军工科研单位事业部模拟企业化的精益财务管理

报送单位：中电科技集团重庆声光电有限公司

创造人：倪微 阮昕宇 刘戈 王茂竹

主创人：李春宁 朱兴玲

[摘要]当前的财务管理模式已经不能满足军工科研单位转型升级的要求。为尽快适应军工单位改制的大环境，声光电公司自2016年开始构建事业部模拟企业化的管理体系，通过事业部模拟企业化的管理模式在公司内部引入市场化的运行机制，以此加强各科研生产部门的市场化竞争意识，形成压力的层层传递、经营指标的层层分解、责任的层层落实。在此基础上，搭建一套与之相匹配的内部财务核算体系，达到“精益管理、提质增效”目的的同时，为后续优质资产的资本化运作提供了管理基础和平稳过渡条件。

[关键词]精益财务管理;内部核算体系

一、实施背景

（一）加快军工科研单位转企改制和资源整合的有力推手

随着军工科研单位转企改制的不断推进，军工行业正在由长期以来的计划体制向军民融合的市场竞争体制转變，军工科研院所面临的竞争形势愈发激烈，新形势、新常态对军工科研院所的发展提出了新的要求，要求其向创业型、能力型、效益型和产业型转变，形成卓越的市场运营能力和科学创新能力。然而，受传统经营模式的影响，原事业单位模式下形成的军工单位治理结构和财务管理模式已经不能适应当前的市场变化，存在着不能真实反映业务开展情况的缺陷，不能满足军工科研单位转型升级的要求。通过建立跨法人实体的“一体化”管理模式，推进企业化经营体系的建设、突破资源整合中的法人壁垒，可为后续优质资产的资本化运营提供可能性。

（二）贯彻国资委“精益管理、提质增效”的创新举措

自2013年开始，国资委就对中央企业提出了“大力实施精益财务，着力提升经济效益”的要求。近年来，中国电子科技集团公司为贯彻党中央、国务院关于中央企业“提质增效”的总体要求，不断深化增收节支工作，通过“财务管理整改提高年”、“财务精益管理年”等主题年活动，不断推动财务精益管理水平。声光电公司自成立以来也在不断探索提高财务精益管理能力的途径和方法，自2016年开始构建事业部模拟企业化的管理体系，将市场机制引入声光电公司内部的各事业部之间，通过内部的模拟企业化，划小核算单元，配套搭建一套以市场化为原则的内部核算体系，实现财务管理的精益化。

（三）提高产品盈利能力和市场竞争力的重要手段

横向产品成本的核算和管理一直是科研院所成本管理中的薄弱环节，传统科研院所普遍存在“重研发、轻效益”的现象，事业部负责人或员工往往将重点放在如何尽快完成科研任务、如何以最容易的方式实现产品技术指标上，而对在此过程中投入的资源和发生的成本极少考虑，自负盈亏意识不强，成本管控意识较差，对横向产品的实际盈利能力无法准确判断，使得产品成本与市场同类产品相比，不具备竞争优势。这样也不利于调动员工的积极性和创造性，无法有效提升核心竞争力。而从财务成本管理及核算方面来讲，为了保证纵向科研项目的顺利验收，往往也更关注纵向项目的成本核算及管理，对于横向产品的成本的关注度远远不够，造成财务不能在提高企业经济效益中发挥有效作用。

二、内涵和主要做法

军工科研单位基于事业部模拟企业化的精益财务管理的内涵是：在军工科研单位转制的大背景下，通过事业部模拟企业化的管理模式在公司内部引入市场化的运行机制，以此加强各科研生产部门的市场化竞争意识，形成压力的层层传递、经营指标的层层分解、责任的层层落实。在此基础上，通过梳理并统一当前内部价格体系、制定内部核算规则、搭建内部核算信息化平台、开展产品成本管理等一系列措施，设计了一套与事业部模拟企业化管理相匹配的内部财务核算体系，达到“精益管理、提质增效”目的的同时，为后续优质资产的资本化运作提供了管理基础和平稳过渡的条件。基于事业部模拟企业化的精益财务管理的实施，统一了不同科研院所的内部核算方式，加强了成本管理，使声光电公司经济效益得到了显著提升。主要做法如下：

