A公司中层管理人员培训问题分析及对策初探

林锦凤

摘           要：本文围绕A公司中层管理人员培训工作展开，分析培训实施过程中存在问题，从培训需求分析，培训计划系统性及培训考核管理等角度进行思考。结合A公司发展阶段及人员特点，通过岗位胜任要求分析，提出完善培训工作流程，提升培训管理水平的对策和建议，帮助A公司解决管理人才培养中的问题和困境，促进公司长远健康发展，具有现实意义。

关键词：中层管理人员;培训需求;岗位胜任要求;培训课程;对策建议

A公司是一家房地产行业咨询策划公司，经过十余年发展，围绕房地产投资开发、项目研判、土地招商营销等业务内容，打造独有品牌和平台，在业界形成一定影响力。现有人员30余名，平均年龄30岁左右，学历水平大部分为本科。A公司文化氛围开放活泼，崇尚创新与时俱进。

中层管理人员作为公司承上启下的中坚力量，其管理能力与水平高低关系到企业健康持续发展，培训开发在中层管理人员能力提升过程中扮演重要作用。A公司拥有一支年轻的管理团队，是培训工作的重要参与者。目前A公司中层管理人员的培训工作中存在培训参与度低，针对性不强，人才开发缓慢，培训效果不佳等问题。笔者结合岗位胜任力相关知识和培训开发实践，针对A公司中层管理人员培训工作存在的问题，分析培训工作主要环节，寻求原因所在并提出可行的建议和策略，帮助提高培训管理水平，实现人力资本增值，以期对类似A公司的中小企业培训工作有所启发。

一、中层管理人员培训现状概述

根据A公司的部门设置与岗位编制，目前共有8名中层管理人员，包含各部门正职及副职，负责主持部门日常业务与管理工作。岗位晋升路径遵循经理助理、副经理、经理顺序。中层管理人员作为重要培养对象纳入年度培训计划，通过培训课程学习完成培养目标。下面从培训计划制定与实施两方面简要介绍中层管理人员培训工作开展情况。

（一）培训计划与课程设置

A公司年度培训计划制定主要通过培训需求调查确定课程安排。课程设置上，既包含通用课程，也包含专业课程。中层管理人员的培训课程设置，包含以下四个模块。

1.通用课程

通用课程，结合前一年培训课程及本年度业务需要，在外部培训课程收集及内部资源整合基础上进行设定。中层管理人员通过这些课程增进对公司业务的了解，开阔视野，促进部门协作。

2.管理主题沙龙

以管理人员能力提升为目标，根据问卷调查与访谈结果，确定年度沙龙主题，如“计划统筹与任务管理”“下属人员激励”等，每年安排一到两场主题学习，重视管理理念传播及与实践结合。

3.部门内部总结与分享

A公司鼓励各部门内部定期开展内部总结与分享，由中层管理人员主持，主要包含项目、课题的总结汇报，业务与管理相关主题内部分享。

4.外部培训课程

中层管理人员通过报名参加外部课程学习，参加职业或技术资格考试，通过自学、自我开发，积累专业知识，提升职业相关能力。

（二）培训实施与开发

A公司培训主要集中在每年3月至11月，每月初人力资源部发布月度培训安排并负责具体实施工作，主要内部培训课程要求全体人员参与。

管理主题沙龙一般选择外部培训机构或聘请管理咨询顾问，中层管理人员通过课程学习，挖掘管理潜能，弥补、改善自身“短板”。

外部培训课程，一般根据外部培训机构课程进行采购，人力资源部协助课程信息收集及报名，并关注相关资格考试报考信息，做好提醒工作。

目前A公司处于上升发展期，中层管理人员背负较重业务压力，培训管理要求较松，对自身学习开发及下属培育积极性与参与度都不高，如培训中经常出现缺席、课堂纪律松散、注意力不集中等情况，部门内部培训组织也能省则省。整体学习氛围淡薄，成长动机不明显，培训动力不足。

二、中层管理人员培训开发问题分析

目前A公司战略重点和核心以业务拓展为主，对人才培养重视度不高。中层管理人员的培训开发，虽然融入年度培训工作中，但实际效果并不理想。究其原因，既有公司领导层重业务轻培训的背景原因，有中层管理人员自我开发意识不够的主观原因，聚焦到培训实施工作中，笔者认为主要原因包含培训需求分析不到位、培养计划系统性不够及培训考核及反馈缺失，以下对这三方面进行简要说明。

