业财融合视角下的医院财务精细化管理提升

边江

摘 要：医院财务管理应从简单的记账、算账、报账的财务会计核算，提升到业财融合下的将全面预算做为抓手、进行精细化成本核算、做好内部绩效分配、规范资产管理、强化内部控制、提高外部绩效评价水平的精细化管理。从而为医院预测、规划、决策、控制和评价等提供真实、有效的管理会计信息，为医院健康、科学、可持续发展做出应有的贡献。

关键词：医院财务管理;业财融合;管理会计

0 前言

医院自身发展的需要及外部环境的变化，都对医院管理水平提出了更高的要求，从而对医院财务管理水平也提出了更高的要求。我们不能再仅限于记账、算账、报账，不能再仅限于提供收入、支出、结余等财务会计信息。而应该强化业财融合下的管理会计工作，即业务部门与财务部以信息化技术和手段为支撑，实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等一系列管理活动。更多的财务人员应从核算职能转型到管理职能，从一名记账会计转变成管理会计，从而实现医院财务管理由简到精、由粗到细。怎样才能做到上述提升呢？

要做到医院财务精细化管理提升，业财融合是关键。业财融合首先要求财务人员走进业务的前端，财务人员要了解业务活动，看到业务数据，从而参与到业务规则制定。根据医院的战略部署，一定要倾听患者的声音、了解患者的需求，一定要倾听各业务科室的声音、了解各业务科室的需求，并不断致力于患者、各业务科室体验的提升。财务人员应该走出财务办公室，走进业务、走进流程、走进数据、走进系统。这就要求财务人员要不断拓展认知领域，不单要熟悉会计，还要熟悉业务和技术，财务人员要懂业务，财务人员要成为通才。这是业财融合成功的关键。

业财融合还必须改造传统的财务组织，要根据业财融合的要求完成相应的小组、部门等组织架构，培訓、配备能力可以胜任的相关财务人员。

业财融合下的医院财务管理水平提升应从以下几个方面入手：

1 将全面预算作为抓手

全面预算不同于传统预算，包括业务预算、财务预算、资本预算等各个方面，包括确定医院战略目标、确定预算目标、进行预算编制、预算执行、决算及预算考评的全过程。

医院预算编制可采用零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算等方法，信息化支撑下还可以实现滚动预算。医疗业务指标可采用先上后下的方式，而运营支出、项目支出等可采取先下后上方式进行编制。

预算应该嵌入到业务中去，强化预算执行中的控制，还要做好预算分析，并应将预算管理与绩效管理相结合进行考评。

2 以精细化成本核算为基础

通过精细化成本管理有效降低成本支出，从而减轻患者负担、提高医院经济效益是医院财务、经济管理的重中之重，具有激励与效益双重功能。成本核算首先要根据需要明确成本对象及责任中心的划分，即医院、科室、项目、病种等不同层次的核算单元。成本核算要与会计核算一体化，而不能相互分离。可采用作业成本法等方法归集直接成本、分摊间接成本，然后再核算出各单位成本及总成本。

在成本核算过程中应遵循“算为管用，算管结合”原则，应将针对不同级次的管理者的可控成本作为重点，最终服务于降低成本等管理的需要。

3 做好内部绩效分配

绩效分配被称为“指挥棒”，堪称是“一门艺术”。当代国际最通用的绩效评价方法应该是著名管理学家卡普兰的平衡计分卡法（BSC）了。这种方法摒弃了原有的只注重财务指标的理念，而从四个维度“平衡地”对单位绩效进行综合评价：财务指标维度、客户满意维度、流程与质量维度、学习和成长维度。平衡计分卡绩效管理办法着眼于单位长远、可持续发展，避免了原来单纯财务指标的短视效应。其缺点主要是常常不能将各个维度具体到对个人进行的评价中去。通常各单位会根据平衡计分卡原理，结合自身具体战略制定出关键绩效指标（KPI）来进行具体的绩效评价。关键指标可从单位分解到部门，从部门分解到班组，从班组分解到个人。

医院绩效管理是医院战略落地的载体，是构建和强化医院文化的工具，是医院价值分配的基础，是提升医院各项管理的有效手段。医院绩效管理应坚持公益性，保持高效率，调动积极性，发展可持续。绩效分配要做到机会均等、过程透明、结果可控、按岗定酬、优绩优效。

