将学校建设成学习与发展的共同体

王昌胜 汪秀

未来学校一定是一个学习型的组织，需要在亲师生三者之间建立学习与发展的共同体。通过建设共同体，促进每位教师、家长和学生的持续发展，进而逐步走向学习型组织。

十年来，我们的学校管理团队在文化建设、治理结构、教师研究、学生发展及家校合作等方面，做了一些有意义的尝试。

建设适宜研究的组织文化

教师的工作是复杂、细腻且具创造性的，最核心的价值在于创造。而教师的创造力、积极性、责任心靠的是激励、唤醒和提升，创造一个相对宽松、安全、包容的环境就显得尤为重要。

一是营造安全的工作氛围。不听推门课。推门课侧重于检查，但再优秀的教师也不可能每节课都成功。学校提倡用“研究课”“邀请课”来取代“推门课”，以淡化检查强调研究。当老师们发现听课背后没有严厉的评价，反而有利于促进自己教学水平提升的时候，便会主动开放自己的课堂。

少一些检查多一些研究。我们将“检查”融入研究，比如检查作业批阅情况，教研组内教师“参观”完之后，集体分享批改作业的经验和问题，将好的做法及时传播。这样就将“检查”变成了相互学习和共同研究。

直说真话。同伴互助需要坦诚沟通，说真实的话比说正确的话重要。我们提倡说真话，针对他人存在的问题直接提出意见和建议，就事论事，直面问题。当彼此信任的文化一旦形成，教师会希望“请直说我的问题”，提高了交流的有效性。

二是建构有利于经验传播的组织结构。共同体力量源自个体力量之和，却又大于个体力量的简单加总。如何促进教师智慧在团队内流通，“少一些行政安排，多一些自下而上”是我们的选择。

多一些自下而上。让掌握信息最多的人决策或参与决策，是我们遵守的一条原则。学校很多小事也会征求老师们的意见，当老师们感觉到学校很多的事“我能做主”的时候，对组织的认同感会大幅提升。

学校每学期的总结与计划，也是由全体教师集体完成的。期末，全体教师对各项工作共同梳理和反思：哪些需继续坚持，哪些待改进完善。根据教师提出的意见和建议，学校制定出下学期规划，再交由全体教师修正确认。因为这计划“有我的贡献”，是“我们共同制订的”，所以认同度高。这样做规划，将静态的文本变成了动态的管理。

管理走向扁平。压缩管理层级：副校长直接参与部门管理和年级工作;将教导处和德育处合并为课程教学处，解决教学、德育“两张皮”的问题;结合年级组（德育处）、教研组（教导处）自上而下的垂直（纵向）管理，辅之以横向的临时项目组、工会活动组等教师自组织，这样纵横交错就形成了网状的管理架构。这种扁平的、网状的组织结构有利于共同体知识在团队内流通。

授权赋能的组织架构。我们设立多个中心协同管理，各中心是平级关系，均在同一个平面上开展工作。某中心要开展活动，负责人可以请求其他中心协助支持，如此一来，资源就不再是靠校长、副校长的行政权力来调配，有利于提升管理者的沟通能力和领导力。

三是创建乐于研究的组织文化。教师的专业素养是影响学生发展的重要因素。提高教师专业能力，最有效的途径是引领教师走向研究。

分享产生力量。分享是教师研究的重要方式。在分享与对话中，教师能体会到研究的快乐，也能促进自我的不断反思与进取，学校创造出了很多促进分享的方法。游学访学做专家：将教师推向前台，为参访者分享研究經验;创造机会让骨干教师外出访学做专家，锻炼能力激发自信。研究型的教师例会：例会有分享即得、研究在线、有事说事三个板块。分享即得是发现并分享自己或同伴经验，引导教师之间相互对话、相互影响、相互启发;研究在线是就某个话题集体研讨，寻求解决问题的方法和策略，引领教师多角度看问题;有事说事即各部门信息发布，每人不超过两分钟。“我是研究者”系列活动：定期举办研究成果汇报会，全体教师参与，每个人既是分享者又是思考者。研究主题一届比一届深入，均与教师工作中反映出来的问题紧密联系。

培训经费自主支配。将部分培训经费划拨给教师自主支配，引导教师为自己的专业成长负责。培训内容、培训时间、培训效果的监控方式及培训成果的转化形式，由教师个人与相应部门协商确定。

评价指向团队。学校将评价的功能更多地指向团队，教师奖励更多地与整个团队挂钩。学生和家长评教的结果不是反馈到教师个人，而是以年级组、教研组为单位整合成团队的意见反馈给团队。“团队的成长促进教师的发展，教师个体的发展又促进团队的进步。”这是我们追求的组织建构。

建设崇尚实践的研究文化

教师成长是有规律的。在引领学校教师研究、实践、反思过程中，我们发现教师的成长一般是沿着点、线、面、体的进程逐步推进的。当教师还处在“点”状思维的时候，可以引导教师做策略研究，具体问题具体分析，寻找方法解决问题;“点”积累多了，应尝试将这些“点”串成“线”，这时可以提倡教师做叙事研究，从案例中发现教育规律，探寻教育本质;叙事研究积累到了一定程度，得向“面”和“体”转变，此时模块研究和项目研究是很好的方式，可以引导教师的研究和思考走向系统化。

