威海城建：冲出低谷 焕发生机今年以来实现营业收入2.37 亿元，同比增长346%

通讯员 李爱忠 邹玉君

威海城建集团自1981年成立以来，经历了从小到大、由兴及衰、死而复生的发展历程。

截至2019 年底，集团及子公司8 个账户被冻结，涉及经济诉讼13 起，企业多年没有开发项目，人心涣散，人浮于事，濒临破产倒闭边缘。面对发展困境，集团新领导班子坚持问题导向，从强化党建、规范管理、深化改革、破解难题、聚焦发展5 个方面着手，担当尽责抓改革，攻坚克难谋发展，企业焕发出勃勃生机。

2020 年至今，集团实现营业收入2.37 亿元，同比增长346%，减少亏损4181 余万元，同比下降89%，盘活闲置资产1 亿多元，偿还银行贷款6500 余万元，多项经济指标创造集团多年来最好水平。

强化党建引领，夯实改革基础

加强领导班子建设。“火车跑得快，全靠车头带”。针对集团领导班子存在政治站位低、群众威信差、担当意识不强等问题，研究制定了《加强领导班子工作纪律建设的意见》，对班子成员提出“八大纪律”要求，建立了党委周例会和月度例会制度。制定出台了《高管层绩效考核管理办法》，改变高管层薪酬平均分配机制，实行奖优罚劣，对党建、改革、巡察审计问题整改、历史遗留问题解决、新项目开发等年度重点工作实行挂图作战，高管分工负责，每月调度考核。2020 年，共对3名工作不力的高管进行了通报批评和经济处罚，改变了高管层以往养尊处优的局面，形成了主动想事干事协调事的风气，也使广大干部职工看到了集团党委敢于从自身开刀抓改革的决心和勇气。

威海城建集团外景

加强基层党的建设。坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的根和魂。针对过去集团党建工作虚化、党务管理混乱、基层组织堡垒作用不强等问题，按照市国资委党委“铸魂强基”工程要求，全面落实从严管党治党主体责任。将原来管理混乱的党支部进行了大跨度调整，调换了5 名党支部书记，将15 名政治素质好、群众威信高、热衷党建工作的年轻同志调整充实到支部班子。开展了“党员挂牌亮身份”“党员星级管理”和“一支部一品牌”创建等活动，党员的荣誉感、责任感、使命感明显增强，示范表率作用得到有效发挥。加强纪委巡察监督，建立了重点工作跟踪监察和内部巡察工作机制，对3 名散布负面言论干扰改革的党员进行了约谈和通报批评，为推进改革保驾护航。

加强企业文化建设。加强企业文化建设，是提升企业核心竞争力的重要抓手。针对集团内部责任心缺失、人心涣散、人浮于事等问题，面向社会征集了企业LOGO，面向全体员工征集了企业精神，将“百折不挠、同舟共济、担当尽责、锐意改革”16 字确定为企业核心文化，在办公楼楼梯间、走廊设置了企业文化走廊，开展了“员工素质提升年”活动，共组织“城建大讲堂”28期，全员纪律、法制和政策业务考试12 次，形成了集团上下学法守法、比业务、比技能的良好氛围。

加强制度建设，规范企业管理

强化纪律管理。制定出台了《考勤管理办法》《工作负面清单追责管理办法》等7 项制度，列出日常工作中可能出现的228 项问题清单和处罚标准，对违规违纪和不担当、不作为、乱作为问题严惩不贷，先后处罚13 人次，处罚金额11000 元，从根本上解决不作为、乱作为、慢作为的不正之风。

优化资产管理。制定出台了《资产管理制度》《库存房产处置管理办法》等8 项制度，对集团所有资产登记造册，小到订书机、计算器，大到上亿房产，全部上“户口”，落实管理人，对所有库存资产明码标价、公开处置，从根本上堵塞管理漏洞，规避国有资产流失。

规范投资经营管理。制定出台了《投资管理制度》《关于企业违规经营投资责任追究实施办法》等6 项制度，进一步规范权力运行。2020 年以来，集团每一项投资、每一处资产处置都严格执行制度，严把专家论证、风险评估、集体讨论决定关口，确保了各项决策的规范化、科学化和阳光化。

加强财务管控。制定出台了《预算管理制度》《现金管理制度》《融资管理制度》等11 项制度，严肃财务制度，加强资金管控，确保资金高效安全运转。

深化三项改革，激发内在活力

深化劳动制度改革。通过重塑组织架构，将原来职能交叉的19 个部门精简至10 个，坚持“因事设岗”，实行定岗定编，对职责交叉重叠、权责模糊的岗位，该合并的合并，该撤销的撤销，编制数压缩至96 个，压缩了20%，做到一个萝卜一个坑，坚决不养闲人，干部职工精神面貌发生了根本变化，工作积极性全面提升。

