集团公司财务共享服务中心的构建

饶田田

（江西洪城水业股份有限公司，江西 南昌 330038）

近些年，国内的大型集团公司都在进行财务共享服务中心的构建，以此实现对集团的财务控制的强化，提高企业的经营效率。财务共享服务中心具有数字化、统一化、规范化等特点，可以对成员单位的各项反复性劳动完成统一的处理，以规模效益将各项成本进行节约，并利用各项数据的整合，不断促进企业决策的科学性。但是，现阶段的集团公司发展十分迅猛，在进行财务共享服务中心的构建时，很容易出现一些与实际情况不匹配的问题，会影响其实际使用，因此，必须科学地构建财务共享服务中心。

一、构建财务共享服务中心的意义

（一）提升集团公司资金使用效率以及资金回报率

在集团公司的发展中，母公司以及各子公司的银行账户都是独立的，并且是进行独立管理的。在此管理模式下容易出现两极分化的情况，部分子公司在面对较好的项目时，可能会出现资金支持不够的情况，错过发展机会，部分子公司的资金充足，却没有好的项目。集团公司进行财务共享中心的构建，可以对集团资金实行统一管理，面对优质项目时，可以对资金进行合理、快速的调控，对子公司项目进行支持，促进公司的发展与完善。

（二）提升集团公司管理质量

我国集团公司具有发展规模庞大的特点，在发展过程中各子公司需要完成资金管理工作，并将完成的财务报告交由母公司。这需要集团的子公司以及母公司都进行财务部门的设立，这会对财务管理资源造成浪费。集团公司通过构建财务共享服务中心，可以实现对集团母公司与子公司财务的集中管理，减少公司对于财务管理设备以及人员的需求，将公司的资源进行合理规划，并且通过统一管理不断提高管理质量，减少资源浪费，将公司的管理成本不断降低。

（三）促进集团公司的财务管理转型

集团公司在构建财务共享服务中心之后会对财务管理人员的要求会有所改变，要求其注意力放在数据分析方面，财务人员需要根据各项数据对公司发展状况做出分析，为公司管理层提供科学、有效的决策依据。因此，财务人员需要对财务信息化的管理技术进行掌握，并且可以快速地完成数据的分类工作，将数据的核算以及整理效率不断提高。在财务共享服务中心构建之后，财务管理工作需要随之做出改变，不断提高其工作质量，使其工作成果符合公司需要。

二、集团公司在构建财务共享服务中心中存在的问题

（一）构建过程的盲目性

近年来，在我国的大型企业中财务共享的概念逐渐兴起，很多集团企业没有考虑其是否部分自身的情况，便开展了财务共享服务中心的构建，但是存在部分集团公司并不适合此模式，此模式是利用规模效应、专业分工以及标准流程实现效率的提升以及成本的降低，对于子公司数量较多且同质性较高集团公司较为适用，例如销售业、金融业、通讯业等，对于子公司间差异加大的行业会有一定的局限性，例如畜牧业、采掘业或是勘探业。此外，财务共享服务中心需要依赖信息化较高的系统进行应用，在一些信息化程度未达到标准的区域实施起来会有一定的困难，所以集团公司在构建财务共享服务中心时需要根据自身情况做出效果评估，而不是盲目性的跟风构建。

（二）系统平台的搭建与选型较难统一

财务共享是信息技术以及互联网高速发展下的产物，需要统一的系统平台作为支持，其流程标准以及IT标准都需要有一定的标准，只有平台标准统一，才可以对采购系统、销售系统、研发系统进行整合，所以进行共享服务中心的构建首先需要选择适合的平台。集团公司通常拥有较多的子公司，难免存在业务流程复杂、行业跨度大的情况，各子公司通常都有自己的销售研发系统，将不同子公司之间的数据进行整合以及对接，进行系统平台的整合是其中的重点以及难点工作。

（三）标准流程设计较困难

财务工作效率的提升需要以规范化和标准化作为基础，这正是财务共享的构建核心，根据集团公司的统一管理标准对其财务工作进行标准化的安排，并且需要对各子公司的个性化需求以及业务特点做出考量，各子公司的管理模式以及业务范围会存在一定的差别，因此集团公司在进行标准流程设计时需要对通用性做出考量，在通用性加强的同时必然会对需内控程度以及管理需求进行弱化，因此质量管理以及内控需求的要求不能被同时满足两者之间存在一定的矛盾。

