浅析中小型企业全面预算管理面临的问题与对策

刘志军

(北京海创高科科技有限公司，北京 100096)

一、中小型企业全面预算管理概述

全面预算管理是企业利用预算对其所拥有的各种资源在预定的期间内进行统筹规划、合理分配，以便企业内部各业务部门根据本部门的预算目标，合理安排工作计划，及时推进工作进度，最终完成企业预定的经营目标。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业预定的目标利润(根据目标利润制定作业指标，如目标销售量、预计成本等)为目的，以销售预测为预算起点，进而对研发投入、期间费用、材料成本、税费费用及人工费用等进行预测，并编制预计财务报表，反映企业在未来期间的获利情况、资金盈亏情况及整体财务状况。全面预算管理以企业经营目标为导向，以“三全”(业务全部覆盖、人员全体参与、流程全部管控)为抓手，运用管理思想，通过预算实施与人员绩效考核相结合，充分发挥人的主观能动性，科学有效地实施企业内部控制。

中小企业以实现经营目标为起点，通过对研发投入、采购成本、人工成本、管理费用、销售费用、税费费用与销售收入之间的关系研究建立全面预算管理及分析模型；通过编制全面预算对预算年度的企业经营活动的业务指标、投资活动的业务指标及筹资活动的业务指标进行明确的量化，提升企业决策的有效性。全面预算管理能够对企业的人财物等各项资源进行优化配置；同时通过预算分项控制目标与部门绩效考核指标、员工绩效考核指标深度绑定能够激发员工工作积极性和创造性，提高企业竞争活力。全面预算管理通过对预算年度财务状况、盈利情况、现金净流量等情况的模拟，使得企业高层管理人员对预算年度企业的财务状况、利润实现情况及资金的风险敞口有比较清晰的整体认识，并根据公司的实际筹资能力合理安排公司的市场推广、研发及固定资产投资，控制并防范企业经营风险，最终实现企业的经营目标。

二、全面预算管理在中小企业发展过程中具有的重要性

对于中小企业而言，由于生产规模和发展规模较小，相比于大型企业具有的绝对优势其能够通过灵活调整运营手段，规避风险，提高效益，因此中小企业对资金链具有更加强烈的需求和依赖。与此同时，中小企业想要提高自身竞争能力，在激烈的市场竞争中有效实现可持续发展目标，必须对企业内部各部门之间具有的密切联系进行详细梳理，提前预估并有效处理各部门之间存在的隐藏问题，从而使企业内部力量得到有效凝聚。根据实际调查研究能够知道，预算管理在中小型企业全面发展过程中发挥了不可替代的重要性，主要体现在以下几个方面。

第一，能够对中小企业内部力量进行全面梳理。通过对全面预算管理相关措施的有效应用，能够使中小企业内部各部门具有的职能作用得到科学划分和详细梳理，使各部门的业绩标准都能够根据公司的业务目标进行统一制定。

第二，中小企业中员工之间的关系可以通过全面预算管理进行有效协调，增加员工之间的有效交流与沟通。中小企业通过建立健全的预算管理体系，能够使部门与部门之间、部门与员工之间、在体系内部有效实现工作意见的交换和工作建议的交流，从而使企业内环境具有较高的和谐性。

第三，通过对全面预算管理相关措施的有效应用，能够使企业加强对业绩评定体系的不断完善。企业为员工制定的业绩业务能力水平评定机制能够在预算管理体系的不断建设与完善下得到优化，不仅能够使在职人员的责任意识得到进一步提升，而且还能使工作人员树立以企业为家的思想意识，提高工作人员对企业的忠诚度。

三、中小型企业全面预算管理存在的问题

全面预算管理作为提高企业管理的一种有效工具已经被大型企业应用到企业管理之中。但中小型企业由于管理水平和企业实际情况的限制，在推行全面预算管理过程中仍存在着诸多困难，主要体现在以下几个方面。

1.管理层对全面预算管理重要性认识不足

在创业过程中中小型企业的快速发展，往往依赖于创业者个人或者有限的几个股东掌握的技术、渠道等优势资源，持续地成功使得大多数中小型企业的决策者认为能够全面掌控企业运营的各种状况，导致决策人员对于企业管理盲目自信，不能客观地看待全面预算管理重要性，认为推行全面预算管理是具有雄厚实力的大型企业的事情，和中小企业无关，只有在大型企业巨额投入的情况下才能取得成效，在中小型企业推行全面预算管理既耗费企业人力物力，又无显著的经营产出。加上中小企业普遍财务制度不规范，使得企业决策人员缺乏对企业的现金流风险敞口进行有效管控的意识，甚至放大了企业的资金风险敞口，给企业健康经营留下巨大的隐患。

