微利时代房地产企业成本管理的竞争力研究

邱月平

摘    要：房地产行业是高风险的资金密集型行业，面对微利时代激烈的“红海”竞争，重塑公司成本管理的核心竞争力，实现公司战略可持续发展目标。本文通过对房地产企业成本管理模式的竞争力分析入手，并在此基础上，开展专项调研与数据分析，针对存在的主要问题，提出了“五个抓、五个重”的应对策略与改进意见。

关键词：合约规划;动态成本;成本数据

1  前言

近年来，随着我国一系列房地产宏观调控政策的实施，市场竞争的加剧，房地产业由“暴利时代”进入“微利时代”，在微利时代，成本管理就显得至关重要。在成本方面除了土地费用以外，建造成本占了公司所有费用的80%左右，因此，要改变公司以往造价管理仅仅停留在施工和竣工阶段的“静态”局面，创新成本管理的关键所在是提高全员全过程成本管理，全过程成本管理包括事前、事中、事后三个方面的动态管理，这样做的目的是提高企业对于风险的预控和规避风险能力。目前我国房地产企业的成本管理在管理方面存在劣势，主要是还没有形成完善的管理方法和控制平台，大部分房地产企业的成本管理还处于从“会计型”成本管理向“控制型”成本管理转变的探索阶段。在管理目的和意识上还存在一些误解，成本管理的目的和原则不明确。

2  房地产企业成本管理模式竞争力分析

美国管理大师彼得·德鲁克的经典名言“在企业内部，只有成本”，强调了企业应树立全方位的成本意识，纵观国内房地产企业成本管理模式的发展路径，大致可以界定为三大典型模式，进而形成了迥然不同的核心竞争力。

2.1  事后型：成本核算模式

成本核算模式关注造价，强调核算准确性，比较适用深耕单一城市、项目不多的房地产企业，将“工程成本管理”作为成本管控重点，主要涵盖目标成本测算、合同标底测算、合同结算、成本核算等内容。该模式以建安成本核算为主要管理对象与重点，注重数据的事后整理。由于成本管理与执行主要以预算人员为主，不利于实现项目的全成本管控目标，对企业经营管理决策的支持度略显不足。

2.2  事中型：成本控制模式

成本控制模式关注目标，强调目标成本达成率，比较适用跨区域布局、多项目推进的房地产企业，将“目标成本控制”作为成本管控重点，具体包括目标成本体系、合约规划管控、动态成本回顾等内容。该模式执行以成本人员为主，通过目标成本、动态成本等管理关键点，进行项目的成本管理，实时开展动态纠偏，防止成本超标，为企业经营决策提供有效的成本信息，但对项目收益支撑较差。

2.3  事前型：成本策划模式

成本策划阶段关注收益，强调成本策划价值性，比较适用市场认可度与品牌成熟度较高的规模型房地产企业，将“产品成本策划”作为成本管控重点，主要涉及产品标准化体系、成本管控标准化体系、成本数据库体系等内容。该模式将成本管理链由后端向前端进行延伸，以客户价值管理理念为指导，以项目收益为目标，以产品的标准成本数据库为重要支撑，将设计、营销、成本、工程、财务作为整体，进行成本策划与管理。

3  房地产企业成本管理存在的问题

3.1  没有形成完整的成本管理体系

大多数房地产企业开发成本的重点都围绕成本管理体系，更加侧重房地产企业的内部成本控制，没有综合考虑并且与企业战略相结合。企业内部成本管理的前提要结合价值管理的高度来要制定项目计划，强调事前控制和内部资源的合理配置。成本管理工作主要涉及到工程、设计和招标采购部门。以往财务部门根据成本对象收取具体金额的成本管理体系很单一，这不利于房地产企业在各个阶段部署成本信息。

