企业加强业财融合探讨

徐 静

(济宁睿湖美景房地产开发有限公司，山东 济宁 272100)

一、引言

作为企业发展的两个重要组成部分，财务管理和业务工作必须有效地整合。一方面，可以有效地保障企业利益；另一方面，它也可以确保企业具有凝聚力，保证企业的发展。业财融合的三个关键点在于成本控制、业务预算管理以及财务管理。业务发展需要全面的财务数据作为起点，目前，许多企业有效地实现了业财融合，但是随着“互联网+”的出现，大量的高科技信息交换技术已广泛应用于各个行业。在促进各行业经济建设和发展的同时，促进有效信息的建立在不同行业之间共享资源平台。通过不断的交流与协调，各行业的发展已逐渐成为一体，使业财融合成为未来社会经济发展进程的主流。同时，随着国家提出的“互联网+”理念，促进了各行业产业融合的趋势。本文探讨了“互联网+”环境下的产融融合模式，探讨企业业财融合的措施。

二、当前企业业财融合存在的问题

1.缺乏内部和外部环境意识

环境控制是内部控制的基础，没有完善的内部控制环境，内部控制将无法有效实施。当前，对内部控制环境的认识缺乏，主要表现在以下几个方面：首先，公司管理意识淡薄。由于管理人员对内部控制缺乏深刻的理解和重视，因此，只建立了相应的内部控制体系，而没有建立其他重要的相关机构。其次，公司治理结构安排不合理。由于大多数内部控制机构在受控制对象的领导下，不能真正发挥内部控制、监督和约束作用，因此没有真正建立基于内部控制机制的董事会和监事会，治理结构的存在是一个空壳，几乎没有任何作用。第三，企业机制缺乏科学的人力资源管理，由于人才素质的提高，其工作量与时俱进。由于内部环境控制不完善，导致企业的业财融合无法顺利落实。

2.对风险意识不足，内部控制系统不完善

由于运营需求或设计问题导致的项目变更或未能及时批准预算，最终导致财务结算延迟。此外，不仅项目后期资金经常短缺，而且企业也无法及时收回余额，这增加了企业的财务负担和经营风险。内部控制系统不够完善，中国大多数企业没有建立完善的内部控制系统，导致许多法规难以相互调和，更不用说对其内部控制系统的有效性进行适当的控制了。此外，企业没有责任约束和有效的问责制，没有违反纪律处分的规定，甚至没有惩罚措施。在此之后，内部控制系统的执行力较差。内部控制系统的实施是一个需要全员参与的系统，然而，企业对内部控制系统的重视不足，内部控制系统仅涉及少数部门、少数环节，并未渗透到各个部门业务管理的各个方面。

3.信息交流受阻

首先，上下级之间的沟通不畅。作为具有流动性特征的企业，公司总部与项目经理之间相距较远，导致上下层之间的管理、监督和沟通不力，主要是通过电话、文件、交通管理来完成日常工作。此外，各职能部门之间的沟通不足。信息系统支持的不足，企业信息化程度普遍较低，即使有信息化的基本平台，财务、预算软件等专业应用软件的范围也比较狭窄。加上计算机应用水平较低的相关人员，财务人员的工作是手工完成，因此无法实现信息资源共享和自动传输。

4.内部监督存在缺陷

对项目进行了早期和中期审计，内部审计也始终将合规性和事后检查放在首位，但这仅是形式上的，而这在监督和监督中并没有真正发挥作用。没有有效的检查评估运作的系统，也无法提出适当的改进措施。因此，系统中的内部控制缺陷很难改善。

三、企业加强业财融合的措施

1.完善业财融合的有效途径

在对“互联网+”背景下产业发展和财务管理的变化进行分析的基础上，制定在“互联网+”环境下实现业财融合的几种有效途径。

(1)运用互联网思维准确定位财务管理职能。传统的财务职能主要包括基础财务和会计财务，在“互联网+”环境下，财务业的地位发生了变化，不再只是事后核算，而是必须参与企业的核心业务。因此，财务部门应重新定位其角色，并参与企业的业务运营和战略分析。在财务管理转型过程中，可以利用互联网的先进技术手段重新定义财务管理的具体目标，提高财务管理的信息水平。

(2)提高财务人员的管理水平。建立一套基于企业的可操作财务管理系统。理财经理要加强与同业的交流与合作，参加各种论坛和交流活动，开阔思路，养成终身学习习惯，不断提高理财能力。在“互联网+财务管理”模式下，财务管理可以实现信息的实时运行，获取数据和信息的渠道日益增加，可以通过专业的财务管理软件快速处理收集到的信息，提高了数据信息的利用率，提高了数据处理的质量。

