浅析公司中层管理者绩效考核存在的问题及对策

王植

一、中层管理者的角色定位及重要作用

（一）中层管理者的内涵

企业部门经理、项目主管等均属于不同层级的中层管理者，而企业基层干部众多，且均在中层管理者的管理之下，可以说，中层管理者的跨越范围是最广的，而其权力大小、职权范围等的规定则与企业集权化程度直接挂钩。

（二）中层管理者的重要作用

企业经营运作过程中，需在很大程度上依赖中层管理者才能顺利开展业务，中层管理者不仅可以领导好基层干部，为企业后续积累中层管理干部储备力量，而且是企业经营与管理的核心人员，更是高层管理人员的后续储备力量。中层管理者在考核基层干部的同时还需接受高层管理人员的考核，因此其是企业开展绩效考核过程中不可忽视的一大重点。

二、A公司中层管理者绩效考核存在问题及原因分析

（一）A公司中层管理者绩效考核现状

A公司的发展趋于稳定，作为一家大型公司已步入成熟期，开展绩效考核工作，能进一步提升中层管理者的绩效水平，企业内部用人制度、薪酬改革制度等才能进一步完善，对此，其开展的绩效考核工作安排如下：

1.考核目的：通过开展绩效考核工作，着重展开对中层管理者的绩效考核评估工作，进一步带动企业用人、薪酬制度改革完善性的增强，确保企业人才队伍的优质化，确保企业全面民主评议、业绩指标考核的全面执行。

2.考核原则：公平、公正、公开；依托员工业绩状况、能力与职务统一性，借助实效性较强的激励制度和择优选取原则开展考核工作。

3.考核对象：企业内部各个隶属于职能部门（包括其所属生产一线、二级公司和股份公司的部门）之下的员工。

4.考核具体涉及：KPI完成状况、个人能力与岗位匹配度以及360度民主评议。就权重比而言，KPI考核结果占6，360度民主评议占4。

5.考核办法：

（1）选取与制定业绩考核指标

选择最具代表性的KPI，对该指标含义、权重、目标值、定量指标数据来源等加以阐述。

（2）KPI数据收集

以书面形式发布通知，向相关单位收集KPI数据。KPI数据来源单位需保障自身所提供数据的真实完整性，不得虚报、谎报，负责人需签署文件并加盖公章，将其封装上交给相关考评小组。

（3）制定360度民主评议问卷调查表

基于企业经营运作现状和评议岗位相关状况，裁定民主评议办法、题库等，制定出合理的问卷。

（4）明确划定360度民主评议参评资格

基于不同部门职能属性及业务相关性的不同来确定最终的参评范围。企业上、平、下级评议分别由企业高层管理人员、部门领导干部以及全体员工参与。

（5）问卷调查形式等其他事项

问卷统一采用电脑设计，采用现答方式，分类回收和分析；采用百分制评分制度，电脑统计调查结果。

（二）A公司中层管理者绩效考核存在的问题

1.绩效考核工作实施前未执行全面分析工作

A公司不重视工作分析，岗位责任书不够明确，依赖部门管理者签署的目标责任书约束力有限。多数管理人员未能形成正确考核意识，对于部门工作目标规划不够清晰，绩效目标的制定也非常混乱，在给下级安排任务和对下级进行管理过程中非常随意。企业在年初便不予设定发展目标，在目标缺失的情况下，加上中层管理人员工作分析落实不到位，绩效考核形同虚设，最终导致选取KPI指标过程中缺乏历史数据的参考，考核结果准确性大打折扣。

2.考核的客观性有待加强

A公司实施上、平、下级评议。就考核状况而言，平级评议的客观性较低，由于参评人相互之间有着颇为复杂的业务往来关系，出现不实判断的情况在所难免。而下级评议上级时，由于上级部门人数参差不齐，当遇到一个部门仅一位参评人时，无法匿名做出评议，民主评议的效果不明显。下级评议上级时由于对自身利益的保护常常会做出不符合实际的评价。

3.KPI指标设计标准化程度低

指标选取杂乱不堪，受制于多重客观因素，未能应用部分考核重点指标，掺杂过多无用指标。从客观上看来，部分选取指标仅仅是领导所想要了解的，并非直接关系到企业战略发展目标的，但由于领导想了解，只能选取。多数企业选取KPI指标时都会存在这样的现象。

4.考核形式过于片面且形同虚设

A公司所采取的针对中层管理者所实施的绩效管理手段，主要是在下一季度到来之前签订目标责任状，中层管理者需在一个季度结束时呈递述职报告，报告中需涵盖工作目标、岗位职责等。上级领导签字表示认可后，最后人力资源部门再盖章通过。考核内容仅仅是一份述职报告，过于单一和片面，在量化指标缺失的情况下，考核内容和考核结果的客观性无从保证，考核结果的反馈与运用也无从下手。

5.绩效考核结果未得到有效反馈

A公司开展绩效考核工作过程中，不能落实到位的便是有效反馈绩效考核结果。考核结束后，员工仅仅是被口头告知或上级领导公布的资料中得知考核结果，上级领导并不会对其考核结果加以深入分析，更不会与员工本人就考核结果进行交谈，员工对自身不足浑然不知。

6.对于绩效考核结果的利用度太低

绩效考核工作结束后，A公司会将相关资料进行调整，却没有深入利用绩效考核结果，员工的薪酬水平、职务安排等与考核前无异，考核的意义被消耗殆尽，员工不会因考核有所触动，考核结果也形同虚设。

