新时代背景下关于学校领导的思考

安珊珊

[摘 要] 随着教育事业不断改革发展，我国教育进入了转型期、攻坚期和关键期。在新时代教育背景下，做好各级各类学校的领导工作在推动学校发展中有重要作用。文章结合有关学校领导概念、理论思考，从愿景确立、领导的情境理论、沟通方式、领导者作用发挥以及学校领导学官性质解读等方面提出自己的心得体会，以期为各级各类学校领导、企业单位领导提供一些启发。

[关键词] 学校领导；愿景；沟通；领导者；学官

中图分类号： 文献标识码：A

学校领导既是思想艺术，也是行为艺术。不论我们是否从事领导职务，有关领导、领导者的知识都对于我们改进、完善自身大有裨益。对于校长而言，学习好学校领导，也可以看做是一门能力课程，更是一门魅力课程。

一、画龙点睛之术——愿景的确立

一个成功的组织愿景构建既是一个结构性和系统性的过程，也是一个充满情感、智慧、（非）理性、判断和互动的过程；既需要领导者将愿望和现实结合，也需要领导者将创新和挑战结合在一起[1]。

首先，一个组织应营造出一种适于建立愿景的文化氛围，这种氛围要鼓励创新、变革、互相学习与交流，强调员工广泛参与。其次，要注重个人和组织愿景的融合。一些领导者在做决策时只站在了组织发展、利益角度上，忽视了员工感受和需求。甚至在遭到员工反对时，领导者还会觉得这样的决定对于员工来说也是“最好”的，但是为什么员工不能理解，一方面，是因为领导者决策时考虑不周，另一方面是因为员工愿景意识不足，领导者不仅没有理解员工想法，也没能主动去激励、引导员工培养这种意识。这种情况下，要想实现“入脑入心”，同化言行，就比较困难。再次，组织愿景是通过个人、团队、利害关系者愿景的相互成长而形成。一个组织愿景的提出是一个融合、成长的过程，需要领导者、管理者、员工共同参与。在获得共同语言的同时，精炼出组织未来发展想法，形成草案。组织愿景草案还要后续不断地检验，和谐组织关系的同时，又能将深入探讨的组织愿景长久地渗透到员工心中。最后，组织愿景的传播要长期努力，需多种途径整合宣传，如规章、口号，发展规划等。

二、顺势而为之式——领导的情境理论

环境与人都在改变，作为领导者更应该顺势而变。领导的情境理论认为在不同的情境应实行不同的领导，而有效的领导要求一个人的领导类型要适应不同情境的要求，即领导的有效性=f（领导者、被领导者、环境）。我们应该考虑到一个组织的发展是动态的，领导一个组织也应是变动的过程。组织自身在成长，成员也在成长，作为领导者的领导类型、风格、方式等也要随之变化。

在面对不同特质的成员，面对他们职业成长、成熟的不同阶段，应实行不同的领导策略。比如，按照目标导向理论，对那些工作意愿不强，但工作能力强的，应少一些指导干涉，在精神激励、后勤保障上给予支持。而对那些工作能力弱，但工作意愿高的人，应在工作中给予细心指导。按照领导生命周期理论，在一个新成立的组织里，员工们会存在不安情绪，领导者在指导和支持上都应该维持在较高水平，在组织运行良好后期，机制趋向于成熟，员工变得更有经验，这个情况下领导者应适当将权力下放，再根据不同成员在工作责任心、工作能力、教育程度等方面调整领导策略。

这里有个怎样识别出不同成员的需要，去调整自身的领导策略的问题。这时也在考验领导者对员工能力、工作状态的判断。察其所需而及时相予是一门大学问。日常交流中，有效及时地观察、倾听、沟通都是搜集有关员工信息，帮助领导者做出正确、客观判断的方法。

三、因材施策之法——沟通方式

组织里人力资源管理最基础和核心的是沟通。在中国，学校、企业的管理中最多的还是个人决策制。这些组织机构庞大，信息掌握的不对称性、信息交流的滞后性等使得组织文化压抑受限。在这样的组织下，沟通显得十分重要。首先，作为领导者，要认识到组织成员既有物质利益需求，也有精神需要。同时，沟通也是形成企业核心价值观的重要保证。再者，想要做出有效被员工拥护的决策，就必须尊重了解员工意见。

良好的沟通氛围需要有丰富的沟通渠道、及时的反馈机制及和谐的组织环境。领导者应重视在一些非正式活动中和员工的交流，在这些场合中，员工们的状态是轻松的，领导者可以深入了解员工们的真实想法。除了沟通机制的建立及沟通环境的改善外，有效沟通最为根本的还是组织领导者自身沟通技能的提升。

