学校中层干部队伍建设中的梯度目标设置

张燕飞

【摘  要】本文以理论与实践相结合的方式，依托学校目标管理理念，根据中层干部的实际岗位，运用合理的梯度目标设置，倾心建设一支“风格高、业务精、想干事、能干事、会干事”的中层干部队伍。

【关键词】中层干部;队伍建设;梯度目标

美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在三间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的两只猴子伤痕累累，第三间房子的两只猴子也奄奄一息，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果伤痕累累，第三间房子的两只猴子虽然做了努力，但因为食物太高，够不着，饿得奄奄一息，只有第二间房子的两只猴子先是各自凭自己的本能蹦跳取食，最后，随着食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，如此，每天都能够取得够吃的食物，很好地活了下来。虽然做的是猴子的实验，但在一定程度上也说明了人才培养与目标设置的关系。目标过低，人人能干，體现不出能力与水平，容易造成内耗式的争斗，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。

目标太大，尽管努力了却不能及，往往也体现不出能力与水平，甚至埋没、抹杀了人才，犹如第三间房子里两只猴子的命运。只有目标设置难度适当、循序渐进，恰似第二间房子里的食物，这样才能体现出能力与水平，发挥人的能动性与智慧，同时，相互间的依存关系也能促使人才间的相互协作，共渡难关。受此启迪，我运用学校目标管理理念，依据中层干部的实际岗位，运用合理的目标设置，倾心建设中层干部队伍，成效显著。

一、科学设置梯度目标，善于将总目标分解为可行目标

调查显示，学校中层干部队伍建设中存在这么几个问题：1.职责权限难以划清，容易出现部门本位化倾向。在目标管理过程中，学校中层各处室之间常常出现执行任务时泾渭分明，承担责任时互相推诿，成果总结时有功相争的本位化倾向，这必然会干扰学校整体目标的实现;2.目标容易产生偏差。由于目标管理强调目标体系的双向建构，强调组织体系“牵一发而动全身”的超稳定性，对环境变化的适应力表现为僵化有余、弹性不足，适应形势发展的性能偏差;3.过分强调目标管理，忽略人性管理。目标管理作为科学管理模式的主流代表，也存在一个弊端，就是只重视刚性管理，忽视人性管理，一味强调严格的规章制度和明确的责任分工，而其实在管理实践中，还有大量的非理性因素在发挥着重要作用。

由此，校长可根据一定时期内学校事业发展的方向确定总目标，然后将总目标层层分解，逐级展开，通过上下协商、制定出各层次，以至每个人的分目标，使总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而建立起一个自上而下层层展开、自下而上层层保证的目标体系，最终把目标的达成情况，作为考评管理成绩和效果的依据，从而形成全员参与、全程管理、全面负责、全面落实的管理体系。

二、注重目标管理过程，努力让中层干部明晰奋斗目标

一方面校长室学年初研定主要工作目标和任务，并将目标和任务分解到相关处室，确定好各处室的主要工作目标和任务。校长室和各处室在认真调研的基础上制定符合实际、务实可行、经集体努力可以实现的目标和任务，并尽可能将其数字化，便于考评。另一方面，校长室与各处室就主要目标、任务和要求分别签订目标管理协议书，同时，校长室和处室领导也分别与其所直接管理的下属签订目标管理协议书。学校与处室、领导与下属双方就主要目标与任务、权利与义务、条件与保障、奖励与惩罚等项内容在协商的基础上达成书面协议，期限为一年，到期协议自动终止。为了保证“目标管理”实施到位，我十分注重目标管理的过程，出台了中层干部岗位目标量化考核评价细则，制定出各类相关的奖惩激励保障措施，并与中层干部签订了岗位目标责任书，每周对中层领干部的工作量、常规性工作、突发性工作、师德师风建设、廉正建设、教学教研等方面进行评定，既有定量的评分，又有定性的评价，其过程管理纳入中层干部岗位目标考评记载，实行每周一通报、每月一公布、一学期一总结一结算，最后再对每位中层干部进行年度考核，考核结果纳入绩效工资浮动范畴，拉开距离，奖优罚劣，极大地调动了中层干部的积极性，使中层干部明晰了自己的奋斗目标，并努力将自己应承担的责任落到实处。

三、提供目标落实保障，助推中层干部完成目标执行力

执行力直接关系到学校管理效能，学校中层干部执行力直接影响着学校各项制度是否能够很好执行和落实。有一个公式，从管理高层到基层执行层，每级执行上级任务的90%，那么，最后落实的只有目标的59%。这就是著名的90%法则。而执行就是百分之百的落实，就是预期目标与最终结果的高度一致，没有百分之百的落实，中层干部做的就是完成任务而不是执行结果。中层干部不但要在条线岗位或分管事务上得到锻炼，更重要的是在一个“基层点”岗位上多角度历练。这个点，可以是一个班级，可以是一个教研组，可以是一个比较重要的任务或工作。在这个“点”上，既要做教学工作，又要做科研工作、后勤工作;既要面对教师，又要面对学生、面对家长;既要抓好教学业务，又要抓好德育和学生管理。在这个“点”上，要练就“会管”的技能，增强“善理”的本领。例如，在组织方面的工作上，要提高统筹能力、计划能力、整合能力;在协调方面，要提高上下级之间、横向之间、下属之间的各种关系，理顺工作联系和人际关系;在应急方面，能够面对意外事件迅速做出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决等等。因此，中层干部，只有在这样的“点”上多做实事，经受锻炼，才能提高各方面的经验，历练各种能力，因为真正的执行是执行结果。

四、不断夯实综合素养，引领中层干部掌握服务的技巧

1.给每一位新上任的中层干部都配备了师父，师父大都由近年来退居二线的原校长、副校长担任，通过师父的言传身教，及时指出管理过程中存在的问题;2.组织新上任的中层干部参加各类参观培训，不断提高中层干部的个人能力和思想素质，树立中层干部在群众中的威信;3.实行科学的考核评价、激励机制，促其上进。中层干部工作绩效要与奖惩相结合，奖惩方法越完善，对教职工的激励作用越大。

但要注意的是，校长室要注意克服两种不良的心理：一是任人唯驯。任人使用都以自己的标准为根据，只重用听话的，善于体察并贯彻领导意图的。如此用人，学校只有走下坡路。二是论人唯心。不深入实际，不和教职工打成一片，凡事听汇报，而且只喜欢听顺耳的汇报，却不进行调查研究，只根据主观印象论人。在实际工作中，校长还需要多和中层干部沟通，善于发现中层干部的优点，勇于接纳中层干部的不足，对于中层干部的工作和生活也需要经常关心，同时，校长应该对全体中层干部一视同仁，不能厚此薄彼，以保障各部门之间各司其职，分工合作，互相沟通，形成合力。尤为重要的是，应该充分征求班子成员的意见基础上出台一些重大管理举措，认真对待不同意见，使管理举措更加完善。这样可以使管理举措变成集体智慧结晶，进而产生认同感。

五、结语

新课改背景下要促进学校管理创新，就需要站在更高的角度，转变思想、勇于实践，在理论与实践的不断发展中孜孜以求地探索中层干部的管理。建设一支“风格高、业务精、想干事、能干事、会干事”的中层干部队伍，设置具有一定梯度性目标是必然选择。

（责任编辑  袁 霜）

[参考文献]

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[2]龙宝新.校长办学领导力的内涵与历练[J].教育科学论坛，2016（9）.

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