（一）成立内部核算组织机构，明确建设思路和方案

事业部模拟企业化下的财务管理，是与军工科研单位传统财务管理模式完全不同的财务管理体系，为确保其顺利搭建，声光电公司成立了专门的内部核算组织机构，包括内部核算领导小组、内部核算办公室和内部核算结算主体。

内部核算领导小组是内部核算管理的最高决策机构，组长由总会计师担任，小组成员包括内部核算涉及的机关职能部门负责人。其主要职责包括：

（1）确定各单位内部核算管理的原则和目标。

（2）审核各单位内部核算结果。

（3）协调解决各单位内部核算体系运行过程中的重大事项。

内部核算领导小组下设内部核算办公室，挂靠财务部。其主要职责包括：

（1）对内部核算数据进行组织、审核、处理。

（2）开展内部银行、税务、国有资产投资人虚拟核算。

内部核算结算主体由公司各部门组成，主要负责相关内部结算费用的归集、分配、报送及相关事项的沟通与解释。

在内部核算管理组织的规划下，明确了声光电公司内部核算建设的整体思路是，划小核算单元，建立与市场行情相匹配的内部收费价格体系和满足声光电公司管理需要的内部核算体系，明确声光电公司法人实体资产、负债的分解方案，以信息化建设为支撑，加强产品成本管理，不断提高声光电公司财务管理的精益化水平。

建设初期，内部核算工作小组和办公室通过调研、座谈等方式，向机关职能部门和各事业部宣贯了基于事业部模拟企业化的财务管理体系建设的背景和思路，让各部门初步理解模拟企业化的内涵和意义，同时在调研过程中了解各部门对模拟企业化管理建设的要求。通过机关职能部门和事业部人员的充分协同和配合，声光电公司顺利搭建了基于模拟企业化的内部核算体系建设方案，包括内部核算体系建设的实施计划、内部核算的主要内容、内部报表体系的设计、信息化系统的建设等各方面的内容。

（二）统一内部收费标准，构建内部收费价格体系

根据内部核算管理的需要，在充分调研市场行情的基础上，声光电公司对下属三个研究所原有的收费价格进行了全面清理，形成了新的内部收费标准，下发了文件《中电科技集团重庆声光电有限公司内部收费标准（暂行）》，健全了价格体系。

结合声光电公司业务实际开展情况，内部收费价格体系主要包括固定资产和无形资产收费、设备维修租赁及计量收费、动燃费收费、物业后勤管理收费、外壳及结构件收费、检测费用收费、设计和工艺价格收费、技术支持和知识产权收费、综合管理业务收费及信息化使用收费十个方面的内容，覆盖了从内部协作到内部综合管理等全方面的收费标准。

在上述收费体系中，固定资产和无形资产收费是充分考虑了声光电公司模拟企业化管理的实际情况进行制定的。根据《军工科研单位会计制度》，声光电公司下属科研院所固定资产主要采用20年的折旧年限，为深入贯彻企业化管理的思路，在设计内部收费价格体系时，參照了企业的折旧标准进行了收费：技改专项设备仪器8年计提折旧，自筹采购的设备仪器按照5年计提折旧，电子产品及办公设备按照3年计提折旧，已折旧完的固定资产按照原值×5%计算使用费。这种缩短折旧年限的方式除了让事业部能够提前适应企业化的折旧标准外，更有助于进一步提高资产使用效率。

