船舶配套企业应收账款内部控制研究

戴诗宜

(江苏大学 财经学院，江苏 镇江212000)

0 引言

随着市场经济发展和竞争加剧，赊销这一信用销售方式被很多船舶配套企业广泛采用。但赊销会形成应收账款，而持有应收账款需要付出一定的代价，不仅可能导致管理成本、坏账成本增加，还会带来现款回收率低、贴现成本高等问题，因此加强船舶配套企业应收账款管理显得尤为重要。

本文首先分析S公司2016年—2018年三年年报数据，从中发现其应收款内部控制存在的问题；然后对应收款内部控制提出改进措施。

1 S公司应收款内部管理现状

S公司2016年—2018年应收帐款相关指标情况见表1。从表中发现，S公司应收账款总额呈持续增长趋势，应收账款周转率明显低于同行业水平，证明短期偿债能力偏低，海外客户逾期欠款回收情况不容乐观。因此，必须对S公司应收账款内部的问题进行分析，以便采取有效措施加以改进。

2 S公司应收账款内部控制存在的问题

2.1 客户信用评级制度不够完善

2016年—2018年S公司应收账款与营业收入情况见表2。

由表2可知，S公司2016年应收账款增长率为-25.85%，2017年开始明显上升，到2018年上升为43.39%；而营业收入增长率2016年为-8.60%，到了2018年已上升至16.42%。从中可以看出，S公司应收账款与营业收入总额都呈现增长趋势，但增长不成比例，应收账款增长率明显高于营业收入；同时应收账款与营业收入的占比持续升高，则说明S公司面对激烈的市场竞争，又释放了很多赊销额度。这些证明S公司客户信用评级制度存在一定缺陷，未采用太多信用控制。

表1 2016年—2018年S公司应收账款相关指标情况表

资料来源：根据 S公司财务部2016年—2018年年报数据整理所得。

表2 2016年—2018年S公司应收账款与

资料来源：根据 S公司财务部2016年—2018年年报数据整理所得。

目前S公司客户信用评级制度是将所有客户分为新客户和老客户两类，并采取不同赊销审批额度，分别是20万元和50万元。该方法自S公司2001年创立以来一直沿用至今，未结合公司发展变化情况加以改进，管理方式显得过于简单。对于新客户，公司为抢占市场份额，赢得更多的客户群体，未明确规定还款期限，信用政策过于宽松；对于部分长期合作的老客户，为了保持合作关系，允许大额度赊销，该做法不利于维护老客户，存在极大的主观性。并且在实际管理过程中，发现新、老客户均有赊销额度大于审批额度现象，导致S公司应收账款金额近年来持续增长。

S公司为了在竞争中立于不败之地，相较于国内而言，对海外客户采取了宽松的赊销政策。比如：在2018年S公司与泰国某企业新签订了销售合同，为了获得与新客户长期合作，没有对其规定具体赊销期限，这样导致海外企业应收账款连年增加，这也是S公司应收账款增长率、应收账款占营业收入占比持续激增的原因之一。

2.2 赊销审批流程不完善

S公司现行的信用审批制度存在的问题有以下两个方面：

(1)缺乏内控管理者和领导人的审核，容易出现把关不严的现象。S公司的合同草案经过销售部审批后，直接送到财务部，缺少内控管理者在中间环节进行监督和把关。另外，财务经理审核完直接送至董事会审批也缺少经理层领导的参与。这样容易造成客户实际赊销金额大于审批额度的情况，这也是S公司近3年应收账款与营业收入占比从18.69%持续升高到了27.52%的原因(见表2)，该比重的增大说明S公司并非严格按照审批标准来进行赊销的。

(2)客户分类过于简单，授信依据不合理。S公司现行的信用审批制度规定新、老客户审批额度分别是20万元、50万元，且对新客户未设定固定信用期限，老客户规定为90 d。这样做的弊端是，有时判断结果过于主观，缺少客观数据做支撑，易出现审批差异化，缺乏标准性。

2.3 缺乏完善的催收机制

目前S公司现有的催收手段较为单一，不论账龄长短、距离远近，销售部负责催款的人员均采用电子邮件等方式通知，效率极低，时间周期太长。S公司2018年应收账款账龄见表3。2016年—2018年度应收账款分布情况见表4。截止到2018年12月S公司1～3年应收账款占比高达78.83%，海外企业的应收账款占比为68.94%。从中可以看出，海外企业1～3年的应收账款所占比重较大，应当给予重视。海外项目构成S公司业务的主体，再加上地域、经济制度、文化等多重因素的阻碍，目前催收难度较大。在屡次催收未果后，销售部门也没有采取其他手段继续催收，因此形成了大量逾期应收账款无法追回现象。另外，销售人员催收也缺乏动力。目前S公司的应收账款催收工作是由销售部单独负责的，对此公司管理层并无出台相应的奖惩制度，这就导致了销售人员追求销售业绩的同时，对应收账款的催收缺乏积极性和主动性，特别是向对方公司屡次催缴未果的情况下，由于缺乏催收绩效的考评，销售人员往往未具体调查客户的逾期原因的情况下，将该项应收账款直接申请坏账，而财务部门由于对客户的具体情况并不清楚，也通过了该笔坏账的申请。