深化人事制度改革。通过实行竞聘双选，打破人员身份限制和论资排辈，实行岗位开放、全员竞岗、择优录用。整个竞聘双选过程，采取自愿报名、公开选拔的方式，坚持阳光操作，邀请市国资委、职工代表进行督导，纪委全程跟踪。先后组织了部门正职、部门副职两场竞聘，两轮员工双选，17 名年纪轻、干劲足的优秀员工走上了中层管理岗位，59 名员工双选到心仪岗位。上岗后组织全员下一线，到“城建·新苑壹号”施工现场跟班作业，零距离体验一线辛苦，引导大家转作风、树新风，激发全员工作热情，一大批80 后、90 后开始在集团各条战线上挑大梁，成为集团发展的中流砥柱。

深化薪酬制度改革。通过推进薪酬和绩效改革，理顺原来混乱不合理的工资结构，建立集团统一的工资体系，采取基础工资一把尺子核定，绩效工资根据考核结果发放，对重点工作、重点任务给予绩效加分，每月月初核定任务和分值，月底考核验收，实现多劳多得、按劳分配、按贡献分配。

威海城建集团庆国庆升旗仪式

威海城建集团“城建·新苑壹号”开盘

化解遗留难点，清除发展障碍

清理劣势企业，实现瘦身健体。51 家子公司，90%亏损，50%资不抵债，是一个沉重的包袱。集团党委坚持“清理企业和清退冗员并举，沟通协调与依法处置相结合”原则，成立了“清理子公司专项小组”，落实了办理时限，一周一调度，一月一通报，克服了投资方不配合、财务账目混乱、遗留问题繁多等重重困难，疫情稍有缓解，就组织相关人员到北京、上海、山西实地对接，共发起法律诉讼18 起，依法依规清理子公司30 户，清退冗员280 人，未发生一起影响社会稳定问题。

盘活低效资产，变成源头活水。针对低效闲置资产总额高、质量差、变现难度大等问题，坚持内外并举、全面盘活。一是对外坚持阳光操作。成立了价格评估领导小组，采用市场调研、中介评估、账面价格综合比较分析的方法，确定资产处置价格，在此基础上公开拍卖，实现溢价销售400 多万元。二是对内实行全员销售。制定了销售奖励办法，鼓励员工牵线搭桥、广开销路，疫情期间单月销售突破4000 万元。截至目前，已盘活低效闲置资产1 亿多元。

化解矛盾纠纷，解除发展羁绊。为破除众多时间跨度长、错综复杂的历史遗留问题对企业经营发展的干扰，集团对历史遗留问题进行了全面梳理，从源头上调查，分析每个问题的来龙去脉，调动各方资源，寻找解决途径。坚持“先礼后兵”，采用协商谈判和法律诉讼相结合，打出一套“动之以情，晓之以理，约之以法”的组合拳，一大批难啃的硬骨头得以解决。比如：拖延3 年的威海港宏福广场买卖纠纷顺利化解，挽回直接经济损失4000 多万元；历时13 年之久的阮家寺改造和跨越五届班子的石岛桃园历史遗留问题得到圆满解决，最大限度地减少了国有资产损失；对业主反映多年的60 多处工程质量问题进行了彻底整改，将业主反映强烈的合资物业公司清算退场，成立全资物业公司予以接管，化解了企业经营风险。

聚焦主营主业，推动企业发展

强化规划引领。根据《威海市国企国资改革发展“十四五”发展规划》部署要求，结合企业经营实际，研究编制了《中长期发展战略规划》，进一步明确了新一届董事会的战略目标、重点任务和发展举措。

启动“城建·新苑壹号”开发项目。成立了项目指挥部，统筹项目规划设计、施工管理、招投标、开盘销售和安全管理，建立了一整套规范化操作流程。“新苑壹号”项目于8月30日首次预售，2小时内销售额达到1.2亿元，实现了首战“开门红”。

挖掘储备新项目。根据企业《中长期发展战略规划》，集团抢抓机遇，先期投资5000 余万元参与了世昌大道工贸地块拆迁改造项目，为集团长远发展储备后劲。

经过一年的改革发展，威海城建集团的形象、士气、效益等均得到了显著提升。企业荣获市属国有企业12345政务热线考核第2名，房地产开发3A级信用企业。员工主动申请“5+2”加班成为新常态，企业的凝聚力和战斗力空前增强。