（三）明确内部核算原则，细化内部核算体系设计

以内部模拟企业化的总体思路为指导，根据前期建设方案，声光电公司进一步细化了内部核算体系建设的具体原则、核算内容以及核算流程等，并建立了内部银行的管理模式。

1.内部核算原则

（1）与经营目标和全面预算紧密结合的原则

各事业部内部核算与经营目标责任书和部门预算紧密结合。根据利润中心收入、成本、费用、利润的经营目标和内部预算目标进行内部核算与管理，根据成本费用中心成本费用预算明细控制指标进行内部核算与管理，强化内部核算与预算特别是内部预算的衔接。

（2）利润中心全成本核算原则

按照权责匹配的原则，利润中心的资金、资源实行有偿使用，与利润中心经营活动相关的支出均应由利润中心承担。能够直接分解至事业部的收支直接核算至事业部，不能够直接分解的收支由归口管理的职能部门按照《声光电公司内部收费标准》的要求通过内部结算的方式计人事业部收支。

（3）利润中心模拟企业化管理原则

在公司内部对各利润中心实行模拟企业化管理，按照国家相关法律法规的规定和行业惯例，建立内部银行、税务、国有资产投资人等虚拟机构配套利润中心的模拟企业化运行。

2.内部核算的具体内容

声光电公司根据内部核算的实际需要个性化地设计了一套内部报表体系，包括资产负债表、预算执行情况表和现金流量表。

（1）资产负债表

资产负债表主要核算资产、负债和所有者权益项目，资产项目包括内部银行存款、应收票据、应收账款、预付账款、存货、其他应收款、固定资产和无形资产;负债项目主要包括内部借款、应付账款、预收账款、应交税费和其他应付款。所有者权益项目主要包括实收资本、资本公积和部门发展资金。

对事业部进行资产负债核算的一个重点和难点是期初数的确认。在这个问题上，声光电公司以2017年1月1日作为事业部资产负债表的初始日，根据资产负债表核算的具体内容，明确了各项资产负债项目的期初数的数据来源和确认规则，根据核算项目的归口管理部门进行了责任划分，充分发动各机关职能部门参与其中，将声光电公司本部和下属三个科研院所各自法人在2017年1月1日时点上的资产和负债按事业部进行分解，作为事业部资产负债表初始数确认。分解过程中，为确保事业部在用资产能够完整反映到内部核算中，在内部固定资产核算时，将账销案存资产纳入了事业部的资产核算范围。

（2）预算执行情况表

预算执行情况表主要核算事业部的收入、支出、利润及与事业部绩效考核相关的部分重要经济指标。

根据声光电公司内部管理的需要，预算执行情况表采用了与传统利润表不同的格式设计。其中，收入部分根据中国电子科技集团公司全力发展“五大业态”的要求，将营业收入进一步细分为“军工收入”“民品收入”“国际化经营收入”“科技创新收入”“资产经营资本运作收入”“内部收入”“其他收入”七个板块。支出部分则根据内部精益化管理的需要，按照业务内容对成本费用进行了细化，主要包括“材料费”“外协费”“人工成本”“动燃费”“固定资产使用费”“无形资产摊销”“内部结算的生产成本”“其他经营费用”“所得税”“上缴收益”等。重要经济指标则根据内部考核的需要，设置了“经济增加值（EVA）”“全员劳动生产率”“成本费用占营业收入比重”“应收账款周转率”“存货周转率”“盈余现金保障倍数”“净资产收益率”和“预算准确率”八个指标。

在支出方面，为满足内部管理的要求，部分成本费用项目采用了与会计制度不同的核算方式，主要包括以下几个方面。

材料费：结合近年来不断提高的中央企业“两金”压控专项工作的要求，为了将压控压力层层分解至各部门，声光电公司在制定事业部级材料费核算规则时，采取了以入库金额作为当期材料费成本的方式。目的在于控制部门材料采购规模，充分挖掘存量资产潜力，有效降低库存规模，达到减少“两金”占用的目的。