表3 S公司2018年应收账款账龄表

表4 S公司2016年—2018年度应收账款分布情况

资料来源：根据 S公司财务部数据整理所得

3 应收账款内部控制改进措施

(1)做好事前控制，定期进行客户信用评价

对客户资信进行充分的调查和评估，是有效控制企业应收账款的前提和基础。该阶段首先要求公司负责信息管理的部门对客户资信变动情况进行详细了解，以保证信息质量的真实性，从而避免销售人员的主观性判断；然后企业应参考行业情况和公司自身特点，结合应收账款内部控制的目标与原则，选用适合本企业的客户信用评级方法，兼顾实用性和经济性两个方面，防止耗费太多研发成本和时间成本；最后，在此基础上，调查分析客户意愿与品质、还款能力、资本条件等资信情况，划分客户信用等级后，根据不同级别的客户群体，设立不同的赊销方式和还款期限，这样做有利于将赊销风险降到最低。

另外，对授信额度进行严格规定可能会出现损失一定数量老客户的情况，对此企业可以考虑采取增加现金折扣、返利等方式。这样既增强了客户粘性，避免出现老客户流失的现象，同时也保证了该项授信政策实际执行效果。最后，如果客户在合作过程中能一直保持良好的信用记录，也可以考虑提升其信用额度，反之，则要降低客户的信用额度。

(2)强化事中控制，优化赊销审批流程

事中控制阶段强调对销售合同的签订实行多部门审核，建立健全赊销审批制度能有效降低应收账款产生的风险，是实现应收账款内部控制有效管理极为重要的环节。该阶段主要涉及到企业财务部、销售部、信管部及内控法务部，对此提出以下几点优化建议：

①增加内控法务部对赊销的审批作用。销售经理审核通过的第一轮草案送交内控法务部进行第二轮审核。本轮审查的重点是看草案是否符合公司内控要求、规避法律风险；若未能通过审核，将退回销售部信用管理员处，重新拟定草案。

②加强公司领导对赊销的审批力度。企业管理者对赊销审批有着不可忽视的作用，因此经过优化后，经理层根据公司客户赊销额度对客户提出的赊销申请进行审核和确认。一般情况下，新客户一律不许超过信用等级内的信用额度；对于长期客户，收到订单后，业务员需要对该顾客己被授权的信用额度、双方合作次数以及对方应收未收账款余额进行准核。

(3)分等级细化审批流程和相关要求。赊销合同经过“销售主管—内控法务部主管—财务主管—总经理—董事会”五级领导审批完成后，销售部门确定客户赊销额度。销售员填写“赊销额度申请单”送交相关部门负责人审核。发货员根据发货清单发货，列明数量、金额、运输物流方式和相关责任人信息。

(4)加强事后控制，完善应收账款催收机制

应收账款的催收机制指的是当客户存在大量逾期款项时，企业所能采取的“救火”措施。它能帮助企业加快资金的周转，提高应收账款的变现能力，减少发生坏账的可能性。对此，企业应当制定出一套较为健全的应收账款催收机制，主要内容如下：

①将客户分为重要客户(A)、普通客户(B)和临时客户(C)三大类，区分催收轻重缓急。针对不同种类的客户群体，根据其逾期账龄的长短，制定不同的催收政策。

②明确应收账款催收的责任分工。公司要对催款制度进行审核，明确责任，然后落实各项具体任务，规定在回收工作完成之前不得以任何借口和理由推卸自身责任。负责财务的人员专管核算和监督，为回款工作提供相关财务数据，并且监督催收的进度。销售、信控专员共同推进账款的催收，根据对方客户的信用级别、回收账龄等条件，采取分级别的催收政策，必要时可以委托第三方机构，或采取法律手段提起诉讼来持续催促回款。

③结算方式施行多元化管理。企业可以增加银行承兑汇票方式结算，也可以考虑放宽销售货款的结算方式，允许客户采用电子承兑汇票的方式结算货款。这样能够改善S公司目前因单一结算方式导致的潜在问题，从而促进资金的流动性。

4 结语

综上所述，船舶配套企业要想做好应收账款内部控制的相关工作，就必须在已有的特定的战略模式下，充分利用自身的可调配资源，将应收账款内部控制贯穿于整个经营活动过程中，使负责应收账款的各个职能部门结合更加紧密，减少坏账发生，提高资金使用率，从而为企业谋求更多利益。