策略研究：从“点”入手，发展策略意识。一线教师面临最多的问题，往往是教育教学中的一个个小问题。我们引导教师从一个个“小问题”入手，寻找解决的策略，我们称之为策略研究。在使用策略的过程中，一定会产生新的问题，又得开发新的策略，如此循环往复。所以，教师一旦走上研究之路，只有起点没有终点。

策略是促进学生高质量学习的手段，也是教师实践性知识的核心组成部分。策略研究的价值在于将教师平时个别的、不自觉的行为加以提升，由无意的、无意义的教育教学行为，转化成有意的、有意义的教育教学行为。

叙事研究：连“点”成“线”，量变生发质变。策略研究是点状的思考，遇到什么问题就解决什么问题。点状的思考是零散的，不成体系。但当教师将一个个点状的思考和启发联系起来串成线的时候，教师便迎来了一次生长拔节。

案例是理论的故乡。我们通过半月谈、每周一得等方式，鼓励教师将自己日常的教育事件记录下来，并引导老师们写“故事背后的故事”。教师记录的过程，是梳理、反思、提升的过程，也是将实践与理论建立关联的过程。

量变引起质变。日积月累，教育叙事积累得越来越多。有的教师在两年内积累了近20万字，有的教师汇编成个人教育文集。积累到一定程度，教师自然就会关注这些案例背后的联系，从关注现象到思考本质，教师专业发展就会逐步与理念对接，上升到新阶段。教师的这种实践性知识，不可能靠外界直接输入，只能通过在教育实践中体悟和累积。

模块研究：关注“面”“体”，走向系统思考。随着研究的发展，教师渐渐由“研究这一些问题”，慢慢连接成“研究这一类问题”，使研究逐渐走向了系统。

主题研究组。我们将有着相同或相似研究方向的教师集合在一起共同开展研究。课题组多则十来人，少则五六人，组内人员由不同学科、不同年级教师组成，围绕一个共同的话题展开研究。如：

开发系列微课程。引导教师将研究成果分类整理，形成模块，通过口袋书、专题小册、微课程等方式，开发出系列课程，使对于“同一类问题”的研究成果系列化，促进系统思考。学校的每一项工作，都有相对应的课程系列，将其分类打包，以便教师学习。

项目研究：构建共同体，实现由“面”到“体”的整合。学校需要不断为教师成长搭建平台。当教师发展到有系统思考的意识时，教师个人工作室、课程建构师、学术委员会等便应运而生了。

个人工作室。每位一线教师都可以申报。只要确定研究方向、招募到3-7位研究同伴、通过了学术委员会评估，就可以成立以自己名字命名的工作室。工作室由主持人组建，依靠教师共同的研究兴趣和互相协作的研究氛围，进行项目研究。

课程建构师。研究能力提升较快的教师可培养成课程建构师，各自负责一个核心板块，如班级文化、家校合作、学习方式、课程建设、学校治理等。负责人带领组员梳理成果、开发课程，使研究走向深入。

学术委员会。教师专业发展学术委员会的职能在于促进、引领、研发和支持教师成长。其成员基于各自擅长、深入学校工作的相关领域，用工作周、定期教研、线上交流等方式，提供教育教学指导、开发教师培训课程、推广教师成果、促进教师发展。

建设协同发展的合作文化

学校的最终目的是促进人的发展。在协商、对话、共享、奉献文化中浸润的教师，也一定会将这种氛围和感受传递给家长和学生，最终润泽每个人的成长。

创建支持性的班级文化。墙壁会说话、班级有公约、教室有温度，努力将班级建成能让学生倾诉困难、安顿心灵的场所。

创建服务型的学生中心。将学生中心定位在为学生服务、增强能力的功能上，希望从小将“为群众服务”的种子植入孩子心田。每年的大队、中队干部都要进行竞聘选举。一般要经历三个过程：

双向竞聘。少先队干部向全校同学公开招聘，要经历提供岗位、自主报名、制作海报、竞聘演说、投票选举、张榜公布、就职承诺等过程。让干部们承诺服务，责任为先。

角色体验。学生中心成员因为锻炼机会多，沟通协作、服务意识和沟通能力显著增强。为丰富更多人的经历和体验，孩子们商议定期轮岗。

涌现自组织。为了给更多孩子机会，每年学生中心会换掉一半左右的成员。从学生中心轮岗下来的“老干部”能力很强，组建了很多自组织，如“影子工程组”，老干部指导新干部;“失物招领处”，安顿学生丢失的物品……

开展深度的亲师生合作。丰富亲子活动，引导家长参与孩子的教育过程。亲子运动会、亲子野炊、周末亲子读书会等活动，让家长和孩子体会交流的乐趣;开发家长资源，引导家长关注自己孩子的同时，也要关注孩子生活的群体。参与学校治理，学校鼓励家委会直接参与到学校工作。每月有固定的开放日，家长可以进任何一间教室随堂听课，了解越多，家长越能深切感受教师工作的不易，从而多了一份理解、尊重和認可。

随着共同体建设的深入，随着认识的逐步清晰，我们也形成了一些共同的信念。让每位教师有想法，让每个孩子得到全面而有个性的发展，促进每个人的成长，是我们的重要使命，也是我们一切教育活动的出发点和归宿。

责任编辑/周小益