人工成本：根据企业化管理的要求，人工成本中的保险费用按照转企后的标准进行计提和虚拟缴纳，与事业部实际缴纳的保险费用存在一定差异。此种方式目的在于让事业部提前适应事业单位转制带来的人工成本增长影响，有助于事业部经营管理的顺利过渡。

固定资产使用费：声光电公司将账销案存资产纳入事业部的资产核算范围，与财务外部核算的账面固定资产一起按照《声光电公司内部收费标准》进行内部核算和收费。

财务费用：指各事业部在内部银行办理相关业务支付的费用。主要包括存款利息收入、贷款利息支出、三金占用成本。其中三金占用成本指各事业部占用的存货、应收账款、预付账款的资本成本，按照年度平均三金占用额的一定比例计提三金占用成本，每年计算一次后用于考核，目的在于严控三金规模。

所得税：根据事业部实现的内部利润参照国家相关税务规定和要求，采用15%的所得税率计提缴纳所得税费用。

上缴收益：各事业部实现的净利润应参照国家国有资产管理的相关规定和要求，按30%的比例上缴收益，上缴收益后的留存部分作为事业部“所有者权益

部门发展基金”。

重要控制指标的核算方法和内涵如下。

经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=净利润+（利息支出+研究开发费调整项）×（1所得税率）/1-（平均所有者权益+平均带息负债）×平均资本成本率，该指标用于反映事业部税后经营业利润扣除全部资本投入后的所得，可以体现事业部为声光电公司创造价值的能力。

全员劳动生产率=劳动生产总值/平均人数=（人工成本总额+固定资产使用费+利润总额）/平均人数，该指标用于反映事业部平均每一个职工在单位时间内的生产量。

成本费用总额占营业收入比重=成本费用总额/营业收入，该指标用于反映事业部的盈利水平。

应收账款周转率=营业收入/平均应收账款，该指标用于反映事业部应收账款的周转速度，体现了事业部资金的周转及偿债能力。

存货周转率=营业成本/平均存货，该指标用于反映事业部存货的周转速度，体现了事业部存货的变现能力。

盈余现金保障倍数=经营净现金流量/利润总额，该指标反映了事业部当期收益中的现金保障。

净资产收益率=净利润/平均净资产，该指标反映了事业部自由资本获取净收益的能力。

预算准确率=∑实际完成数/预算数×该项预算占部门预算总额比重，该指标用于反映事业部预算执行及编制的准确性。

（3）现金流量表

主要核算事业部的现金流情况，与传统现金流量表一致，分为“经营活动产生的现金流量”“投资活动产生的现金流量”“筹资活动产生的现金流量”。

3.内部会计核算的适应性调整

根据事业部级报表项目和核算科目的设置情况对原有会计核算进行了全面适应性调整。主要是在遵循基本会计制度的前提下，统一规范科目的核算内容、根据外部核算管理和内部收费体系相结合的原则，增设了必要的内部核算科目体系，同时对各项内部科目增设了必要的辅助核算项目，包括往来核算、科研项目核算、预算项目核算，现金流核算等。其中预算项目是以业务事项为核心，在年初下发的预算方案的基础上对事业部的各项成本费用进行管控的一种手段，目的在于加强成本控制，进一步提高事业部成本管控意识。

4.开展内部银行管理，强化资金管控

内部银行是一个虚拟的银行系统，是声光电公司事业部内部资金筹措、调度、监控和管理的职能机构。声光电公司对事业部的资金采用“统一开户、统存统贷、统一结算、以存定支”的资金营运方式。事业部内外部业务必須通过内部银行每月结算，其中财务报销的外部业务实行权责发生制，内部业务全部实行收付实现制。

内部银行实行最低资金余量控制管理，初始投资日由声光电公司统一向事业部内部银行存款拨入初始投资资金。初始投资日后，以事业部三个月工资总额作为该事业部内部银行存款最低资金余量，低于该控制线时，将由内部银行向事业部提出预警，并暂停所有款项支付业务。事业部需向内部银行提出银行贷款申请、签订贷款合同，并从当月起按银行同期贷款利率计算利息费用，贷款资金到位后再行恢复付款业务。

