新时期房地产企业推进业财融合的路径探索

王利双

(华夏幸福基业股份有限公司,河北 廊坊 065001)

传统的财务人员主要承担基础核算型工作，倾向于通过数据来反映企业的经营活动，而随着人工智能、区块链等技术的逐渐发展成熟，意味着财务领域将迎来一场变革，基础的核算型工作将通过智能化系统来处理，由此对财务管理提出了更高标准，要求财务工作更加高效、高质。业财融合推进顺应了房地产企业的发展要求，将财务推到业务前端，强调业财一体化发挥价值创造作用。

一、房地产企业业财融合概述

1.业财融合分析。业财融合是相对于传统财务管理模式下业财分离而言，业务与财务相互独立导致的结果是财务部门无法全面完整地反映信息，如传统的会计核算只能反映经营活动中的信息，而无法反映供应商、客户链。而业务部门也由于对财务缺乏了解，在折旧摊销、资金确认时点、利润目标实现等方面缺乏明确认识[1]。而随着信息技术的不断更新迭代，业务边界逐渐被打破，企业运营管理也更加侧重一体化，业财融合凸显了企业的价值链管理要求拓展管理的广度和深度，发挥业财联动作用。

2.房地产企业推动业财融合的必要性。作为一种现代化的财务管理模式，业财融合在房地产企业中应用，可以打通业务与财务之间的沟通壁垒，财务既能反映业务，又能通过分析财务数据，为业务活动提供指导，同时业务也能反推财务，为财务决策提供支持。对于房地产企业而言，业财融合的必要性主要体现在以下方面。第一，提升决策科学性。房地产企业推动业财融合，搭建一体化体系，能够在一定程度上拉近财务与业务之间的职能差异，降低业财数据核算差异性；依托于企业的共享信息平台，财务人员可以从价值视角对业务活动事前预测，能够做到信息及时传递，绩效评价及时反馈，并向业务人员反馈信息，可以以“策略咨询”的角色为业务活动提供指导；同时业财融合解决了信息滞后性问题，可以强化监督管控，能够有效防范经营风险。第二，财务转型的需要。在信息化时代，财务信息化对财务人员提出了新的挑战，财务人员必须立足于更高站位，谋求新的发展方向，发挥管理会计的职能作为，为企业战略规划、经营决策提供支持；业财融合是管理会计的重要内容，也是房地产企业财务管理转型的必然要求。

二、新时期房地产企业业务发展对财务工作提出新要求

1.财务会计向管理会计转变。新时期，房地产行业发展要求财务懂业务、业务懂财务，传统的财务会计已经无法适应企业财务管理需要。从功能层面分析，财务会计的关注点是反映价值，反馈价值成果，而管理会计侧重于创造价值，以实现企业增收节支为目标，旨在提升投入产出效益。管理会计具有计划、分析、决策、控制、评价五大功能，财务会计主要是发挥核算和监督功能，以核算来反馈业务活动，是一种事后活动，无法发挥前瞻性预测作用，管理会计则要求事前计划、事中控制、事后反馈，站位更高，能够立足管理层面发现问题，并解决问题，优势更明显。因此房地产企业推动向管理会计转型是顺应发展的必然要求。

2.由业财分离向业财融合转变。业财融合是管理会计创造价值的过程，房地产企业传统的管理模式下，“业不知财、财不知业”，财务人员在工作将重点放在财务会计职能方面，对于业务的参与度不高，管理会计职能难以有效发挥，由于深入业务不足，对业务链条缺乏了解，导致财务对业务的预测严重失准，不能准确地把握参与需要参与的关键环节，业财协作性差，大大降低工作效率。此外，由于业财之间未建立关联路径，财务数据和业务活动无法通过会计报表反映，只能反映一定会计周期的经营状况，财务数据无法反映经营中存在的问题，无法为决策者提供指导，同时财务人员也难以把握业务关键点，并提出合理建议，由于业财分离，管理层人员在经营规划过程中更多是基于业务角度出发，而忽视财务规划。财务会计的关注点在事后核算，不能深入业务前端发现问题、解决问题，由此限制了财务人员的价值创造作用，业财融合的推进弥补了传统财务会计的缺陷，延伸了职能范畴。从房地产企业长远发展来看，财务会计向管理会计转变是业财融合的重要一步。

