转型发展期战术领域型号项目办组织级能力建设的思考与实践

/上海机电工程研究所

当前，为了贯彻中国航天科技集团有限公司调整管控模式要求，以提高企业效益、效率为目的，上海航天技术研究院围绕组织管理体系、运行管理机制、工程实现过程3个方面，在战术领域型号研制工作中从研究院本级、总体部、专业所3个层面推进科研生产管理模式转型。其中，院本级由以项目管理为主向以综合管理为主转型；总体部由单纯技术支撑向技术与管理支撑并重转型；专业所由围绕型号研制的小批量定制向面向市场的产业化发展转型。

型号项目办在研究院科研生产中扮演了非常重要的角色，也是研究院科研生产模式转型能够成功推进的关键环节之一。研究院战术型号项目办从2000年左右开始起步，经历了10多年的发展，在各个型号的研制过程中起到核心作用，取得了非常优异的成绩，积累了丰富的经验，形成了一系列的管理规范，运作模式已经成熟，这一阶段可以称为项目办的1.0阶段。随着研究院科研生产管理模式转型改革的不断深入，型号项目办的总体定位、组织形式、工作环境、工作流程、工作接口发生很大变化，特别是增加了“型号项目管理与总体部项目管理一体化”的管理职责后，可以说项目办工作已从1.0升级过渡到2.0阶段。因此，新的阶段应该对项目办工作方法和运行模式进行相适应的改进。

在此，笔者通过研究转型发展期战术领域型号项目办组织级能力建设，提出了“规则化、组织化、专业化、本地化”的组织级能力建设思路、方案，初步确定了8项组织级能力，设计了“1+5+1”的总体框架，并结合实践提炼了战术领域项目办组织级能力建设的若干成果，以期为研究院科研生产模式转型寻找新的突破途径，理顺各个科研主体之间的衔接关系，推进科研模式转型，进而为研究院型号研制的各个层次和领域提供借鉴经验，提升企业竞争力。

一、项目办组织级能力建设的整体思路

当前，研究院科研生产模式转型正处于深入推进关键期，提升项目办这一前沿阵地的组织级管理能力是提升企业竞争活力、高效完成科研生产任务的重要途径。

组织级能力是指组织完成多项目标或者任务所体现出来的素质，组织级能力的范畴非常广泛，小到一个团队、大到一个企业都涉及组织级能力。组织级能力的需求也是随着企业面临的任务形势而变化的，需要在不同时期动态调整组织能力的需求，组织级能力对企业发展起到了至关重要的支撑作用。

1.指导思想

贯彻落实研究院全面深化改革总体要求，坚持目标导向和问题导向，根据研究院战术领域型号研制的新常态，以研究院科研生产管理模式转型总体方案为指引，以“项目按管理与总体部管理一体化”为出发点，结合以往型号管理经验和先进管理理论，综合考虑管理流程、管理接口、管理环境、管理团队等要素，特别要着眼提高操作实施层面效率，提炼以往成功经验和成果，创新项目办特色管理手段，研究制定战术领域项目办组织级能力建设方案，推动战术领域项目办从1.0向2.0阶段转变，进而通过实践不断完善，实现效率和效益的双提升，以推动研究院可持续协调发展取得新突破。

2.整体思路

项目管理已经发展成为一门理论体系建全的学科，并在诸多领域证明是有效的。而系统工程更是一门复杂专业的学科，其核心理解是“元素+关系+环境”。

航天型号管理需要系统工程与项目管理2种思维的有效结合。在型号项目办2.0阶段，整个型号项目管理正在经历从原本自我独立式型号管理向综合统筹、精细集约的型号管理转变，针对本阶段新的特点和暴露的问题，型号项目办的工作思路也应当顺势而为。