（一）培训需求分析不到位

培训需求分析是培训计划制定的基础，A公司培训计划制定前通过问卷调查与访谈结合的形式开展培训需求调查。问卷调查面向所有人员，访谈主要针对中高层管理人员。在培训需求收集与分析过程中，因管理人员对培训重视度不够，对自身岗位要求和能力开发上认知存在欠缺，无法准确判断和反馈，针对性和准确度不够。

培训需求的准确把握，除了来自培训对象反馈外，主要还是基于岗位职责与胜任要求存在的差距分析而确定。受A公司目前发展阶段和管理水平限制，各管理岗位虽有岗位说明书，但在具体能力、素质与技能、行为要求等胜任要求方面，并未明确，客观上导致管理人员没有标准比对，无法清晰意识到欠缺与不足。需求分析不到位，培训安排只能针对笼统需求，无法结合战略发展目标，造成整体培训工作有效性偏低。

（二）培训计划与课程设置系统化不够

培训自我开发层面，A公司中层管理人员普遍年纪较轻，大部分是在A公司走上管理岗位，管理年限短，职场阅历不够丰富，自身缺乏管理能力系统开发经验。组织开发层面上，A公司培训计划课程设置中，虽然专门针对中层管理人员安排培训课程，但课程开发系统性与延续性不足非常明显。表现为：

1.培训计划每年都重新设定，主要课程所有人员都必须参加，培训主题的循序渐进，由浅入深无法保证，课程体系没有形成系统化开发。

2.管理类课程安排，主题延续性不强，受培训资源限制，课程安排分散而且深淺不一，不同管理水平接受同样管理课程，培训提升效果有限。

3.外部培训课程选择和安排上，无法实现点对点、一对一进行推荐。

（三）培训考核与反馈缺失

A公司培训工作与人才培养目标、考核脱节，是培训不受重视的重要原因。中层管理人员日常考核重心在业绩上，绩效考核中管理水平及能力成长基本不占指标。即管理人员是否接受培训，培训后是否达到岗位胜任要求无从体现。管理人员晋升考察，对管理能力考核不够具体，不包含培训表现及培养目标完成度等考核指标。培训考核与反馈缺失，导致培训流于表面，达不到改进与激励效果。

A公司中层管理人员的培训工作，由于领导层不够重视，中层管理人员认知不足等原因，存在培训需求把握不到位，培训计划系统化不够，培训考核与反馈缺失等管理问题，导致培训效果不明显，对人才培养、竞争力培育及公司长远发展存在不良影响。

三、中层管理人员培训工作改善对策

针对A公司中层管理人员培训存在的问题，结合岗位胜任力相关理论，进一步提升培训管理水平，本文尝试从以下五个方面探索具体对策及建议。

（一）明确岗位胜任要求，细化培训需求

为保证培训开发的计划性与科学性，A公司下一步工作，应该针对具体岗位进行分析，明确岗位职责与胜任要求，以此为基础，分析每个管理人员在胜任能力要求上的差距，进一步明确培训需求。

1.岗位胜任能力分析与确定

A公司目前中层管理人员包含经理助理、副经理、经理三个级别，岗位级别不同，岗位胜任能力要求也不同。岗位胜任能力要求是基于岗位工作内容及职责分析，驱动从业人员做出卓越绩效的知识、技能、职业素养、个性特质等的集合，是培养计划与课程设置的基本依据。

结合A公司各部门工作特点，可以从以下3个步骤实现岗位胜任要求分析与把握。

第一步，定义职系，选取关键岗位，从业务、管理两维度做任务分析。

第二步，选择关键岗位的绩优标准，对岗位胜任力等级进行描述，建立主要管理岗位胜任要求。

第三步，结合职位序列，对关键岗位胜任能力重要性进行排序，确定各项能力等级要求。

建立完整准确岗位胜任要求，能够快速发现不足，使培训有的放矢。

2.寻找差距，细化培训需求

根据A公司管理人员的岗位胜任要求，针对不同能力特点选取测评方式，找出管理人员具体能力与岗位关键胜任能力之间的差距，准确定位培养目标及培训需求。同时结合需求反馈与战略目标，对培训需求进一步细化，对管理人员每阶段培养与考核形成客观依据，推动后续管理工作开展。

