零售商自有品牌的市场价值、冲突与扶持对策

刘海龙 副教授 许 文 李 雪 博士生

（1、北京工商大学商学院 北京 100048 2、中央财经大学商学院 北京 100081）

在我国经济发展进入新常态的大环境下，零售行业环境低迷在所难免。在网络红利逐渐消退的情况下，零售企业为寻求战略转型，纷纷提高对自有品牌业务的重视程度，并且已经有了初步的发展。随着自有品牌的再次复燃，零售企业内部业务即自有品牌与制造商品牌之间的矛盾问题开始凸显。从短期来看，自有品牌业务不可避免会占用零售商的各种资源，进而有可能会局部影响制造商品牌的销售，甚至在一定程度上影响零供关系，加之自有品牌处于先天弱势，在发展初期很容易进入销量占比增速缓慢的瓶颈期，于是质疑自有品牌的声音就会出现；但从长期来看，自有品牌对零售商具有重要的战略意义和市场价值。因此，本文在阐述自有品牌战略价值与业务冲突的基础上，从商品陈列、营销途径、质量把控和支持体系四方面，提出了零售商扶持自有品牌发展的对策建议，以帮助自有品牌业务顺利度过瓶颈期，进而助力零售企业实现转型升级。

自有品牌业务的市场价值与战略意义

自有品牌是零售企业进行战略转型的重要路径。例如，网络零售龙头企业京东于2018年对自有品牌业务做出了大幅调整，在已有的较为成熟的自有品牌基础上，新推出了京觅、京选、京造等品牌，涵盖了食品、母婴、家居、日百、服饰、鞋包、家电和生鲜等诸多品类，成为京东战略调整的重要布局。除了网络零售商瞄准自有品牌这块蓝海，实体零售商多年来也一直在抢夺这块尚未被分食的蛋糕。被誉为业内访厂模范的河南金好来商业服务有限公司董事长吴金宏，要求自己每月至少访8家工厂，只为找到最适合做自有品牌的合作方；像苏宁云商、王府井集团、新世界百货等大型零售商也在各自的年度报告中明确提出“扩大自有品牌、定制、包销的范围和比重”、“加大自有品牌的开发力度”、“继续通过建立自有品牌提高自营业务占比”等，可以感受到零售企业对自有品牌的重视程度，背后则是零售企业对自有品牌战略价值的高度认可。

首先，自有品牌会培养忠诚消费者。很多年前就有经典文献提出自有品牌对培养消费者的忠诚度、获得竞争优势的作用（Steenkamp，Dekimpe，1997），最新的研究也依然在找寻到不同的证据支撑该论点，比如通过经济学分析发现，相比于比较普及的制造商品牌产品，自有品牌是差异化产品，消费者很难在其他零售商那里购买到，所以当慢慢培养了消费者对自有品牌产品的偏好后，零售商就获得了忠诚的消费者（张弘、昝杨杨，2016）。使其在态度忠诚和行为忠诚上都有积极表现（Vale、Matos，2017）。而消费者忠诚对于零售商来说其重要意义不言而喻，特别是对于有着长期战略的企业来说，消费者忠诚就是企业发展最扎实的基础，这也正是所谓的“顾客就是上帝”。

其次，自有品牌赋予零售商供应链中的话语权。零售商曾经多年受制于制造商的渠道权利，现在话语权对于零售商来说不仅是一种扬眉吐气的表现，更是在为自身的发展争取一种主动权。自有品牌可以被看作是一种零制融合（刘海龙，朱辰，2015），这种从零售商外部以零售商为核心实施的供应链管理战略的确可以显著提升零售商在供应链中的地位，增强其话语权。另外，还可以从零售商自身出发，增加自有品牌品类和销售额比重，零售商的议价能力也会得到很大提高（黄珍，2014），以此带来供应链中权力的扩大。

再有，自有品牌最重要的是可以带来企业长久的利润。一般来说，自有品牌采购成本较低，所以其毛利率要比制造商品牌高出25%到30%（陈亮、唐成伟，2011）。而且零售商发展自有品牌可以有效提升自身的谈判能力，倒逼制造商降低制造商品牌产品的批发价格（赵泉午、黄清，2016），以此降低零售商销售制造商品牌产品的成本，这对提高零售商总利润是有利的，而且长期来看还可以缓解业务之间的竞争关系，互相促进发展。另外，零售商将自有品牌作为一种策略，除了迫使制造商降低品牌产品的批发价格外，还可以减少因双方独立决策而导致的“双重边际效应”，显而易见，这对零售商总体而言也是有利的（曹宗宏、刘文先、周永务，2014）。