（四）对预期成本下降的过度乐观

构建财务共享服务中心是一项长期的工作，前期需要较高的成本投入作为支撑，不能对其成本下降做出过于乐观的预估。首先，我国的经济发展存在东西部发展不均衡的情况，集团公司通常会将总部设立在经济发达的区域，在集团总部进行财务共享中心的构建，通过对流程进行优化实现减员需要一定的人工成本。其次，构建信息系统需要投入大量的设备成本。另外，财务共享的岗位人员在具体工作中具有标准、重复等特点，岗位具有局限性以及专业性，财务人员在具体工作中不能学习到更多的知识以及经验，并且上升空间较小，其积极性会受到打击，离职率因此增高，导致人力资源成本增加。

三、集团公司财务共享服务中心的构建策略

（一）充分的评估及调研

在一个集团公司中进行财务共享服务中心的构建属于集团的重大事项，在有很多成功案例的同时失败案例也同样存在，因此集团公司在提出构建策略之后，需要先进行市场评估以及调研工作，对其适合性做出评估。在前期调研工作基础上，需要在公司内部成立项目组，项目组人员需要由对各环节业务熟悉的骨干人员以及高层管理人员组成，一方面在集团内部展开调研，对其业务性质、发展状况、组织架构、行业特点、变革意愿、管理需求以及子公司状况进行调研，另一方面在集团外部对其他已经建立财务共享中心的单位实地走访以及观摩，并对其实施后的具体情况进行分析。可以采用列表打分、实地访问等多种调研方法开展此项调研工作。在后期的评估工作中，需要根据前期的调研数据，对集团公司的需求进行进一步挖掘，对财务与业务、产出与投入以及现实与期望之间的差距做出评估，对如何构建财务共享服务中心奠定基础。

（二）利用统一集中系统平台支撑

财务共享服务是由互联网技术作为支撑，对管理模式的创新以及变革，将之前信息传播的时空限制打破，使其地理距离可以跨越，并可以为服务对象进行快速持续的远程服务，实现财务处理流程及组织的再造。实现财务共享需要有统一的核算规则以及平台作为基础，在其中引入标准化的流程，通过系统化标准避免偏差的出现，通过系统对数据进行汇集，实现资源的整合。财务共享需要将平台特点进行充分发挥，将子公司的各项业务流程都导入系统中，实现各单元的业务衔接以及供相关，利用集成系统实现业务信息对财务信息的自动生成，两者之间可以实现追溯，不算完善信息系统，从而使财务共享服务中心更加科学。

（三）统一财务核算标准以及财务流程

在财务共享实现之前，每个子公司的业务流程是不统一的，存在自身的特色，在构建财务共享服务中心时，需要根据实际情况，完成通用流程的设计，对之前的流程完成改造。打造出的管控模式需要可以复制，这时业务流程、数据结构、组织架构都可以进行复制时管理，共享中心可以将会计核算工作不断集中，不断实现财务权限的上收，子公司的人员编制可以进行不断缩减，在构建过程中促进财务流程并不断适合集团公司的业务单元。将原有的固定模式改变，将领导者的思维方式以及管理方式做出改变，促进财务管理的专业化发展。将财务核算标准进行统一，将其作为文档基础，构建统一的ERP系统。利用统一的业务规范、组织架构、核算标准将集团的业务流程进行统一，使各子公司的业务流程统一，报表数据、资金、预算都被集团进行统一管理，数据的及时性以及准确性不断提高。将财务核算标准化运作，实现集团对各子公司数据的及时掌控。

（四）对成本效益原则做出充分考量

在财务共享服务中心的构建过程中能否对运营成本进行降低，和管理层的意识转变、标准制定、流程设计、系统选型、人员安排以及中心选址工作的关系都十分密切，这些环节中一旦其中一环出现问题都会对整体造成负面影响。进行财务共享服务中心的构建需要对企业的具体发展情况以及未来发展规划做出具体考量，在中心地址选择、业务流程统一的时候需要根据自身条件进行选择，不能追求全而大，忽略了对自身情况的考量，对构建成本需要进行管控，已达到成本效果。现阶段大部分区域都不再需要考虑网络的问题，因此共享中心可以在人力成本相对比较低且资源丰富的地区进行建立，建立在国内一些二线城市的科技园中便是一个非常好的选择。对各项成本效益做出具体的考量，根据具体情况对财务共享服务中心进行构建，以此降低运营成本。

四、结语

综上所述，集团公司开展财务共享服务中心的构建是时代发展的要求，但是并不是所有的行业都适用，因此需要根据集团企业的实际情况，在共享服务中心之前开展充分的调研，在构建构成中需要运用统一集中的系统平台，对财务流程进行改造，在构建过程中需要充分的对成本效益做出考量，促使财务共享服务中心为集团公司服务，提高集团公司的管理质量。