2.充分借助“互联网+”调整财务组织结构，建设财务共享中心

“互联网+”是一种现代营销策略，传统的业务发展模式发生了很大的变化。根据企业发展的现状，通过改革的方式，将对传统的管理进行科学的改变。同时，我们应该改变营销方式，将用户视为品牌的传播者。对于某些财务行业而言，由于互联网财务的低成本、便利性、高效率和良好的用户体验，银行和其他企业不断引入新的格式，竭尽全力建立电子银行业务并加快产品创新。对于传统制造业，移动互联网可以实现与客户的互动，精确的数字营销和PC终端系统的转型，所有这些都促进了制造业的转型。在“互联网+”发展的背景下，互联网打破了空间的限制，财务管理活动扩展到世界上所有节点，从而达到远程处理的效果。在“互联网+”财务管理下，客户可以直接在网络平台上完成各种相关订单，减少财务管理流程，从而保证了企业的财务结算效率。另外，企业采用互联网技术，通过多元化的发展战略，促进财务管理和业务活动的同步运行，加快财务管理信息建设进程，合理分配内部资源，从而有效节约资源。

企业应致力于业财融合，以重组其财务组织。在垂直管理公司中实现子公司的集成。实现专业服务支持和扁平化财务组织的目标。企业从定位与计划、流程设计与标准化、共享组织与运营、信息化四个方面启动了共享服务中心的建设。首先，确定财务共享中心的位置并分配其职能。其次，建立财务共享中心的服务框架。最后，建立了财务共享中心的路径。财务部围绕企业的核心价值链，进行专业财务建设，专业财务管理深入业务流程，实施“嵌入式”服务支持，加快发展，提高效率，控制风险。

3.企业应实现财务共享

首先，完善业财融合，实现财务优化。企业构建的财务集成系统明确定义了各个业务财务部门的职责，企业通过业财融合，财务部门和业务部门围绕共同的价值创造目标，建立良好的沟通与合作，取得更好的公司业绩。其次，传统的财务组织架构应进行改革，以满足财务一体化的需要。在工业和财务融合之后，财务将使用更多的信息技术来渗透到商业活动中。因此，有必要对传统的职能性财务组织进行改革，以满足财务一体化的需要。第三，业务链的整合是财务一体化的基础。第四，将业务系统集成到信息系统中是业财融合的关键，业财融合系统的建设需要数据库，财务共享的实施也需要强大的技术支持，这些都是基于信息系统的。借助大型ERP运营支持系统，企业通过构建信息平台实现了管理流程的标准化和财务数据的商业化。

以某企业为例，自2016年7月财务共享中心启用以来，企业对成本和效率进行了调查，结果表明：首先，人员成本显着下降。建立财务共享中心后，从事基本财务工作的人数从170人减少到43人，财务人员的数量急剧减少。其次，业务处理成本大幅下降，平台计费业务处理能力高达99%。相反，人工会计业务的处理能力下降了45%。工作效率显著提高，财务信息质量显着提高。第三，财务运作效率大大提高。单个业务周期的处理时间比共享之前缩短了37%，并且优化了财务运营效率。

4.完善企业内部控制

(1)加强内部环境控制

内部控制是由管理人员充分参与制定的计划，因此，企业应注意人为因素。各级领导首先要增强内部控制意识，并给予大力支持。建立内部审计活动以及进行审计和审计发现，管理人员通过持续有效的教育，以使内部控制成为条款，并鼓励人们为其他员工树立榜样。

(2)进行准确的内部会计控制

①不兼容职责控制的分离。在内部控制体系的设计和建立中，应着眼于不兼容职责的控制分离，确定明确的职责和权限，建立相互监督、制衡的体系。企业的组织设计应建立在“不相容分离”意识的观念上，并加以加强。从基础会计工作开始，企业应该对不兼容的职位进行严格的限制。

②固定资产控制。固定资产的价值在企业发展中被高度利用，因此其内部控制尤为重要，确定出租和购买是否更经济是首要任务，固定资产应由会计部门进行合理的折旧。项目部门期间的接收者应注意资产维护，如果发现异常损坏，责任方必须承担责任。对于大量工程材料，企业应制定采购计划并采用招标制度，由项目部门设置真实账目并检查工程材料的存放验收。收货人应做好记录、定期盘点、核对账目。应注意物料核算，禁止随用随进，虚存时要清空。当出现短缺或超额情况时，企业应该找出原因并根据相关系统进行处理。

③权力下放。我国大多数企业采用项目经理制，项目经理受法定代表人委托负责项目建设的总体责任，其是从国外引进的先进的项目管理系统，但是在实践中仍然存在很多缺点。例如，如何在企业法人和项目经理之间进行科学合理的权力下放仍然是关键问题之一。一方面，从项目的外部开始，企业应承担项目期间的责任和义务，以明确授权其经理工作。另一方面，从项目内部开始，经理负责指挥总体情况，指导权力下放和授权，以便各部门履行职责并负责其工作。要建立授权，应注意工作范围是否全部包括在内。

