浅谈中小型民营企业的全面预算管理

摘要：全面预算是企业管理真正的集大成者。预算是对企业战略目标的承接，是链接企业各个部门运行的关键，建立和用好预算是企业发展的根本之路。本文探讨了中小型民营企业的全面预算管理的重要意义，对其现阶段存在的缺乏预算的应用环境、预算目标不明确、预算过程控制缺乏力度和考核指标设置不合理等问题进行的分析，并提出了相应的对策建议。

关键词：全面预算;中小型民营企业;绩效考核

一、中小型民营企业全面预算管理的重要意义

任何企业都是资源有限、能力有限、时间有限，怎么将资源有效分配，发现企业经营中的“瓶颈”，是企业要获得高效持续发展必须解决好的问题。预算就是做好企业整体管理的最好抓手，全面预算是围绕战略目标展开，对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行的全面预测和筹划，并对过程加以控制与分析，对结果加以评价和反馈的管理活动。预算是沟通内外、牵引上下的好工具。协调企业总目标与子目标，长期目标与短期目标，整合各部门，让其相互理解，行动一致，为企业目标的实现提供合理保证。一旦实施全面预算，企业中薄弱问题就会暴露，目标与问题的因果关联就会呈现，这有助于我们找到解决问题的路径，并及时采取措施，促使战略更好地落地。

二、中小型民营企业全面预：算管理中存在的主要问题

（一）缺乏预算的应用环境

全面预算管理是需要基础环境的，如战略目标，组织架构，内部管理制度和信息系统等。在中小型民营企业，战略目标不明确，如昨天说要做什么，今天说的又与之不同，不仅让执行部门难以适从，更打破了企业的资源配置。缺乏全面预算管理组织体系，尤其是预算决策机构，老板往往交给财务部门来领导预算，就束之高阁了。信息系统的不完善，缺乏数据的支撑，是预算难以展開的致命环节。

（二）预算目标不明确

脱离实际，追求高增长、高利润，是目前中小型民营民营企业在做预算过程中碰到的重要问题。预算目标不具有可行性和适应性，预算被形式化，预算不仅没有成为管理工具，还变成了企业的负担。

三、预算过程控制缺乏力度

预算过程包括预算编制、预算执行和预算考核。俗话说，钱要花在刀刃上，在预算编制过程中，缺乏对预算草案的审查与平衡，难以较好地调整和分配有限的资源。在预算执行阶段，缺乏预算与实际差异之间的深度分析，难以找到关键点。并由此难以分清责任归属，较难做出相应的预算考核。

四、考核指标设置不合理

预算，是上接战略，下接绩效。绩效促使预算落地。绩效指标的设置，对员工的行为导向尤为重要。目前中小型民营企业习惯拿净利润、营业额来考核员工。营业额考核销售人员合理，可用来考核工程师就不恰当。净利润考核总经理合理，可用来考核部门经理就不恰当。因为这不是考核对象在其岗位上能控制的事。指标设置不合理，严重挫伤了员工积极性，增加了部门之间责任推诿现象，而问题仍没解决，事情仍没向前推进。

五、加强企业预算管理的对策建议

（一）建设预算的应用环境

1.明确企业战略、经营战略

预算，牵一发而动全身，只有明确了要什么，才能规范做什么。全面预算是将企业战略规划和经营目标细化分解到部门的具体工作目标和行动计划，并配以资金来保证实施。中小型民营企业在竞争激烈的市场中赖以生存和扩大，规模较小，经营灵活，相对国有企业、外资企业、大型民营企业来说，伺机而动，就是它的一大特点或是竞争力。但也正因此造成管理相对混乱，预算难以实施的主要原因。市场的日趋成熟，必然要求每个企业由机会导向转为能力导向。能力，才是在市场上立足的根本。企业战略、经营战略的明确就成了始于足下的第一步。

2.建立与完善预算的组织架构

全面预算，业务范围全面覆盖。产、供、销各个环节，人、财、物各个方面都纳入预算管理，这势必要求全员参与，上到股东、董事、经理，下到每位基层员工。要设立全面预算的决策机构，让企业最高领导入担任预算总负责人，将预算自始至终推进，让预算的推动有坚实的权力保障。开启预算动员会，让每一位成员都有强烈的责任感和意识。签订责任书，让大家都有一种承诺，清楚并记得自己的担当。同时，注意签署保密协议。

3.建立严谨与合理的预算调整制度

全面预算一旦确定，就不要轻易调整。不认认真真跑一趟，又怎么知道哪里行，而哪里确实不行呢。预算的作用就是发现问题、分析问题、找出解决问题的路径，让企业持续提升。做到不轻易调整，可以设置调整的范围并将其写进预算制度中，如政策法规发生了重大变化，致使预算基础不成立;企业内部出现重大调整，导致原预算不适用;出现不可抗力，导致预算执行不可能等。还可以用分配机制加以约束。如达成基本目标，把总奖金的多少比例发给全体员工，达到冲刺目标，把总奖金的多少比例发给全体员工。分配机制与每位员工的利益切身相关，势必引起大家重视和坚持。