3.反映价值向创造价值转变。财务会计的应用主要是反映房地产企业的经营成效、财务现状、现金流情况，注重价值反映，在企业经营管理过程中贡献偏低，而管理会计主要以为企业创造价值为目的，强调企业的回报效益。通过向业财融合的管理会计转变，实现风险管控前移，由事后处理风险转变为事前防范风险，同时，财务人员深入业务一线后，更多发挥的是事前预测、事中管控、事后监督的作用，所扮演的职能角色转变。推动房地产企业业财融合，以服务战略规划为目的，及时发现和解决业务中存在的问题，促使财务人员由“账房先生”逐渐向“价值设计师”转变。

4.由传统财务向“智能财务”转变。“智能财务”是信息时代的必然趋势，随着大数据、云计算、区块链等技术的广泛应用，对企业传统财务管理模式提出了挑战，财务共享服务中心的建立(FSSC)便是由传统财务向“智能财务”转变的典型范例。会计凭证自动生成、核算智能化等财务操作模式已基本实现，对比之下，“智能化”财务的实效性和准确性大大提升，基础的核算功能逐渐弱化。由此，要求房地产企业财务人员要逐渐适应信息化时代对财务管理的要求，树立互联网财务思维，积极向“管理会计”转型。

三、房地产企业推动业财融合过程中存在的问题

1.业财融合理念缺乏。业财融合理念缺乏弱化了企业推动业财融合的积极性。就房地产企业来看，在以往的管理工作中将重心放在拓展业务、资金筹集等显性效益方面，而对于内部财务建设明显关注度不足，管理层推动业财融合的积极性不高，将业财视为相互独立的个体，对于业财融合认知不足，由此导致业财融合缺乏管理层支持，顶层设计不具备。在执行层面，业财部门间沟通不足，“各自为政”，业务人员认为与财务人员沟通会限制自身行为，因此不愿配合财务部门开展工作，也不寻求财务指导，只关注业务，而财务人员由于对业务了解不足，由此导致房地产企业业财融合进度缓慢。

2.业财融合动力不足。房地产企业财务部门的职能重点是保障企业资金安全、加强成本控制、防范风险等，而业务部门主要关注业务量的达成率。企业当前的绩效考核体系重点考核工作人员的职能，且单独考核业务部门和财务部门，未将业财融合纳入绩效考核范畴，设置针对业财融合的绩效指标，也未将绩效考评结果与奖惩制度挂钩，导致相关人员推动业财融合的积极性不高，业财融合动力不足。

3.业务部门和财务部门目标具有差异性。业财部门管理目标的差异性增加了业财融合的难度。在房地产企业的经营管理中，财务部门更多时候扮演着“资金管家”的角色，管理目标是资金高效利用，而业务部门主要关注业务目标达成，较少关注成本、资金等要素，由于部门目标的差异使得工作关注重点不同[2]。另外，财务部门要对风险承担责任，而业务部门一般只考虑显性目标达成，缺乏对隐性风险的重视，对财务信息也了解较少。目标的差异性使得业财部门工作中处于相互独立的状态，限制了业财融合作用的发挥。在工作目标方面，业务部门和财务部门的侧重点不同，业务人员为了降低企业成本，一味地压缩合约金额，以达到利润增加的目标。而财务人员的关注点在回款上，以保证企业现金流为目的，重视风险管理，倾向于为决策者提供支持。由于二者之间差异，使得业务部门和财务部门开展工作过程中，容易出现分歧，难以达到一体化效果。