所以，鉴于以上长久利益，零售商应该发展自有品牌。这也是现实市场中零售企业都在反复尝试发展自有品牌的主要原因。

引入自有品牌产生的业务冲突

不可忽略的一个现实状况是，不论是网络零售商或是实体零售商，在引入自有品牌之前，店铺所销售的产品均为制造商品牌，企业的一切资源只为经营制造商品牌而服务，企业只要努力提高制造商品牌的销量，自身便能获得更多的利润。因此，零售企业自有品牌落实到销售门店或网络终端时，不可避免会和制造商品牌之间产生竞争。引入自有品牌业务之后，自有品牌与制造商品牌便形成了竞争的关系，哪些产品被放置在更为优质的货架上、哪些产品能够出现在更为抢眼的宣传板块上等等，从后端的团队搭建到前端的资源配置，都难免产生竞争冲突。

（一）陈列资源的竞争冲突

Jeongwen和 Ronald（1997）利用Marsh超级市场的数据分析了货架空间分配与商品类别的关系，发现货架空间分配可以影响消费者的购买决策，进而对零售商利润产生影响。对于超市货架来说，同一个货架只能摆放有限数量的商品，在自有品牌引入之前，货架上全部是制造商品牌产品，当引入自有品牌之后，自有品牌产品不仅要挤占制造商品牌产品的货架空间，还要与其就优势货架位置（像顾客必经路径的货架一定优于角落里的货架，同一货架上容易取得物品的中间层也一定优于最高、最低层的货架）发生争夺。对于网络零售商而言，优势陈列页面集中在搜索页面的前几页，制造商通过花钱打榜竞争着靠前的显示位置，而零售商发展自有品牌，势必需要挤出部分位置供自有品牌产品展示，这对于制造商品牌业务来说经历了从无到有的陈列资源分配供给，一定会在业务之间形成冲突。

（二）宣传板的竞争冲突

广告宣传对于产品和品牌迅速打开知名度到达消费者是极为重要的营销方式，就超市里同一块宣传板来说，自有品牌引入之前毋庸置疑制造商品牌对其有绝对的使用权，但自有品牌引入之后，自有品牌业务部门不可能对制造商品牌业务部门的绝对使用无动于衷，二者无论表面上是如何协商合作，实质上还是有着竞争之势。

（三）产品质量的竞争冲突

除了在各类资源上的正面冲突以外，自有品牌与制造商品牌在质量上也避免不了竞争。在低质低价的产品品类中，质量的直接竞争还不明显，自有品牌产品很可能依靠低质带来的低价快速渗透市场，特别自有品牌发展伊始，减少利润的获得而使其投入到产品质量提高上，将更加有力打击制造商品牌。比如说维达纸巾作为制造商品牌非常享有知名度，但京客隆超市的自有品牌纸巾在质量上没有明显低于维达纸巾，但价格却相对很低，这对维达纸巾来说就很有杀伤力。但是对于高质高价的产品，质量的较量就非常明显了，这样的自有品牌已经退化掉低质廉价的特点，应该说已经升级为一种真正的品牌，此时零售商对其经营方式近似于制造商对制造商品牌的培养，所以此时的质量竞争就类似于屈臣氏苏打水与农夫矿泉水的竞争，直接而正面。

（四）部门设立的竞争冲突

如何发展自有品牌也是一种矛盾关系，体现在如果分别建立自有品牌业务部门和制造商品牌业务部门，一定会有直接的正面冲突，即使公司高层以互利共生为战略布局，也难避免销售前端对货架资源、营销资源等争夺；如果按已有实践将自有品牌归入采购部门，由于自有品牌处于起步阶段，前期成本较大，不如制造商品牌来的驾轻就熟，自有品牌就很容易坐“冷板凳”，久而久之就退出市场了。京客隆的卷纸就是典型代表，一方面企业业务战略希望发展自有品牌的卷纸，另一方面又在中低层的职能战略屡受重创，所以一直反反复复地做，却始终做不起来。

自有品牌的扶持对策

长久来看，成功培育自有品牌对于企业来说意义重大，而且对比国外零售商以及一些网络零售商的成功经验，企业应该重视并且扶持自有品牌的发展。针对企业内部自有品牌业务与制造商品牌业务之间的竞争冲突点，提出一些发展对策和建议：

（一）提高货架使用效率

走进任何一家超市都会很容易发现，货架空间的大部分是被制造商品牌产品占有的、货架位置也是以制造商品牌占据较好方位为主，产品组合设计也以制造商品牌产品的种类繁多凸显协同效应，明显体现了制造商品牌的先进入者优势。但对于自有品牌来说，货架空间少、位置差、产品组合设计单薄则成为了自有品牌难以广而告之、难以受到认可的重要障碍。为了缓解这种情况的出现，零售商可以从以下方案入手：