4.建设完善的信息系统

信息的收集做到及时、准确。依据决策需要，进行信息的分类与分析，并将其及时传递。可运用会计核算系统、财务报销系统、人力资源系统、ERP等业务系统，联成信息网，为预算的编制、执行、控制、考核提供数据的支撑。

（二）设立符合企业发展的预算目标

1.依据企业的发展阶段来制订

预算目标，并不是喊形式上的口号，也不是要求所有的指标面面俱到。不同的阶段，可以制订不同的目标。如初创阶段，重点可放在市场的开拓与产品的开发;成长阶段，重点可放在利润;成熟阶段，重点可放在内部的成本费用上。

2.依据企业的资源来制订

设立预算目标，通常要考虑以前年度和上一年度的实际经营情况以及本年度将会发生的重要事件。如年度收入、利润、应收账款、资产负债率，重大融资的引入等。在确定目标的过程中，我们可运用几何平均增长率法、上加法、本量利分析法等理性的思维方式来确定，避免出现脱离实际的主观良好愿望的目标，使预算目标具有可行性、适应性。

3.依据模拟财务报表来制订

模拟财务报表，可以帮我们找到事情和数字之间的关系，找到收益和支出的关系。这样，我们制订的预算目标就更易落实。我们可以通过两个维度来模拟。

第一，想要赚取的利润。此分三步可完成。第一步，编制客户贡献表。此表让我们知道企业的盈利空间，并且知道哪些客户在哪些产品上产生多少利润，同时，通过此表引导销售卖公司擅长的产品，而不是在市场上随便带回信息，让研发部门忙新品。第二步，编制费用比率表。可运用比率法或定额法，对成本费用加以控制。第三步，利润表在前两步基础上自然得出。

第二，依据业务，编制出对资金的需求与流动。此分四步可完成。第一步，编制销售预算及预计收款表。结合市场需求与本公司擅长的产品来编制。注意：把定制产品与标准产品分开。第二步，编制生产成本预算及预计付款表。第三步，编制人力成本及变动费用预算。第四步考虑投资与融资行为。完成这四步，对资金与业务的匹配是否合适，心中就有数了。

（三）加强预算的过程控制

1.加强对预算方案平衡性的审查

无论我们采取何种預算编制方法，最终形成一个预算草案，审查它的平衡就尤为重要。它关系到接下来的执行最终是否能落实。不仅审核它是否符合战略，是否在可接受范围内，更审核资源是否能与之匹配，以此来调整经营节奏。

2.通过数据分析，找出预算与实际的差异原因，并相对应找出解决方法

通过差异分析、对比分析、因素分析等方法找到原因。如因内部执行导致的预算差异，分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核。如因外部环境变化导致的预算差异，应分析变化是否长期影响企业的发展，并作为下期预算编制的影响因素。

3.召开预算分析会

动态了解预算进程，分析会就是一个很好的呈现。分析会，是成员聚集在一起集思广益的时候。这个会议要开得有成效，与会前的充足准备分不开。会议前，把预算与实际差异列出来，责任部门找出具体原因和解决问题的建议，重点提出不能解决的、需要商讨的、需要其他部门配合的、需要资源的事项。相关部门或领导在会议前，对此情况进行了解，并从不同角度找到自己的方法。这样，在召开分析会时，只需花少量的时间把整体进程和问题过一次，重点放在对问题的解决上，各抒己见，共同分析，并以此达成共识，形成新的出发点。

4.依企业特点、岗位特点设置合理的绩效考核指标

绩效指标的设置，并不是千篇一律的，应依企业特点和岗位特点来设置。如对一家贸易公司总经理的考核进行指标设置，重点考核应在资产周转率。因贸易公司制胜的秘诀在“快”。考核的过程就是逼着管理者变快的过程，采购速度要快，周转要快，卖得要快，这样才能完成指标要求。如对工程师的考核进行指标设置，重点在工程进度、成本控制和质量上。合理的指标设置，引导了员工在工作中的重点，也激发了员工的潜能，让事情朝着实现企业目标发展。

六、结束语

如何提高自身盈利水平，利用企业资源，抓住市场机会，需要我们在经营过程中拥有一种思维体系，拥有一套解决问题的工具，而预算就是这样的思维和工具，具有系统性。以预算为始，打通企业经营，联通客户策略、产品策略、组织策略，让整个逻辑环环相扣，最终实现我们的战略目标。

参考文献：

[1]秦红桂.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].时代金融，2018（4）：145-146.

[2]贾君新.全面预算管理在中小型企业中的探讨[J].中国市场，2018（13）：145-146.

[3]许诺，耿静.中小企业全面预算管理推行与实践[J].财会通讯，2015（11）：96-98.

作者简介：

韩菡，广州同利科技服务有限公司，广东广州。