在日常管理方面，内部银行贷款利息按月计算、按月结算，事业部可根据自身银行存款情况申请提前贷款偿还，对于到期无足够资金偿还贷款的，除继续正常计算结息外，需加收违约金。原则上前债不清后债不借，直至足额偿还该项贷款。同时从下一笔贷款开始利率在银行同期贷款利率基础上上浮10%。

在事业部开展内部银行管理，目的在于实行资金有偿使用，强化事业部资金管控意识，将声光电公司各法人可能出现的资金压力传递到更基层的部门，有效降低声光电公司的资金风险。

（四）搭建内部核算信息化平台，实现数据实时传递

以声光电公司内部核算体系的具体设计为基础，依托浪潮软件自主开发了一套声光电公司独有的外部核算和内部核算既独立又互通的“双轨制”利润中心信息化系统。利润中心信息系统主要从内部管理的视角处理经济活动，在利润中心将事业部设置成独立核算的会计主体，建立核算账簿，独立核算盈亏。其设计原理是：通过外部核算和内部核算的互联互通，实现内部会计主体的数据归集、核算与考核，将核算体系与业务体系保持紧密集成，全面、高效、精确地实现多种模式管理机制下对内部组织以及公司管理的要求。目前，该平台已在声光电公司所有事业部应用，事业部可实时查询本部门的收支情况，及时了解部门经营目标的完成情况，实现内部独立核算数据的实时传递。

利润中心数据归集的流程如图1所示。

1.搭建利润中心（内部核算）组织结构

事业部模拟企业化体系下的内部核算，是将不同的事业部作为独立的模拟法人进行管理。因此，根据内部核算需求，首先要建立以事业部为单位的利润中心组织结构，明确利润中心管控范围。由于内部核算账簿的基础数据来源之一为外部核算数据，因此在确定内部核算组织结构后，需建立外部部门与内部组织结构的映射关系，为核算数据的正确归集提供条件。

2.设置利润中心（内部核算）科目体系

结合外部核算科目体系和内部核算需求，设计一套全方面的内账科目体系。与财务外部核算科目体系类似，内部科目体系按照科目属性分为资产、负债、共同、权益、成本费用和损益六大类。部分内部科目在设计时遵循了简化原则，对于不需要过于明细核算的科目，减少了科目级次。

在科目体系确定好后，进一步定义科目编码，并根据需要确定每一个科目的辅助核算项目，包括预算项目、往来单位、项目管理、个人核算、现金流等。

3.内外账科目体系映射

与建立部门映射管理类似，内账科目体系确定后，需建立内外账科目的映射关系，为外部核算数据与利润中心数据的传输提供桥梁。

4.设置内部报表取数公式

根据内部报表体系和内部核算科目体系，确定各报表项目的数据来源，明确取数规则、设计取数公式，实现各事业部由基础内部核算数据到统计报表的归集。

5.利润中心信息系统二次开发

在前期基础数据初始化工作完成的基础上，根据内部核算管理的具体要求，对利润中心信息化平台进行个性化的二次开发，具体包括事业部的权限设置、外部凭证折算的具体处理方式、报表公式的具体设置、利润中心各个模块的具体应用等，使利润中心平台能够完全满足声光电公司内部核算的需求。

在利润中心信息化平台下，各事业部在统一的核算规则下有相互独立的核算账簿。与总账账务信息化系统类似，事业部在核算账簿下可进行日常凭证的编制和查询，序时账、余额表、明细账等多种账表查询，年度初始及期末结账处理，以及内部统计报表的生成等操作。