第一，精简自有品牌产品品类，提高货架的有效展示。为了锁定消费者注意力，同时减少与制造商的正面碰撞，应该尽量精简自有品牌产品品类的供应。可以从特色产品出发，比如超市货架上都是各种伊利、蒙牛品牌商提供的水果口味酸奶，超市就可以研发一些蔬菜口味的酸奶，像黄瓜味、番茄味等；也可以补充知名品牌商定价的断层，比如十几块的五连包康师傅方便面和三十几块的进口方便面之间就缺少二十块左右的中档方便面，这就可以作为自有品牌的立足点。通过自有品牌的准确定位，精简品类，然后再给予制造商品牌一定的上架费优惠，使自有品牌与制造商品牌占据同等的货架空间、位置优势，这种以精简的品类提高自有品牌的有效展示应该是推广低质低价产品的一个有效途径。

第二，创新自有品牌产品组合设计，提高关注度。在货架资源方面，自有品牌不一定正面冲锋抢夺空间、位置上的优势，通过独具匠心的产品组合设计一样可以实现异曲同工之妙，比如面包与汽水的捆绑销售，或者在与制造商协商同意的情况下，自有品牌的杯子与知名品牌的咖啡一起促销等。目前来说，自有品牌相比于制造商品牌还比较弱势，能够借力打力是最快捷、有效的招式。

（二）充分利用多种营销途径

制造商品牌作为成熟品牌，不论是在品牌知名度或是顾客忠诚度方面所达到的成绩是自有品牌远不能及的，自有品牌想要达到快速渗透市场的基础就是提高消费者对于其产品的感知，而作为零售商的品牌在营销资源的投入上往往有限，甚至相当欠缺，为提高消费者对自有品牌产品的认知水平，就要充分利用零售商自身的优势，通过多种低成本途径来实现营销效果。

首先，零售商应充分利用内部场地进行广告。广告手段多种多样，结合超市场地特征设计精美海报、展板相对来说是一种成本较低、施行方便的方法。海报、展板等宣传工具是很多购买行为的先导因素，设计精美的海报或者会给消费者留下关于产品“高大上”的质量感知，或者引起消费者的美好联想，从而激起购买意愿。而且相比于加工工艺的改进、产品质量的提升，广告的宣传引导作用显得更为立竿见影。

其次，扩大促销规模也会起到广而告之的作用，而且不仅限于实际内场，零售商的官网、APP平台这些虚拟内场都可以利用。对于低质低价的产品充分利用自有品牌产品的低价属性搞促销，应该说是最有效结合产品特点因地制宜的策略。促销的规模除了体现在实体店散发宣传册的地理范围、涉及的促销产品种类和数量外，还体现在企业网站、移动客户端等媒介上的促销信息推广所占页面及停留时间上。

再有，充分利用销售前端搜集的消费者画像，实现精准营销。零售商发展自有品牌一个极大的优势就是作为与消费者直接发生交易行为的一端，能够直接准确地了解到消费者的分布、偏好以及各种特征，庞大的会员系统还储备了海量高粘性顾客的信息，通过大数据技术的统计分析，能够得到清晰的消费者画像，这为零售商开展精准营销提供了优越的条件。在充分了解顾客的群体特征及消费需求后，开展有针对性的宣传推广，比如向关注食品安全及健康的社区老年消费者推销主打新鲜健康的自有品牌生鲜产品，必然能够提升其购买意愿，达到事半功倍的效果。

（三）严格把控产品质量

现阶段人们的生活水平逐渐提高，消费理念也在不断转变，在很多产品种类中，低价已经不再是影响消费者购买意愿的唯一或重要的因素，产品质量反而成为大众逐渐关注的指标。对于零售商自有品牌，如果只定位于低质低价，短期内可能会获利，但无法使品牌获得长足的发展，在与制造商品牌的竞争中终将会因质量问题被消费者所摒弃。所以，企业应对不同类别的产品做到精准定位，把控好质量关口，培育出具有质量竞争优势的好品牌。

第一，产品质量主要受生产能力的调控，根据已有经验，零售商发展自有品牌主要有寻找代工厂加工和自建生产厂房两种途径，而自建厂房对于工程师的专业素质、管理者的生产运营能力、生产部门的学习曲线以及企业对研发投入的支持力度、原材料采购的监控等等因素要求较高，把控产品质量的难度较高，所以一般企业都会选择与代工厂合作生产自有品牌。实践中，零售商大多选择由采购部门负责自有品牌的运营，那么采购部门的产品知识、识别生产能力就显得尤为重要了。他们不仅要能够识别经济优质的制造商，还要对其生产监督、产品质量抽检负责，需要专业的生产知识支撑，而零售企业擅长销售，对于生产领域的知识较为欠缺，所以应加强对产品生产知识的学习补救。企业可以通过邀请大学教授或工程师进行讲座、组织员工深入作业现场学习、借助网络技术设立云端课堂等方式为员工提供专业知识的学习机会。另外，对现有员工的培训周期长、投入大，零售商可以招聘一批具有生产技术背景的员工负责自有品牌业务的运营。