规则化。对院内厂所的管理、协调从依靠行政关系管理为主转变为企业化的合作，企业关系更加依赖规则和契约精神。目前，各个型号项目办在型号资源保障方面还是遵循“丛林法则”，即型号“两总”和项目办越强势，保障资源越能到位。在研究院“企业化”的过程中，内部“约定规则、遵守契约”的文化需要培养，同时也允许“丛林法则”继续存在，以鼓励型号内在发展活力，两者可相辅相成。

推动型号项目办组织级能力的建设，通过组织级能力建设重新梳理和完善项目办管理中的规矩，并明确对厂所的要求和规则，这就是“规则化”的一个过程。

组织化。型号项目办成为派驻机构，同样需要向心力建设和人才培养。型号项目办应从依靠个人独当一面管理为主转变为个人独当一面与组织级保证协同，采用类似“产品保证”的思路，依靠组织级能力提高管理质量；组织级能力的增强，可以有力地应对多型号并举的局面，以保证项目办的管理质量。

专业化。从原本依靠经验管理为主转变为充分利用现代化的项目管理理念、方法、工具，针对战术型号特点精细开展好项目管理工作。其中，针对批生产和研制的不同特点实施不同策略，注重技术和管理的融合，并在顶层策划和日常管理中提升“技术、计划和产保”3个流程融合的意识。

本地化。型号项目办挂靠总体部之后，兼任了型号项目管理和总体部项目管理的双重职责，在履行总体部项目管理时需要做到本地化，从原来可以只对厂所调度系统协调转变为兼顾对口总体部设计师系统协调，以适应对研究室协调的环境。

总体来说，新形势下型号项目办工作依然需要继承原有的经验和优势，遵循先理后管的原则，梳理好型号管理的脉络，突出强化顶层策划能力，并在顶层开展效率优化，重点识别型号研制过程中不同时期的主要矛盾，以确定该阶段的中心任务。在此基础上，适应转型发展期新的环境要求，对项目办自身管理思路、方法、工具、手段进行创新，不断将个人优秀的管理经验固化、整理，逐步形成项目办的“组织级能力”，从而促使项目办管理能力提升走上良性发展道路，推动项目办从1.0向2.0阶段转变。

型号项目办“四化”最终要落实到组织级能力上，根据当前形势，针对项目办工作中突出问题，识别出当前阶段项目办需要重点建设的8项组织级能力，其现状和需求见表1。

8项组织能力相互联系、相互支撑，协作完成项目办的管理任务，保证型号研制顺利开展。组织化能力和人才培养能力是基础，旨在保证项目办团队运行；目标管理能力是引领，旨在引领型号任务规划方向，同时促使厂所从被动式计划管理转变为主动式目标管理，增加厂所策划的主动性和空间；任务策划和任务分解是关键，是项目办运行的主要内容；闭环管理是力量，旨在通过抓落实、抓推进体现项目办的力量；预警管理、质量管理是保证，旨在保证项目办工作的安全边界。8项组织级能力之间关系如图1所示。

表1 转型发展期组织级能力的需求

二、项目办组织级能力建设的具体框架

在识别出型号项目办8项组织级能力，并定义了能力需求之后，需要推进8项组织级能力建设，落实在规范、方法、工具、制度、机制中，以使组织级能力变成实际，并通过实践不断再认识和完善规范、方法、工具、制度、机制，进而让8项组织级能力得到不断提升。同时，将对应8项组织级能力的具体建设标的组合便形成了“1+5+1”组织级能力建设的整体框架，即1个规范、5个工具、1个机制，具体对应关系如图2所示，具体框架的建设标的及建设内容见表2。

图1 组织级能力之间关系

三、项目办组织级能力建设实践成果

针对设计的组织能力建设框架，在某战术领域项目办开展了部分试点工作，经过一段时间的实践，形成了一些初步成果。

1.项目办全员行为公约

从“基本守则、劳动纪律、科研管理、综合管理”等维度给包括型号“两总”在内的项目办成员确定意识守则、工作规则以及规范、协同机制。其中，行为公约对外强调尊重、沟通、理解，对内要求责任、闭环、协同、自省，进而奠定项目办组织文化，达到“组织化”效果。经实践证明，行为公约起到了很好的约束和凝聚作用。

