军工科研院所岗位分红激励模式探索与实践

赵儒超 安雯 刘丽 夏黄蓉 牛付振

[摘 要] 伴随着国企改革的深入，国有企业面临的商业环境、竞争态势、监管环境趋于市场化，传统的激励制度已经无法满足现阶段国有企业发展诉求。作为国企的一部分或同类体，长期以来，科研院所存在分配机制不灵活、激励效果不明显、退出机制不明确等问题，亟需通过探索中长期激励机制，完善企业内部的收入分配结构。现有的中长期激励方式众多，文章旨在通过探索其中的岗位分红模式，充分挖掘科研院所自身发展潜力，树立以效益为重，以创新为本的人才激励导向，形成多劳多得，以价值创造者为本的激励氛围，建立骨干带动组织长效健康发展的良性机制。

[关键词] 科研院所；中长期激励；岗位分红

中图分类号：F244 文献标识码：A

一、开展中长期激励的必要性

（一）落实国企改革政策的要求

十九大报告指出，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。在中央深化国有企业改革的大背景下，逐步形成了包括中长期激励机制在内的“五位一体”的国企改革道路。中长期激励机制可以极大地激发国企经营活力，健全激励约束长效机制，加快形成“资本所有者和劳动者利益共同体”。

（二）夯实企业管理基础的要求

长期以来，在事业单位体制下，科研院所存在分配机制不灵活、激励效果不明显、退出機制不明确、员工能进不能出等问题，亟需通过探索中长期激励机制，完善企业内部的收入分配结构，进一步加深岗位价值、岗位晋升通道等机制的运用，倒逼整体管理流程优化，建立现代企业制度，突破体制机制障碍。

（三）提高核心骨干人员认同感及主动性的要求

在目前收入分配机制下，科研院所面临的主要挑战是激励策略缺乏战略性长期措施。科研院所缺少将核心人才与企业长期发展相绑定的长期经济性激励政策，人员激励无法与绩效考核结果相绑定，难以真正建立与效率效益相挂钩的激励体系。

通过中长期激励机制建设可以有效提高核心员工的工作积极性、自主能动性和创造性，能够刺激其潜能的发挥，能够激励核心员工进行管理创新、技术创新，进而提升科研院所的经营业绩和竞争实力，有利于科研院所的经营发展。

二、岗位分红激励方式的选择及考虑因素

（一）激励工具概览

广义上讲，中长期激励方式可以分为现金结算类、权益结算类两大类。

1.现金结算类。现金结算类工具包括现有工资总额内的合理优化，包括奖励基金、超额利润分享、虚拟股权等；也包括利用工资总额单列项的方式，包括岗位分红激励、项目收益分红激励等。

2.权益结算类。权益结算类工具涵盖权益让渡型与公允投资型两大类。权益让渡型工具涉及权益的部分让渡，常见的工具为限制性股票、股票期权以及股权奖励等；公允投资型工具兼具投资性与激励性两大特质，常见工具为股权出售、员工持股等。

（二）激励工具选择

结合目前大部分军工科研院所事业单位身份的实际，无法利用权益结算类工具，建议在中长期激励工具中，优先选择现金结算类工具。现金结算类工具包括岗位分红、项目收益分红、虚拟股权三种。结合军工科研院所转制趋势、管理基础等情况，优先探索岗位分红激励方式。

1.岗位分红与项目收益分红激励方式对比。从岗位分红与项目收益分红的对比来看，岗位分红具有较高的可操作性；项目收益分红在项目选择、项目独立核算、项目人员界定方面的难度较大。军工院所目前型号项目主要来自纵向任务，难以实施项目独立运作与核算，故目前尚不具备开展项目收益分红激励的基础。岗位分红激励方式可以更好地体现对军工院所经济效益的整体带动效果。

2.岗位分红与虚拟股权激励方式对比。相比虚拟股权激励，以知识、技术要素参与分配为导向的岗位分红激励更加符合军工科研院所的实际。结合军工院所事业单位转企的规划，岗位分红激励的方式可在收入分配体系、绩效考核体系、人力资源改革等方面助推军工院所的发展，以实现与转制的高效衔接，与此同时，更有利于提高骨干人才的自我认知与认同感。