三、对A公司中层管理者绩效考核存在问题的建议

（一）工作分析应作为绩效考核的前置工作

企业开展绩效管理工作过程中所运用的最常见、最核心的办法便是通过绩效考核来掌握员工工作完成情况、部门业绩等，通过分析考评结果是否达标来判断企业运作是否达到管理者要求。通俗来讲，运用一套特有的系统性办法和相应的评判标准对员工工作状况展开测评的过程便是绩效考核。企业在实施绩效考核之前必须做好相应的准备工作；进行工作分析便是开展绩效考核的必要前提；进一步划定岗位职责和各个岗位员工所需具备的专业素质与技能等是开展工作分析的主要目的。此举是为了确保后续绩效考核工作不偏不倚地进行，注重员工与岗位之间匹配程度的考量，判定员工是否切实按照相关规范履行岗位职责，这些都是为保障考核结果的公平客观性所必须实施的准备工作。工作分析落实到位，企业内部绩效考核系统的完整性才能提升，对于KPI关键业绩指标的选取才能更为准确。要知道，对于常规性指标的考核能够有效彰显企业组织架构功能所在，而对于企业临时性指标的考核则能够在很大程度上彰显企业经营运作过程中战略发展目标的动态变化情况。

（二）多元化考核主体，增强360度民主评议方法的客观性和可操作性

A公司在绩效考核方面仍然存在诸多不足，究其根本，其中一大关键因素在于其考核主体过于单一，应当将企业内外部客户、上下级以及平级纳入考核主体的范畴，考评内容覆盖面也要进一步拓宽，包括业绩、态度、能力等多重方面均要接受考核。考核结果出来后，应当按照一定的反馈程序最终给到被评者手中，令其依据考核结果对自身工作进行调节，最大化提升工作效能。另外，加强对360度绩效评议法的运用，提升绩效考核的真实客观性。

在采用360度民主评议法过程中，应当考虑到平级互评的劣势所在，基于此对平级互评进行降低权重比的处理，最好维持在20%的范围内。与此同时，为了确保评议的公平客观，可在评议过程中进行人员抽调，杜绝职能部门员工一评多的现象。应当划定员工参评范围，以免出现由于部门员工不够了解现任被评议人而作出失真判断的情况，如此才能最大化提升民主评议的有效性。

（三）提高KPI指标的标准化水平

KPI法运用的是“二八原理”管理法则。企业价值创造遵循这样一个规律，即企业80%的价值是由企业20%的核心人员所创造的，这便是著名的“二八原理”。当然，将一个部门或一位员工视为一个整体，同样可用“二八原理”解释其价值创造过程。即一个部门或一个员工20%的关键行为便足以使80%的工作任务顺利完成。这就意味着，业绩评估的核心在于把握重点的20%的关键行为。可见，考核指标的选取在精不在多，六个以内的机关、一线和二级企业指标便足以反映情况，企业应当依据自身发展需要，严令部门在选取KPI指标时注重代表性、可考性。同时，企业领导不应故步自封，应当深入学习与掌握绩效管理理论，习得相应优秀管理经验，唯有此企业领导才能知晓制定企业战略发展规划和阶段性发展目标的重要性，确定企业KPI指标的选取。第一步应当是制定明确的符合企业发展现状的战略目标；第二步，借助头脑风暴法、鱼骨分析法突出业务核心关键所在，这部分内容是企业价值评估的核心关键；第三步，再借助头脑风暴法选取企业级KPI指标；第四步，各部门主管需围绕企业级KPI指标制定更为详细的部门级KPI指标，按照层级分解出更为详尽的影响因素，合理制定目标实现程序，进一步完善企业整体评价指标机制。最后，各部门主管及下属应当进一步拆分部门级KPI指标，确保业绩衡量指标的有效性、合理性，将其用作考核员工的核心指标。这便是KPI体系的层级建立过程，也是企业逐步实现战略发展目标的过程，能够在很大程度上提升各部门绩效管理水平。

（四）高层领导要重视并参与绩效考核

高层领导要重视并参与绩效考核，这是确保绩效考核工作顺利开展的必要条件。若是缺乏高层领导支持，绩效管理系统的完善程度再高也于事无补，因下属部门只会跟随高层领导的脚步，当高层领导也不重视绩效考核时，其对于落实绩效考核工作同样不会注重。因此，高层领导应当树立起正确的观念意识，并将这样一种观念意识传达给下属部门及员工，高度认可绩效考核的作用，将员工薪资水平、晋升机会等与绩效考核结果直接挂钩，让下属员工正确认识到绩效考核工作的开展于员工个人或是企业均是有利无弊的，如此才能保障绩效考核工作的有效开展并收到良好反馈。

（五）绩效考核结果的应用

深入分析与深度运用绩效考核结果的一大前提条件在于最终对于考核目标的设定。就整体而言，考核目标可大致分为以下两个层面：第一，总结分析员工或部门业绩完成情况；第二，加强过程控制，总结业绩并完善相应的结果反馈机制与激励机制，提升企业薪酬水平及培训制度的合理性，依托员工或部门业绩完成情况进行行之有效的奖惩活动。业绩达标的可参与培训，进一步拓展自身，实现企业所制定的管理目标。A企业目前仍然停留在第一个层面，这是由于其未能做好绩效考核的准备工作，未严格落实绩效考核工作，未有效选取相应考核指标以及企业文化建设方面的不足所造成的。根据图1所示可知，深入运用好考核结果需从多个层面综合考虑，既要有一定激励作用也要有一定约束力，促使被评议人接受考核之后能够再接再厉；同时，应当加强完善企业用人机制、组织战略制定等，从根本上提升企业经营运作水平。