2.项目办项目管理过程记录集

通过创新管理工具建立项目办项目管理的“仪表盘”，从而达到四大效果：一是有效促进和加强项目办成员对计划分解的条理性，特别强调技术策划、技术流程和计划流程的融合；二是加强协调过程的记录，以及对阶段性结论的记录，以提高决策效率；三是加强对任务的闭环管理，对每项任务是否完成做到一目了然；四是可做到项目管理的过程追溯。

某项目办已试点使用项目管理过程记录集，开展了型号任务策划、任务分解、过程管理、闭环管理工作，经过近半年的实践可以实现预期的四大效果。

3.项目办任务包管理办法

创新项目办任务包管理办法，并将其作为项目管理的“控制器”。为更好地开展型号复杂系统工程管理工作，以及协同管理型号项目办、各厂所之间的工作接口，需建立有效的责权清晰的协同体系，强化主动作为的作风，在年度计划等常规性管理手段基础上增加“型号项目办任务包”管理手段。

任务包中的3个重点分别为：一是针对专题性、临时性的相对复杂、多厂所协同的任务，顶层开展技术流程、计划流程策划，合理分解任务，形成任务包；二是伴随任务包的分解，明确接口清晰的各级执行责任主体和各级交付成果，有效协同各级执行主体主动作为，最终共同完成型号任务；三是任务包的重点是科学合理分解任务，明确任务输入输出，明确交付成果和交付标准。

图2 组织级能力与建设框架对应关系

表2 组织级能力建设框架具体内容

某项目办已试点使用项目办任务包管理办法，开展了型号任务策划、分解管理工作，经过近半年的实践，项目办、厂所、研究室之间的协作分工界面更加清晰，厂所主动策划、主动反馈方面有所提升。

4.技术、计划、产保3个流程融合模板

总结以往型号研制经验，梳理各个专业“技术、计划、产保”3个流程融合的模板（见图3），其中将研制工作按照院级、所级、部门级、个人级4个层次分解，按照流程排序明确输入和输出，以及强制产保内审点，注明可参考设计文件样板、历史归零教训，预估工作需要的时间资源、试验资源、人力资源，为型号策划、计划编制提供输入和支撑，同时也能促使项目办做好总体部“本地化”转变。

某项目办正在组织、推进3个流程融合模板的编制工作，在编制过程中，不同型号的调度、设计师提供了各自的经验，大家相互启发，使这项工作得到了大家的认同。

5.人才培养机制

图3 技术、计划、产保3个流程融合的模板

将“师带徒”的人才培养模式转化为以发展需求为牵引的系统化培养模式。员工能力的发展必须符合企业以及专业发展的要求，对管理专业发展需求的梳理与规划是员工能力培养的基础，项目办可按其作业剖面完成管理专业划分与规划，作为人才培养的基础与纲领。系统化的培养模式还需要有一定的组织手段来推进，可采用课题的方式让员工接触、理解、实践新的技术与方法，并有计划地组织培训、交流、讨论，使员工的技术水平得到共同提升。

以前在总体部某研究室开展过本项人才培养机制实践，很好地帮助设计师开展自我学习和自我提升，特别是能为年轻设计师设定个人能力年度成长目标，增强年轻设计师的方向感，提升自我奋斗的积极性。

通过对战术领域项目办组织级能力的需求、建设思路和建设框架进行研究，并结合项目办自身的实践提炼成果，以期能进一步提高企业对项目办组织级能力的关注，通过对组织级能力的提升更好地促进项目办做好2.0阶段的型号工作，实现企业的转型发展。

任何突破性的尝试都要付出成倍的努力，战术领域项目办组织级能力建设工作还有很长的路要走，需要引起管理部门的重视，并统一各项目办的思想，投入一定的精力开展专项建设。未来，从事型号项目管理工作的从业人员将从中受益，并将在效率和效益上有很大收获。