三、岗位分红激励方式开展的原则

（一）坚持价值创造导向

充分发挥收入分配激励导向作用，以岗位价值创造为牵引，逐步提高一线骨干人才薪酬的竞争力。

（二）坚持多要素参与分配

以一线骨干激励为重点，推动实施多要素参与分配的薪酬激励机制，进一步完善与市场经济相适应的薪酬分配制度。

（三）坚持分类实施骨干激励

遵循市场经济规律和人才成长规律，根据骨干人才所处不同的领域，突出其岗位价值和业绩贡献。

（四）坚持增量激励与效益导向

从军工院所发展中进行激励原则，鼓励人力资本创造价值，同时给予享受增量价值的收益权。

（五）坚持激励与约束并存

通过将军工院所效益与激励挂钩，将骨干人才的利益与军工院所利益紧密结合，实现激励与约束相统一。

四、岗位分红激励方式开展的步骤与方法

（一）严格岗位评价，优选激励对象

激励对象限于创造效益的重要技术、经营和管理等骨干人员，按照“先定岗，再定人”的选拔思路，确定岗位序列划分及人员遴选标准。根据国家及上级单位的政策要求，结合军工院所实际，明确提出激励对象岗位的否决条件，对于与组织科技创新和成果转化无直接关联的人员，有特定职务履职独立性要求的人员，及组织任命和推荐的经营班子成员，一概不予纳入激励对象范围。进一步强化“以价值创造者为本”的激励导向，将有限的工资增量用来奖励为军工院所带来经济效益增长的少数人员，把“好钢用在刀刃上”，激发骨干人员的工作热情，提高核心骨干员工认同感；同时，对于实施激励过程中可能面临的激励对象选择不平衡的风险，秉承公开、公正原则，严格人员遴选程序，提前策划，积极应对，做好国家和上级单位政策的解释工作，力求平衡短期利益与中长期激励之间的关系，以保证全员的工作积极性。

（二）突出战略导向，合理确定总额

实施方案选取近年来表现较为突出的诸如利润指标、净利润指标、战略考核的核心指标等，一方面保證了激励总额的足量提取，加大核心骨干人员的激励力度，另一方面体现了以效益为重，以战略为本的人才激励导向，有利于充分挖掘军工院所自身的发展潜力；同时，将骨干人才切身利益与军工院所的经济效益，创新能力相捆绑，使员工认识到军工院所的业绩与其个人所得息息相关，可以有效提高骨干员工的工作积极性，自主能动性及创新能力，形成多劳多得，以价值创造者为本的激励氛围，构建骨干带动组织长效健康发展的良性机制。

（三）建立考核机制，突出业绩导向

激励额度需要二次分配方可激励到位。军工院所层面激励额度由绩效考评委员会根据所考核发展导向及战略绩效考核得分确定，处室激励额度由部门业绩考核结果及激励对象分配系数确定，激励对象最终获得的额度则与该名员工的年度考核结果直接挂钩。作为价值创造者的骨干员工，其个人所得不仅与自身的贡献相挂钩，更与整个部门，乃至全所的全年业绩紧密相关。这种“业绩传导”的二次分配方式将个人利益与所、部门及员工考评结果直接关联，实现了组织与个人的利益捆绑，有利于强化核心骨干员工的主人翁意识，激励员工主动开展管理创新、技术创新，进而提升所的创造力和竞争力，实现所激励员工，员工助力所发展的良性循环[1]。

（四）激励约束并重，设置退出条款

对激励对象的业绩考核管理予以明文规定：考核成绩达到称职及以上方可获得激励资格，具体激励额度由员工每年的业绩考评结果确定。激励对象如发生岗位变更，工作调动等特殊情形，明确激励的变更或退出方式。同时，强调激励对象如果发生离职，考核结果较差等三种情况时，不仅取消其激励权利，还需扣除一定比例的激励额度，实现对激励对象的有效约束。激励额度分配与所、部门及激励对象的业绩直接挂钩，将组织发展与个人利益紧密绑定，进一步激发骨干员工的工作热情，同时盘活收入分配机制，提升核心骨干薪酬待遇的市场竞争力，发挥岗位分红的长效激励作用。

五、结语

科研院所的岗位分红激励模式是组织战略与个人贡献结合，实现组织发展与个人利益的最佳实践之一，也是留住核心人才的重要手段。随着科研院所的战略调整，岗位分红涉及的岗位、对象、总额确定、分配原则以及推出机制也需要不断调整，进而更好的发挥岗位分红的有效手段，实现更好的激励。

参考文献：

[1]安雯.军工研究所实施骨干人才中长期激励的研究与实践.现代企业，2020（03）：41-42.