首先，領导者应该保持一份良好的沟通心态。作为掌握着组织和员工命运的“官”“头”，领导者往往患有只爱听好话，不爱听批评的毛病。然而《菜根谭》曾说道：“耳中常闻逆耳之言，心中常有拂心之事，才是进德修行的砥石，若言言悦耳，事事快心，便把此生埋在鸩毒中矣”[2]。只有头脑清醒，有宽容员工不同意见的涵量，领导者才能明辨是非，获得员工的信赖支持。其次，领导者要积极有效的倾听。即便面对“错误”的不同想法，领导者也应尽量客观听取员工的发言。除了言语类的沟通，非语言的信息，也是领导者需要关注的方面。一方面，注意自己在非语言沟通上要传达出正面信息；另一方面，作为信息接受者，对于员工的非语言提示要密切关注，力求全面理解他的思想、情感[3]。最后，对于不同员工采用不同沟通策略。不同员工年龄、学历、专业能力不同，可能会对同样的沟通内容产生不同理解。因此，领导者在组织沟通过程中应采取更为灵活的沟通技巧。

四、力挽狂澜之人——领导者

领导者不等于管理者，他不应该拘泥于日常管理工作的琐碎中。应从一个更全面的角度看待整个组织发展，制定长远规划，具有发散思维、远景意识及强大的领导心理效能，特别是领导者身上除了权力本身的影响力，那种非权力影响带来的强大效果。领导者可能不会身居一线，但他的影响是和一个组织的文化一起作用在每一个员工身上。对一个学校来说，学校领导者更像是学校的一个标志，精神领袖。而学校的管理者，比如教学主任、年级主任等则是更专注于日常工作的点滴，关注每一个部门、活动的正常运行、组织稳定有序的状态。领导者所期望的发展是多变的，而管理者所期望的发展则可能是平稳的。

另外，一个成功的领导者他不仅能“在其位”时引导员工做有利于组织之事，更能够在离开、离任时，还能够留有一些东西继续推动继任者、员工、组织成功，而这些东西就是组织制度、文化等。当然在组织成长和发展过程中，有时候，领导者需要使出是一种推动力，退居组织幕后，让更多的“潜在”继任者、员工走到前面来。这既是满足组织成员在不同发展阶段自我实现的需要，也是培养组织骨干力量的需要。

五、学校领导非“官”亦“官”

学校领导者作为“学官”，不同于政党体系中的官僚，其政绩观尤其与之相异。学校领导者要正确处理好教育与政治的关系，一方面既要发挥自身的协调作用，充分利用行政力量，争取各方面有利条件促进学校的发展；另一方面，也要做到和而不同，“学官”应该首先扎根于学校，不能脱离学校管理实践，不能脱离教师和学生。另外，学校领导者除了具有教育方面的专业知识，应该是这世界上最具有人文情怀的一类人。这也是学校领导者作为“学官”不同于一般官僚的特质。

再来谈谈学校校长中比较特殊的一类——大学领导者。在中国，大学校长既是行政领导，也是研究工作者。他们往往兼顾着行政与学术研究工作。相对于中小学教育，人们对肩负高等教育的大学校长的社会期望、工作要求比较高。要想做好以培养高级人才为己任的大学领导工作，作为校长需要具有一定學术地位，才能增强自己的执政权威。我们能够看到像蔡元培等一样行政与学术俱佳的校长不乏其人。有些人也许会举蒋梦麟校长的例子，认为他为了发挥校长作为学校领袖的作用而放弃了自己在学术上的追求，非常值得尊敬，但如果每一个中国高校校长都要用自己在学术上的“牺牲”来换取作为职业化大学领袖的肯定或信任，未免太悲情英雄主义，也太得不偿失。校长们宣誓自己放弃学术工作，不如放言能做到什么。一方面，放弃做学术并不意味着能够做好行政管理工作；另一方面，放言做到什么则是评价自己作为校长在任期间政绩的最清晰的衡量标准，而且这也比悲情的放弃学术之宣言更能振奋人心。

参考文献：

[1] 刘治江.组织愿景的价值及其构建[J]，经济论坛：2005（14）：34-35.

[2]（明）洪应明.菜根谭[M].太原：北岳文艺出版社：1995-01.

[3]朱道江，苏振威.组织沟通的改善[J].市场周刊，2009（2）：84-85.