2.预算编制质量不佳

中小型企业发展过程中，企业中层管理人员职业流动性大，在参与企业管理的过程中存在一定的本位意识，往往刻意追求对短期利益影响较大的管理措施，对长期利益有持续提升的管理措施则得过且过。在全面预算编制过程中，预算编制部门往往认为预算编制与控制执行是财务部门的事情，平添了本部门的工作量。在预算培训过程中疏于学习、敷衍了事，致使预算编制部门在编制预算过程中因对预算管理培训内容理解不到位导致预算编制质量不尽如人意，同时也存在因涉及部门自身绩效考核内在动机而产生高估部门预算的倾向，最终使得预算的实际执行与编制出现偏差，影响到全面预算管理的执行效果。

3.预算管理人员专业素质不足

中小企业受到资源限制，在推行全面预算管理的过程中，虽然也建立了预算决策机构和管理机构，但实际编制预算过程中，管理机构往往由财务部门代为管理，而多数中小企业的财务人员缺乏预算编制管理的理论体系和工作经验，人力资源部门在专业人才招聘过程中往往忽视预算管理专业人才的筛选。即使专门组建了预算管理机构，在招聘过程中受预算从业人员从业范围限制导致招聘到的预算管理人员业务素质参差不齐，专业技能缺乏和胜任能力不足；缺少系统化的职业技能专业训练，管理理念较差；缺乏合理的考核激励制度，预算管理目标与绩效考核不匹配，限制了预算执行人员工作积极性和创造性，削弱了全面预算控制功能的发挥。

在推行全面预算管理过程的前期培训阶段，负责培训的预算管理人员缺乏业财融合意识，使得前期预算培训内容太专业化，不能及时转化为预算编制部门的业务语言，财务与业务之间不能形成有效对接，降低了预算编制的有效性，使得预算工作难以在企业全面有效开展，最终影响到预算的执行效果。

4.财务基础薄弱，数据准确性不足

中小型企业推行全面预算管理有利于提升企业盈利能力，然而更重要的是防范企业经营中可能出现的资金链断裂等财务风险。生存才是中小型企业面临的最重要问题。央行行长易纲在2018年第十届陆家嘴论坛中列举数据说，“美国的中小企业的平均寿命为8年左右，日本中小企业的平均寿命为12年，我国中小企业的平均寿命为3年左右”，由此可见中国中小企业生存压力之大。中小型企业在处理日常业务过程中，因人员流动频繁、专业素质参差不齐及业务信息化水平较低导致前期业务处理随意，数据归集不够系统化，这在无形之中使得全面预算管理在中小企业推行的难度大大提高。财务基础的薄弱也致使中小型企业生存发展面临严峻的困境。

5.企业全面预算管理系统未形成完整的闭环

全面预算管理作为一种重要的企业管理工具，从预算培训、编制预算、实施预算、预算执行情况分析、预算评估到预算改进是一个完整的管理闭环，其中任何一个环节缺失都会使得全面预算管理的执行效果出现偏差甚至失败。在中小型企业推行全面预算管理的过程中，存在相关的组织机构不够健全，部门权力与责任不一致，重预算编制、轻预算实施，预算编制与实施脱节，预算调整随意无相关部门授权，预算分析不够客观详尽，预算报表编制与审批没有严谨的程序，预算执行与控制制度不匹配；在实际工作中相关的监督管理审核机构缺失，使得预算编制不够严肃，权威性不足，无法对预算执行实施有效地控制；预算管理后期差异分析不严谨，使得预算事中控制得不到有效实施，预算执行结果反馈与分析流于形式，降低了企业决策层对全面预算管理取得成效的信心，削弱了决策层对推行全面预算管理工作的支持力度，也降低了管理层基于预算数据进行决策的有效性。