第二，在与代工厂合作的过程中，不应只通过监督、控制来加强质量管理，贴牌和模仿开发的便捷途径无法发挥制造商的主观能动性，应充分沟通协商，逐步打造联合开发的产品研发模式（刘文纲，2016），利用零售商前端对消费者需求的敏感性和制造商后端的专业生产知识，将厂商由产品供应商的位置提升到共同开发商的位置，身份转变利润挂钩，提高了厂商的积极性，不仅可以促使厂商主动担负起把控产品质量的重任，而且通过信息共享联合创新，有望寻求自有品牌的差异化发展战略，为自有品牌的长远发展提供保障。对于单品价值高技术难度复杂的产品，零售商更应选择大型的甚至知名的制造商开展合作，同时加大对工程人才、生产人才、产品人才的吸纳力度，从内外两个方面保证产品质量，获得最大效益。

（四）建立由上至下的支持体系

企业内部业务竞争产生的冲突使得自有品牌的发展必然会经受重重阻碍，除了资源分配、品控不易等问题，“政令不畅、有令不行”等问题也是阻挠自有品牌战略具体实施的绊脚石。现实中确实存在管理层描绘了宏图愿景，但具体到门店却未见到明显的措施及成效的现象，甚至门店为了经营绩效有意“冷落”自有品牌，所以为了使自有品牌战略得以落实推进，企业由上至下完善支持体系。

首先，经理人需要对自有品牌高度重视，并且将这种信息直接传递到业务执行的各个层级。经理人重视往往有着四两拨千斤之效。常言道，企业文化就是企业家的文化，这句话足以见得高层管理者对整个企业的影响之深。这就是说经理人重视是自有品牌发展最关键的前提，如果没有经理人的重视，重要的资源都不可能轻易分配到自有品牌业务上。高层管理者从态度到行为上都应向员工传递出自有品牌业务的重要性，以及公司推进自有品牌业务的决心。经理人要在态度上重视自有品牌的发展，对于自有品牌的任何问题不能含糊其辞，要有定量定性的要求，将发展目标、实施措施层层细化到每一个部门、每一名员工身上，并严格检查任务执行情况。同时要像制造商对待制造商品牌那样精心培养，也就是说将其当成制造商品牌来对待。经理人在行为上要积极谋思自有品牌发展之路，多走访知名制造企业，虚心请教品牌培养的方法，多模仿国外较为成熟的自有品牌发展的模式，多参考像小米、无印良品等这种生产与销售相得益彰的企业经营之道。

其次，通过改变现行绩效制度改善员工对自有品牌的态度。第一，多数零售商对门店工作人员的绩效考核主要基于销售量或销售额，自有品牌初上市销量不如制造商品牌，这在一定程度上促使其“坐冷板凳”，负责自有品牌业务的员工会产生强烈的不公平感，丧失工作积极性，所以对于专职自有品牌的员工及部门应实施宽松的绩效考核标准，或者通过其他福利津贴等弥补因销量小而缺失的绩效工资，鼓励他们投身于自有品牌的开拓运营。第二，对于销售人员，提高自有品牌产品活动的绩效奖金，鼓励其对自有品牌的积极推销，之所以引导销售人员更多地推广自有品牌产品，是因为面对面的营销更容易鼓励消费者、提升消费者的信赖，进而有效提升他们对产品的质量感知和价值感知。第三，将自有品牌的铺货量纳入绩效考核的参照标准，无论是超市的店面负责人还是货架的负责人，肯定都更偏爱于走量的制造商品牌，对其经营也驾轻就熟，这种情况下为了给自有品牌产品争取上架面市的机会，就需要鼓励店面及货架负责人自发铺货，一个重要的激励手段就是将自有品牌产品的铺货量计入他们的工资组成中，以实实在在的收入激励员工为自有品牌争取货架资源。

结论与展望

本文从内部冲突视角下揭露了自有品牌业务的引入，将在企业内部与制造商品牌的业务产生陈列资源、宣传板块、产品质量及部门设置之间的竞争冲突，但自有品牌对于消费者忠诚度的培育、提升零售商在供应链中的话语权以及其强势的盈利能力，都彰显出不可忽视的重要战略地位，因此有必要从提高货架使用效率、充分利用多种营销途径、严格把控产品质量及构建企业内部的支撑体系多方面采取切实的政策扶持，促进自有品牌发展。

后续可以开展关于扶持政策效果的定量研究，分析不同策略的扶持作用大小，以便企业在不能兼顾多项扶持政策时能够择优选择。