医院绩效管理要求“两个切断”：切断科室经济收入指标与医务人员收入分配;切断医务人员收入与处方、检查、耗材等收入联系。“一个转变”：转变科室收支结余提成分配。“八项要素”：岗位工作量、服务质量、病种难易度、成本控制、费用控制、患者满意度、医德医风、临床科研与教学。

医院绩效分配管理也可借鉴“平衡记分卡”的财务、流程、客户、学习与成长相结合的理念，合理设计关键绩效指标（KPI）。每月对临床科室的均次费用、合理用药、病人满意度、可控成本占比等关键绩效指标进行综合考核，考核结果直接与科室奖金分配总额相挂钩。要对医疗差错、医疗安全事故、病人投诉、病人欠费等重大事件进行考核奖惩。

医院绩效要充分体现学科特点：设置重点学科系数、医疗风险责任系数、体现儿科、老年科等社会效益。要合理设计单位工作量奖励额度。要推进高新技术、疑难病诊治、新诊疗模式，比如：收治指定的重点病种给予增加20%的奖励，开展制定的重点手术给予增加20%的奖励，加大三四级手术与一二级手术奖励的梯度差，日间手术奖励额提高20%。

要分级分类设定临床科室、医技、行政职能部门的核心考评要素：临床科室的内部绩效考核聚焦临床诊疗服务的提供过程及结果展开，既要包括数量、质量、效率、满意度等几个方面，也应有关注病种难度、科研、发展潜力等方面;医技科室应纳入人员学习、掌握新技术等指标进行考核。应更加侧重效率指标，包括服务流程效率指标和资产效率指标;行政部门主要服务对象是医院职工而非患者，所以行政部门的满意度评价主要是来自于院内评价，而非患者评价。具体表现为领导满意、临床医技科室满意、其它行政职能部门满意等。

当然，奖金只是激励手段中的一种经济性激励。我们不能忽视非经济性激励在管理中特别是团队建设中的重要作用，应实行全面薪酬激励制度，包括：金钱的报酬、内在的满足、成长的机会、肯定与赞赏等方面。

4 规范资产管理

医院资产管理经常存在着配置不合理、产权不清、账实不符、内控缺失、处置随意、使用效率不高、信息化手段落后等问题。强化资产管理要做到资产管理与财务管理相结合，实物管理与价值管理相结合，资产管理与预算管理相结合。

资产配置程序主要包括：编制计划、审核计划、编入预算等过程。资产使用管理主要包括：货币资产管理、固定资产管理、流动资产管理等方面，要做好资产绩效评价工作。医院资产处置方式主要有：报废、报损、核销、出售等。资产清查主要包括立项、申报、核实、账务处理等流程。

5 强化内部控制

做好内部控制，才能实现合理保证单位经济活动合法合规、合理保证资产安全和使用效率、合理保证财务信息真实完整、有效防范舞弊和预防腐败、提高公共服务效率和效果等五大目标。

医院内部控制要将风险与控制贯穿于设计、实施和评价全过程。主要包括单位层面控制和预算业务控制、收支业务控制、政府采购业务控制、资产控制、建设项目控制、合同控制等六个业务层面控制。

医院内部控制体系建设可按现状调研阶段、风险评估阶段、内控流程与制度建设阶段、信息化阶段等四个阶段来进行。内部控制既要全面又要突出重点。

6 参照对医院绩效评价体系

2019年元月，国务院办公厅发布了关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见。其中一级指标包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四项。二级指标包括功能定位、质量安全、合理用药、服务流程、资源效率、收支结构、费用控制、经济管理、人员结构、人才培养、学科建设、信用建设、患者满意度、医务人员满意度等十四项，要求分别采用定性与定量方法来进行评价。医院應参照对医院绩效评价意见精神，不断提升内部绩效分配水平，提升财务精细化管理各项工作。

7 大力提高信息化水平

做到业财融合下的医院财务精细化管理提升离不开信息化支撑。医院还应该密切关注大数据、移动终端、人工智能、物联网、云计算、区块链等新技术手段的发展及其在医院工作中的应用，紧紧跟上时代发展的步伐。

需指出的是，上述各个方面并不是相互孤立的，而是一个相互联系的有机整体：预算考评与绩效考核相结合，成本核算要与会计核算一体化，成本管理与绩效评价相结合，内部绩效分配要与外部对医院绩效评价相统一，内部控制与会计核算相协同，以信息化作为全面支撑等等。只有强化业财融合，综合考虑、系统运用各项核算与管理办法，才能共同发挥出医院财务精细化管理提升的作用。

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