四、推行中小型企业全面预算管理的有效措施

1.企业决策人员要正确认识全面预算管理

在互联网经济日益发展的今天，面对企业产品的快速迭代，中小型企业面临着竞争激烈、抗风险能力弱的窘境。中小型企业决策人员要抛弃自己的盲目自信，牢牢地树立企业生存第一、发展第二的管理风险意识，建立“现金为王”的资金管控意识，结合企业自身的经营目标，以经营目标为导向，建立全面预算管理理念。企业决策人员要全面认识预算管理在财务风险防范中的重要作用，结合企业的组织机构形态，对企业的经营总目标逐级进行分解，明确各个节点的岗位分工，狠抓目标责任落实，做到事事有人管，事事有人干；做好企业资源优化配置工作，客观评估企业面临的内外部风险，为企业全面预算管理体系创造一个良好的内部环境；建立一套行之有效的培训体系及绩效考核制度，促进预算工作制度化、标准化和常态化，提高企业全体员工参与全面预算管理的积极性和创造性，为企业推行全面预算管理保驾护航。

2.准确把握预算编制起点，提高预算编制水平

准确把握好中小型企业全面预算管理的起点即销售预测，对于中小型企业的年度经营目标、风险防范以及战略目标的实现具有决定性的作用。不同行业、不同市场的销售特点各不相同，销售预测方法具有一定的差异，中小型企业根据自身在目标市场的地位、产品的竞争力情况、替代产品的难易程度、市场潜在进入者进入市场的难易程度等方面的现实状况，对预算期间的销售情况进行合理预测；通过公司信息化系统及网络信息平台更多采集和使用历史数据资料，使预算编制从实际出发，确保预算执行有据可依，使全面预算管理更加科学合理。

3.加强预算管理人员的业务培训

企业历史数据的合理归集分类，预算实施过程的流程控制，预算执行结果进行分析及预算调整是全面预算管理成功实施的关键因素。这一切都需由符合公司要求的预算管理人员和编制人来完成，企业预算管理人员素质的高低直接影响企业预算管理实施效果。为此，企业要建立系统化的岗位培训，提高预算管理人员与编制人员的业财融合能力；注重预算人员信息化技能培训，将企业物流、信息流、资金流等信息进行归集、汇总和分析，实现数据的系统化；将预算管理目标与业绩考评体系进行融合，提高员工参与预算管理的积极性，促使各预算执行业务单位积极主动地完成各自的预算目标，保证企业全面预算工作的有效开展。

4.提升业务规范，为预算执行提供保障

中小型企业推行全面预算管理过程中往往存在仓促上阵的情形，这也使得全面预算管理的执行效果往往不甚理想。因此，在中小企业推行全面预算管理之前，对公司业务流程进行规范化管理，提升业务的标准化程度，能够为全面预算的执行提供可靠的保障。首先，要结合预算单位的业务流程对各种业务数据分门别类进行标准化定义；其次，在业务数据标准化的基础上对业务数据的财务处理进行标准化定义，使得同一业务事项无论归属到哪一部门或者相关人员手上，按照相同的标准得出结果都确保一致，做到纵向、横向可比；最后，在推行全面预算管理过程中，要对预算编制过程中的各预算填报项目和预算表格进行标准化处理，确保信息能够及时有效共享。

5.加强预算全过程闭环管理

在推行全面预算管理过程中，做好全面预算管理全过程闭环管理工作。在预算培训阶段，预算管理人员要加强对预算编制人员的预算技能培训，确保预算编制人员真正掌握了预算编制技能；在预算编制阶段，预算管理人员要定期跟进预算编制人员的工作进度，随时解决预算编制过程中出现的问题；在预算执行阶段，预算管理人员要在预算管理后续的各个环节建立明晰的授权审批制度，明确预算责任，层层分解预算目标，调动员工全员参与并及时进行监控分析；在预算执行结果分析、评估、调整阶段，预算管理人员要结合企业内外因素进行客观的差异分析，关注预算执行过程中未完成的关键项目和关键环节，找出问题所在，进而改进全面预算管理体系，提高企业全面预算的编制和执行水平。

五、结语

综上所述，在当前复杂的经济环境下，对中小型企业而言，全面预算管理是确保企业生存、顺利转型及可持续发展的一种重要的管理工具，对于企业防范财务风险、实现经营目标和提高市场竞争力具有重要作用。中小企业的决策者要正确认识全面预算管理在企业发展过程中的作用；运用科学的方法建立一套适合企业自身的全面预算管理体系；加强预算管理及执行人员的业务培训；运用科学的编制方法，以销售预测为起点，提高预算编制效果；加强全面预算的全过程闭环管理；确保企业全面预算体系在中小企业发展和转型过程中真正起到业务流程控制、绩效考核以及防范经营和财务风险的作用。