3.2  轻视资金成本和营销费用的控制

房地产是一个资本密集型行业，房地产企业在取得土地前会先准备一部分自有资金，其余资金基本依靠“开发贷”，资本成本可控部分并不多。同样，在我国具体政策的影响下，房地产的销售是由市场环境决定的，所以在市场环境不好的情况下，增加营销费用也是合理的。综合以上两点论述，目前管理部门的成本管理主要集中在对施工成本的控制上，而对资本成本和营销成本的控制力度不大。这对于处于低利润时代的房地产企业来说显然是不可行的。

3.3  未将成本管理与工程项目质量有效结合

在房地产开发过程中，大多数房地产企业关注的是如何将建设成本控制在预算范围内，但对项目质量的要求并不高，甚至在两者之间出现矛盾时倾向于前者。房地产企业难以承担因忽视工程质量而造成的品牌影響力和返工成本。

3.4  成本管理的方法需要进行创新

由于企业竞争环境的迅速变化，促进了管理学的快速发展。以标准成本体系、预算控制和差异分析为代表的原有成本管理方法已不能为房地产企业的战略管理提供成本信息。互联网和计算机技术的进一步应用和发展，为成本管理方法的创新提供了条件。

4  房地产企业成本管理理念的优化

4.1  运用成本信息化管理方法

房地产管理是一项系统工程，涉及到房地产管理的各个方面。为了实现信息在各环节之间的有效输入、输出、反馈和再输入循环，成本管理必须实现信息化。成本信息是成本控制的基础。成本管理的过程就是成本信息的管理。如何收集、处理、传递和反馈信息，需要建立一个信息收集、处理、传递和反馈的平台。为了实现成本管理信息化，成本管理必须采用有效的成本管理软件。

4.2  实现“价值创造型成本管理”

随着市场的不断成熟，客户对识别和差异化的要求也越来越高。会计成本管理已经被淘汰。成本控制管理模式已经不能满足市场的要求。成本管理必须转变为价值创造。价值创造成本管理系统的核心是产品价值工程的研究。房地产企业必须认真研究“特定”客户的需求和核心竞争力，通过核心竞争力，超越“特定”客户的核心需求，以最低的成本实现“特定”客户的需求，从而实现成本节约。企业。为了实现成本管理原则的“增强产品竞争力的最大经济合理的成本，形成产业成本优势”，首先，房地产企业必须预先确定的目标成本费用指标，根据市场情况，结合该公司的商业计划，并根据预期价格和目标利润;其次，公司根据不同的环节和过程，采用目标成本指标的控制点和控制性原则，运用不同的控制手段来实现价值。

4.3  实行“动态化、主动化、超前化”的全员全过程管理

目前，绝大多数房地产企业仍将重点放在已竣工项目的财务核算和竣工结算上。虽然部分企业在施工阶段已经进入了投标管理和预算编制阶段，但他们只关注施工阶段的成本确定和控制，很少有企业关注征地阶段、产品规划定位阶段和投标过程。在设计阶段，这对房地产项目的建设成本起着决定性的作用。在这些重要阶段，大多数企业并没有真正参与成本管理。该阶段的规划单位和设计单位不承担成本管理的主要责任。

4.4  运用大数据和云计算技术，提升项目全周期成本的控制能力

战略成本管理周期包包含五个阶段，从项目拿地、设计、开发、竣工销售到物业经营管理，这五个阶段涵盖了项目的全生命周期。伴随着互联网时代的到来，房地产企业要运用互联网思维对管理手段进行创新升级，保证企业不会丧失在日后的竞争优势。

5  结语

在经历了房地产行业的寒冬之后，房地产企业已经从“黄金时代”进入了“白银时代”。随着外部环境的迅速变化和战略管理实践的广泛发展，原有的成本管理模式已不能适应时代的要求。为了有效地控制成本，提高房地产企业的效率，获得长期的竞争优势，有必要引入战略成本管理的概念和方法。

参考文献：

[1] 刘志华.加强房地产企业成本管理的思考[J].企业研究，2014（8）.

[2] 曾思芳.浅谈战略成本会计在房地产企业管理中的应用[J].中国市场，2015（4）.

[3] 李慧，谭海凤.房地产企业成本管理策略研究[J].中国管理信息化，2011（16）.