能力与节目建设、传统采编人员意识与新媒体移动优先战略等方面，都有较大的提升空间。如何在加快媒体发展之路上，依托现有资源，突破发展壁垒和体制机制障碍，是本文重点探讨的问题。本文认为“大编辑+小记者”的融媒体人才管理模式，有助于在整合传统媒体现有人才资源的基础上，实现效益最大化，来满足媒体融合发展对人才资源的需求，不断扩展媒体发展的空间。

二、融媒体时代传统媒体中存在的问题

（一）同质化竞争导致人才资源得不到充分利用

在一个地区，特别是经济并不是很发达的中小城市，栏目间自相残杀的现象时有出现。以新闻报道为例，为争夺收视率，传媒单位采取与相关部门达成信息渠道首选等方式，获取独家新闻报道权，此时，一些原本并不是非常重要的信息便成为各媒体、各栏目争相抢夺的新闻资源。往往一条只适合简讯的新闻被各媒体、各栏目重复报道。例如，一些部门在发布一些政策法规等信息时，常常会利用媒体新闻资源短缺这一因素，全部招来，发布统一信息。又如，笔者在开学季采访中，常常会听到作为采访对象的新华书店相关负责人的抱怨，每年的开学季都有不同媒体、多个栏目采访同一个话题。这些现象给本就有限的频道资源造成极大的浪费，同时导致记者编辑重复劳动，人才资源得不到充分利用。

（二）传统媒体机制不活造成人才资源流失

受人员编制以及经济状况的影响，传统媒体在吸引人才方面存在诸多难以突破的难题。特别是近几年来，传统媒体受新媒体等冲击影响，传统媒体赖以生存的广告收入不断下滑，造成媒体从业人员收入偏低，而党政机关公务人员和有市场潜力的企业白领则在人员工资待遇方面呈现逐年增长的势头，工资收入偏低，消费提升，特别是一二线城市房价、子女上学等生活费上涨等因素导致一些年轻的媒体人难以承受经济压力，不断出现离职现象。

而在晋升通道方面，传统媒体也受到政策编制等因素的制约，无法提供更多的行政职位和升职机会，难以让有作为、有能力的媒体人得到升职。甚至一些传统媒体由于经济压力较大，在专业技术人才职称评聘方面只能是“想说爱你不容易”。看不到希望的年轻一代媒体人也只能选择另找出路。

三、以媒体融合助推人才资源效益最大化

（一）构建“大编辑+小记者”模式，优化人才资源配制

随着互联网的快速发展，传统媒体业顺应时代变化积极推进媒体融合，出现了全程媒体、全息媒体、全员媒体、全效媒体等融媒体形式，信息无处不在、无所不及、无人不用，导致舆论生态、媒体格局、传播方式发生深刻变化，新闻舆论工作面临新的挑战。“融媒体”是一种实现“资源通融、内容兼融、宣传互融、利益共融”的新型媒体，例如全程媒体从直播到直播态，采编人员用一台手机即可实现前方即拍即采即传、后方即收即审即发。在现场新闻报道中，记者从确定选题的那一刻开始，就能够实时发布新闻的最新动态，记者、编辑、受众三者之间的信息传递接近零时差，受众与现场的情况趋于高度同步，新闻生产实现了“全程化”。

因此，在新闻实践中，有效整合现有各个媒体栏目编辑记者，根据能力水平进行合理有效的分工，培养一支“提笔能写、对镜能讲、举机能拍”的“全媒型记者”，以及既有团队意识，又能单打独斗，独当一面的媒体创新型人才，组建一个“大编辑+小记者”模式的战斗队伍，在当下变得十分迫切了。

首先，组建一个大编辑指挥部。“大编辑+小记者”模式需要有一个大编辑团队作为指挥部，对前方记者完成各项采访任务进行“宏观调控”，要求记者对采访的事件提前进行策划，并根据广播、电视、新媒体等各栏目对节目形式不同需要，采取“一鱼多食”的方式，将前方记者采集的信息加工制作编辑成为一道道“菜肴”，向受众传播，起到了一个大的“中央厨房”的作用。在此过程中，针对不同突发性事件，一线记者可采取“1+1+1”模式——记者向主管领导汇报、主管领导向总编辑汇报，也可以根据事件重要性采取“1+1”模式——记者直接向总编辑汇报，以最快的速度与效率完成新闻报道和资讯分发。

而在前方记者获取新闻线索，第一时间赶赴现场采访报道的同时，大编辑指挥部也要根据前方事件的发展和各栏目对事件宣传的要求，向前方记者发出指令，进行有针对性的采访报道。同时，根据事件的发展变化，及时组织后续记者补充支援前方记者，更好地进行事件的追踪以及深度报道等。

其次，培养一批强编辑队伍。对于电视媒体来说，在优化资源配置，进行“一次采集、多平台分发”的同时，为了避免题材、镜头、稿件“同质化”，需要加强编辑队伍的建设。在原有采编队伍的基础上，要抽调和培养一批有较强文字功底和编辑能力的骨干，将其打造成大编辑指挥部中的“强编辑”力量，根据各平台属性和定位，对记者采访回来的信息进行再加工，并对前方记者的采访提出相关平台的采编要求，以更好地生产出各种具有竞争力的“差异化”产品，满足不同受众的需求。

最后，配置一批记者“小蜜蜂”。作为“大编辑+小记者”模式中深入一线进行采访的记者需要有较强新闻采写能力、新闻敏感性和对突发事件应急判断能力，不断将现场获取到的新闻信息素材及时提供给后台编辑进行处理，而后向公众传播。要多角度采集内容，为后期节目的生产提供更多的素材。

采取“大编辑+小记者”模式，有助于指挥前线记者做好动态事件的采访应对，培养和优化整个编辑队伍，提升前线记者的独立采访和判断能力，更重要的是，能够有效解决传统媒体长期存在的“一窝蜂式”的哄抢信息的状况，避免资源浪费。

2017年底，新华社发布全球媒体首个人工智能平台“媒体大脑”，提出建设智能化编辑部。2018年11月，新华社联合搜狗在第五届世界互联网大会上发布全球首个“AI合成主播”，运用最新人工智能技术，“克隆”出与真人主播拥有同样播报能力的“分身”。人工智能在媒体业发展中的广泛运用，对于大编辑指挥部后台编辑提出了更高的要求，也将对“大编辑+小记者”这一模式带来更多更好的效率提升和帮助。

（二）以“大编辑+小记者”模式助推人才资源的机制创新

对于地方传统媒体来说，“大编辑+小记者”模式的顺利推行，机制创新是关键。

一要创新考核机制。从之前的多栏目多平台竞争转化为统一平台，多渠道分发，关键是要突破考核机制，为编辑队伍注入强劲的激励源泉，更为一线的采编记者提供足够的绩效资源，以激发员工的积极性。一方面要考核收视率，另一方面更要考核发稿量、新媒体平台的点击率等指标，突破单一的收视率考核，形成一个综合的考核指标体系。

二要开拓晋升空间。要让更多的员工有晋升的通道，有奋斗的目标，有发挥能力的平台，例如可以设立“首席记者”“首席编辑”“首席小编”等，并配置足够的激励资源，让媒体员工有地位，有荣誉，有尊严。

三要建立保障机制。要保障媒体员工的未来，打破不同用工导致身份上的“藩篱”，破除身份差异带来的待遇差异，让人才得到充分认可。要不断鼓励融媒体人才为传统媒体提供“智力反哺”，共同发挥力量，加快媒体转型升级，不断增添媒体发展动力。