大型集团人力资源管理成熟度评估体系的应用

● 周子路

一、模型的构建和应用

构建和应用人力资源管理成熟度模型具体内容如下：设计相关指标、设置具体指标权重、评价指标方式、改进工作等。

（一）设计指标

以云南某集团作为实例，指标体系设计如下，该体系拥有4 个一级指标、20 个二级指标和43 个三级指标，并且明确定义这些相关指标。这三级指标之间的层次关系是面—线—点，它是从理论到实际操作、从宏观再进入到微观、从开始到结束，是一个逐步分解的过程。在三级指标当中，约有60%的指标属于量化型的，剩余的40%属于评价型。以数据为基础进行量化计分就称之为量化型指标；通过专家评价法，以访谈、资料分析、问卷调研等方式进行评价计分就称之为评价型指标。

（二）权重设置

人力资源管理成熟度各项评价指标重要性就是权重，设置指标权重通常要遵循 ：一级指标要保证其处于在15% ～35%单项权重范围之间，二级指标不要超过 10%的单项权重为宜，三级指标通常在1% ～ 5%的单项权重。在实际应用中，企业可采取专家会议的方式，根据自身所在行业、发展情况、人力资源管理的基础工作等相关特点，安排适宜的个性化的权重。

（三）评价方式

对于人力资源管理成熟度模型的评价方式需要进行对比历史成绩、对比计划目标、对比标杆实践等多种角度评价的原则。要依据各项成熟度的等级描述进行具体的评分，要基于数据对量化型指标进行客观的量化计分，运用专家会议法，通过标杆对照、访谈、资料分析等方式，针对评价型指标进行综合评价计分，确保其整体的成熟度评价客观和公正。

1.量化型指标的评价。量化型指标主要采取的是对比历史值、对比计划目标值进行的评价，以此作为根据，确定出各项指标的得分。比较历史值，通常是与过去的三年历史相关数值进行比较，衡量出该项人力资源管理工作与历史相比是否有所提升和进步。就拿“校招中重点高校毕业生比例”为实例，在过去两年中达到了最高值，所以这项指标量化为5 分如表1所示。

表1 量化型指标的评价示例一

比较计划目标数值，通常看的是比较结果，从而将当前人力资源管理现状进行衡量找出差距。 以“关键人才到岗率”指标作为实例，在 2018年度集团的到岗率为 86%，与评分标准进行对比发现，这项指标量化为 4 分如表2所示。

表2 量化型指标的评价示例二

2.评价型指标的评价。采用专家会议法的方式进行评价型指标的评价，需要以有相应的评分标准和实际情况作为基础，专家团队针对当前成熟度状况进行衡量找出差距。通常设置35 个等级的评价型指标的评分标准，将这项人力资源管理工作的成熟度水平进行清晰的描述。就拿“任职资格标准完善性”指标作为实例，分为“优秀、一般、待改进”三个等级的评分标准，对应的每个等级都有其各自的标准描述和具体的评价分值，如表3所示。

表3 评价型指标的评价示例

在评价时专家组需要获取大量的信息用以对工作的实际运行情况进行科学合理的评分，这些信息主要包括：分析管理制度、员工访谈、调查问卷、对比最佳实践标杆等。拿“任职资格标准完善性”这一指标来说，专家组将资料分析法、访谈法、标杆对照法进行了综合，对该指标进行了科学的评分。（1）资料分析 ：专家组针对相关的管理制度进行了调阅，并且分析诊断了这些资料。（2）访谈分析：专家组针对部门员工做结构化访谈，重点放在员工任职工作短板，（3）标杆对照 ：集团近年来始终将华为公司作为标杆，一直向其进行系统学习、掌握该公司的人力资源管理实践，比如：华为在进行任职资格认证上主要采取以下几点做法 ：①由专业资格认证小组负责资格认证。②对于一、二级认证可采取委托主管直接进行评议。③资格认证小组进行三级以上认证集体评议，评委要具备更高资格。④进行三级以上的认证时，资格认证小组组长不能由申请人主管担任。从分析对标的情况看，无论是流程还是设计机制，集团任职资格认证工作与华为相比还存在着差距。根据对上述管理制度资料的分析、人员的访谈、对标分析，参照评分标准，专家组给出的评分为3分，即该集团基本具备相应的任职资格评审体系，但是对于工作权责和流程不够清楚，基本条件被过于进行强调，评审方式相对单一，具有很大的完善空间。以人力资源管理成熟度模型为基础，各项评价指标的得分，得出综合得分。计算公式为：人力资源管理成熟度综合得分 = ∑各项人力资源管理评价指标对应成熟度等级的评价得分。

（四）工作改进

通过对人力资源管理成熟度进行评价和诊断，可以让集团清楚地认识到在人力资源管理方面所具备的优势和不足，从而将工作中存在的短板和差距找到，明确今后人力资源管理工作前进的方向。集团整体评价得分处于良好以上，具备较为完备的人力资源管理制度体系，并且具有充足的资源投入。但是从诊断成熟度来看，具有较大的提升空间：①在人力资源顶层设计上，该集团需要将系统思考完成，着力于打造高水平的人才队伍，并且将人才队伍的活力进行提高，将人才的创造能力与效能进行充分的发挥，支撑起集团的发展。②在执行人力资源管理的政策上，管理者需要达成共识，将人力资源管理工作进行有效梳理，实施对人才的专项培养，为其设计全生命周期的人才管理方案，尽快完善公司核心人才队伍的建设。③对于人才管理工作的配套政策要进一步的完善，比如建设内部人才流动机制以及奖励约束机制等。

二、应用建议

以构建集团人力资源管理成熟度模型和应用作为实例，该系统对构建逻辑和操作要素进行了科学的展示，但在应用成熟度模型时，仍需要注意以下问题

（一）成熟度模型的个性化评价内容设置

企业具有各自独立的行业属性、发展模式和管理理念，所以在实际应用人力资源管理成熟度模型时，不能够照搬照抄，而是要根据企业情况、管理需求、人才现状，对人力资源管理的评价指标、权重和标准进行适当的调整。

（二）评价是为工作改进服务的

对于人力资源管理的评价是一种工具和方法，科学的改进人力资源管理工作才评价的目的。所以要以诊断人才管理成熟度为基础，集团需要对现有的人力资源管理工作进行反思和研讨，找出差距和短板，进而明确今后工作提升的方向。

（三）人力资源管理是一项长期的系统工程

人力资源管理的评价强调的并不是全面，集团可以挑选出重点指标进行评价，重点指标选择的标准不仅可以达成集团中长期人才战略目标，而且对于集团短期也要兼顾到落实人力资源工作的重点。

三、结束语

集团成熟度评估体系借鉴大量的行业实践经验，通过科学分析，全面准确地诊断把脉了公司的人力资源管理体系，并且对于管理提升进行了有效的推动，这对于该行业中相关的人力资源管理评估体系的建设开发具有重要的意义。