（五）建立内部成本核算体系，强化内部成本管理

内部核算体系的搭建为基于事业部模拟企业化的精益财务管理提供了手段，而精益财务管理更需落实到“降本增效”的实际应用上。

声光电公司为了改变横向产品成本核算和管理薄弱的现状，以典型事业部和典型产品为突破口，探索适合市场化机制的内部成本核算模式，结合事业部实际情况建立事业部投入产出成本核算体系，从简单的项目成本核算过渡为以成本控制为核心、提高投入产出为目的成本管理体系，让事业部更加明确自身的盈利点和出血点，实现经济效益的最大化。

声光电公司选取典型事业部进行走访调研，了解事业部的投入产出现状，听取事业部对于投入产出核算的要求和建议。在此基础上，结合投入产出建设要求和典型事业部的实际情况，对事业部的生产工序进行固化，有针对性的制定各事业部的投入产出基础数据统计规范，该规范主要用于统计事业部各类产品在不同工序上的投入产出情况，为后续的成本核算打下基础。根据事业部内部核算体系的成本构成，搭建事业部投入产出报表体系，明确各项数据来源，以及成本归集和核算的方法，核算出各类产品在每一道工序上的投入产出率，分析产品在经济活动过程中的成本消耗情况。

在对典型事业部产品进行投入产出核算的基础上，再进一步选取典型产品作为产品定额成本制定和产品盈亏分析的对象，对其进行成本毛利分析，搭建成本结构体系，提出定额成本方案，并制定定额成本工作流程。通过典型产品实际成本与定额成本的差异，发掘成本的關键控制点，为细化产品成本管理、实现降本增效打下坚实基础。

三、实施效果

（一）建立了跨法人实体的“一体化”管理模式，实现业务的深度整合

声光电公司事业部模拟企业化管理体系下的财务管理模式建设，是在公司科研院所改制及声光电磁子集团整合的双重背景下开展的一项创新性工作。与其他单位的模拟企业化管理不同，声光电公司的内部模拟企业化管理面临的是三个研究所不同的内部财务管理基础，因此，声光电公司对原下属三个研究所各自的内部核算体系进行了全面梳理，顺利搭建了适应所有事业部管理模式的统一的内部核算规则和内部价格体系，打破了原有的法人概念，实现了跨法人实体的实质性的“一体化”管理，实现了子集团业务的深度整合，同时在子集团内部树立了企业化管理的主流理念，为优质资产后续的资本化运作提供了良好的管理环境。

（二）加强了成本管理，经济效益得到显著提升

通过事业部模拟企业化管理体系的建设，逐渐改变了原科研院所体制下的“重研发、轻效益”的理念，特别是在此基础上建立了“一体化”下的事业部内部绩效考核管理体系，使各事业部在日常管理中更加关注产品或项目的投入产出效益，促进了财务工作与业务工作的高度融合，实现了财务管理和科研生产管理的协同并进，为后续的事业单位改制打下基础。自推行事业部模拟企业化管理以来，声光电公司经济运行质量得到了明显提升，利润总额由2015年（基年）的3.76亿元提升到了2018年的5.87亿元，年均增长率16.01%;营业利润率从2015年的6.54%提高到了2018年的8.78%，成本费用总额占营业收入比重也由2015年的93.11%降低到2018年的90.96%;国有资本保值增值率从2015年的108.6%提高到109.82%。

（三）基于事业部模拟企业化的内部核算体系的建设，具有一定推广前景和意义

在军工科研院所改制的大背景下，声光电公司基于事业部模拟企业化的精益财务管理模式建设，从设计到实施的过程，都将“企业化”的思路贯穿其中，从公司实际出发，把市场化机制引入到事业部管理中，以增强事业部自主经营的活力，让作为实现公司经营目标主力军的事业部提前适应企业化运作的管理模式，减少科研院所转制为公司带来的冲击。这种精益财务管理模式可以为同样面临事业单位改制的企业提供一定的借鉴经验，帮助企业实现财务与业务的全面协同，以尽可能低的成本获得最大的收益，为未来事业单位的转制打下基础。