④控制项目成本。项目成本是企业在合成过程中产生的全部成本。首先，控制人工成本，尽量减少人工成本。其次，控制材料成本应加强材料的采购、支出、保管等方面的工作，在施工现场要注意合理规划，减少二次运输的材料损失，采用配额征用制度限制和控制浪费。第三，控制机械费用应根据施工进度合理使用设备，做好维护工作，在保证完好率的情况下提高利用率和效率。项目经理应定期召开会议，对目标成本指标进行比较分析，以找到合理的方法。成本超支或节省和总结经验的原因，以确保实现项目目标的总成本。建立与绩效挂钩的奖金激励措施，调动职工积极性。

⑤完善内部控制体系的建设。内部控制体系建设应考虑区域经济特点，建立和有效实施内部控制系统需要一个过程。制度建设不能简单地照搬以前的模式，而必须考虑区域经济发展的特征，以建立具有区域经济特征的内部控制环境，盲目复制只会使其事与愿违。近年来，地方政府发布了一系列监管文件，以提醒和督促企业提高对金融风险的分析，警告和防范能力，并重视金融风险监测，预警和应急响应。鉴于当前的区域环境和经济环境，企业应采取有效的内部控制措施并实行规范的做法，这将是改善和优化股份制企业内部控制体系的有效途径。企业应当摆脱行政干预，重视风险评估与管理。为了提高企业的市场风险评估和应对能力，首先，地方政府应通过减少国有股和增加私人资本份额，减少对股份多元化的行政干预，以减轻企业的严格监管。引导企业参与市场竞争，提高企业对市场风险的敏感性。其次，应加强对集中管理下业务流程的风险评估。在集中管理下，实行分层管理。系统采用分区管理和统一的操作流程，有利于规模效应，可以提高业务处理效率。内部控制目标应成为企业文化建设的一部分，为了实现内部控制目标，企业文化建设应优先培养团队合作精神，以激发员工自我完善，创造，维持和倡导良好的团队合作精神的氛围。此外，股份制企业应指导员工的价值观和习惯，发展企业价值观。第三，股份制企业在发展中必然会遇到金融创新风险。强大内部控制系统，良好的企业文化是对内部控制系统的有益补充，可以提高企业识别和预防创新风险的能力。明确监事会的管理职责，充分发挥董事会职能。监事会作为股份制企业治理的监督和平衡机构，对董事会，高级管理人员及其成员进行监督和评估，在财务处理、贷款审批和财务管理中发挥重要作用。因此，应进一步加强内部控制政策，以明确股份制企业监事会的职能，在治理结构中规定内部审计和内部监督职能，明确监事会的职责。定期或随机的分支机构和运营机构，以及探索和改善监事会的职能。内部控制目标应纳入高级管理层年度绩效评估标准，在内部控制环境的建设中，企业最高管理者的态度可以直接反映出该机构如何强调内部控制体系的建立和实施。企业应量化内部控制目标，将内部控制目标纳入管理层的年度评估中，由高级管理人员对违规行为进行积分管理，指导和监督最高管理层的行为，最大程度降低潜在风险，对员工进行年度评分评估。

⑥企业内部审计部门要发挥独立、权威的作用，做好监督评估工作。内部审计部门应深入研究企业的具体情况，做好内部审计和内部控制，帮助企业提高管理和决策能力。有时，私立大学应该在民主监督工作中做好工作，并充分发挥员工的积极性，因为员工是内部控制的监督者，执行者和检查者。因此，企业应充分鼓励和利用员工的参与意识，并公布上一年度预算的执行情况和财务状况。企业要找出工作中存在的问题，然后分析产生问题的原因，接受职工的监督，从而有效地进行综合控制，防范财务风险。企业不仅要在财务工作中运用信息技术，而且还要在企业的内部管理，如安全系统、教学控制等方面使用信息技术。企业应该充分运用信息技术，企业应设法公开开展各项业务，促进管理工作的公开化，内部控制制度的建设将越来越好，可有效的发挥监督效果。企业通过合理的内部控制，确保财务管理工作更加合理，有助于业财融合。

四、结语

为了顺应时代潮流，财务管理和业务工作成为为企业发展的两个重要组成部分。在“互联网+”时代，企业的业务方法和类型发生了很大变化，企业相应的财务管理需要改变管理方式，转变财务支付方式，以适应企业的发展。企业应高度重视业财融合，从而推动财务管理工作进一步开展，也能改善业务开展方式。