（二）构建系统化的培训计划与课程体系

1.制定系统化人才培养计划

结合每个管理人员实际情况，在岗位晋升或提任时（包含储备干部）制定并跟踪个人培养计划。培养计划的系统化，体现为结合岗位特点及能力要求，设置3-5年培训方案，通过系统化的课程设置，在通用和专业能力维度进行开发。课程体系设置，可结合各级能力评估结果，制定能力培养地图，整理出各胜任能力的学习课程清单，实现胜任能力循序渐进，由主到次的培养，解决培训课程分散，系统化不足等问题。

A公司管理人员晋升一般在同一个部门内实现，培养计划只需根据晋升岗位胜任要求进行梳理和开发即可。遇到特殊情况，如A公司综合事务部经理助理从业务部门跨部门调岗，针对这类情况，需对人才培养计划做较大调整，岗位工作内容及管理理念变化较大，培训管理者在培养方案设定上应注意科学性与可行性。

2.根据实际情况，定期调整培训课程设定

中层管理人员的培训工作纳入到公司年度培训计划中，在执行过程中，应留意培训需求变化定期调整培养计划和课程设定，如战略目标调整，岗位要求新技能、新理念，人员调岗等。既要保证培养针对性，也能灵活应变，才能实现有效培训效果。

通过系统化的课程设置与开发，帮助管理人员实现绩效与能力提升，扮演好不同阶段的管理角色，带领团队实现公司内部管理与外部运营目标，真正实现公司与个人发展与共赢。

（三）加强培训考核，健全培训管理机制

1.加强培训考核

A公司目前对培训效果的管理仅停留在课程结束后的反应评估阶段，要使培训工作更有效，应把培训考核纳入中层管理人员的绩效及晋升考核体系内。结合培训计划，对中层管理人员的培训考核可从培训投入和完成情况两方面设定指标。如年终考核中，对中层管理人员的年度培训总时间、培训出勤情况、内部总结与分享组织情况进行过程考核，对培训效果及管理能力提升可结合能力评估报告进行结果考核。考核结果作为评优、奖金发放、晋升等参考依据。

2.健全培训管理机制

A公司管理人员的培训管理工作，还应制定配套培训管理制度实现跟踪和激励。A公司管理人才培养每年设有专门预算，并制定培养计划，为保留管理人才，建议与之签订培训协议，提高约束与管理水平。为实现培训反馈与跟踪，培训管理者除完善培训实施流程，定期开展培训考核外，还应对完成培训目标者给予一定激励。如开展培训心得分享会，颁发培训优秀奖章，发展为内训师等。没有依照计划完成培养目标的，则在绩效考核、评优、晋升等方面给予相应惩戒。

（四）引进多元化培训方式

针对中层管理人员的培训需求反馈中，普遍表示对纯理论培训不感兴趣，期望管理类培训能结合实践，结合案例加强指导性和实践性。结合成年人学习特点，在课程设置方面建议引进多元化培训方式方法。

A公司目前的课程培训方式较为传统单一，建议适当增加外出考察学习，引入管理游戏、无领导小组讨论等学习方式，结合现代信息技术，引进手机APP学习、视频学习等在线学习方式。将各种方式混搭，让培训更生动化、多样化，提高培训对象参与度与培训热情。

（五）争取公司领导层更多的支持，营造良好学习氛围

培训工作的有效开展，除了准确的需求分析与科学的培养计划设定，还需公司领导层重视和支持，认识中层管理人员培养在提高绩效水平、竞争力培育、创新力开发、组织忠诚度方面的重要作用。

在培训实施过程中，建议对A公司领导层进行理念引导，与行业标杆企业开展培训交流，了解人才培养的价值和方式，多参与中层管理人员培养计划制定，从绩效考核等角度积极推动培训开展。积极开发各类培训资源，营造良好的内部学习氛围。

结语

企业中層管理人员的培训在人才发展与竞争力培育中起着重要作用。本文通过对A公司中层管理人员培训问题的分析，思考中小企业在管理人才培育工作中常遇到的问题和困境，从培训实施角度，提出明确岗位胜任要求、准确把握培训需求，构建体系化的培训计划与课程体系，加强培训考核、健全培训管理机制，引进多元化培训方式及争取高层领导支持等具体对策和建议，期望能对企业相关人力资源培训工作实施有所启发和帮助。

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