4.内部管理体系不健全。结合当前房地产行业来看，大多数企业都未搭建完善的内部管理体系，未结合经营模式、业务性质制定标准的业财融合执行程序，也未明确界定企业推动业财融合过程中两部门的责任，缺乏监督责任落实的奖惩体系，业财融合更多停留在思想层面，未有效落地实施。由于缺乏完善的内部管理体系，业财融合推进过程中仍面临阻力。

四、新时期房地产企业推动业财融合的实施路径

1.注重业财融合宏观规划。宏观规划可以为业财融合奠定框架基础。在业财融合初期，房地产企业应统筹布局、整体规划，以成本效益为基本原则，以财务管理目标为基准，推动工作开展，并从财务视角为业务活动提供指导，监督业务活动，以促使业务工作达成绩效目标。在推动业财融合体系构建时，房地产企业管理层要立足于企业发展需求，加强业财融合的宣导工作，同时明确业财融合目标、制定业财融合方法、规范业财融合内容，以完善业财融合管理机制，推动二者深度融合。

2.注重复合型人才的培养。房地产企业加快推动业财融合，应打破业财部门的业务边界，如可以在业务部门和财务部门间实行轮岗制度，要求财务人员深入业务前端，参与项目部的开发例会，掌握项目全过程情况，并知悉项目所处阶段，通过深入业务环节，以及时准确地根据项目情况调整盈利预测表；也可由业务部门对财务人员进行培训，促使财务人员掌握业务活动的基本情况。通过双向指导，由业务人员培训财务人员，可加深财务人员对于业务的了解程度，在开展财务工作过程中能够更有针对性，确保业财活动的一致性和协调性。作为业务人员，也不能固步自封，在业财融合过程中，要积极学习财务管理理论知识，同时加强与企业财务部门人员的密切沟通，可以定期参加财务部门组织的分析会议，也可以由财务部门针对业务人员开展财务培训。房地产企业通过加强业财联动培训，可以为推动业财融合提供人才支持。

3.构建业财融合联动机制。业财联动机制的建立要求财务人员和业务人员共同发挥职能作用，业务人员要主动向财务人员反馈经营数据、业务信息，财务人员也要能从业务视角出发运用会计语言分析和评估业务开展过程中的风险，并为决策提供指导性意见。业财联动目标的实现，要求房地产企业应注重顶层设计，将业财联动纳入战略层面，以发挥驱动力作用。一方面，要分别抽调业财部门的骨干人员，组建一支专业的团队负责推动业务和财务衔接，推动业财融合；另一方面，应实行流岗制度，财务人员进入业务部门学习业务，业务人员进入财务部门学习财务，以增强对彼此业务的了解程度，便于业财融合工作的推进[3]。另外，房地产企业还应通过制度化的形式加以引导，可以每月组织召开业财融合工作分析会议，就本月业财融合工作进度汇报总结，提出进步点，分析问题点，并提出优化方案，以不断提升业财融合成效。

4.推动财务向业务纵深延展。业财融合不能仅仅停留在表面，应向纵深方向延伸，重点关注经济效益。就房地产企业而言，推动业财融合过程中应重视项目预结算、合同管理结算、基建会计核算、责任成本控制等方面。其中项目预结算环节要求财务人员对项目成本进行分析，明确项目建造标准，统一核算口，以强化成本管控。合同管理结算方面，应重视构建完善的核算体系，结合项目实际施工情况，对已付款、已完工程造价、代垫费用、第三方费用进行区分，同时依据合同界定责任成本，提升合同结算的合理性和规范性；注意根据性质来区别不同款项，并对扣回款项和应付款项进行科学核算，以实现费用合理归集，提升财务管理质量。在责任成本管控方面，要合理区分发包类型，并制定合理的材料限额标准和责任界定制度，禁止超标浪费情况，强化责任监督，提升成本管控效果[4]。此外，要精准测算成本，应对项目图纸、项目合同、项目结算等及时测算并调整，以发挥成本规划为后期业务开展的指导作用。此外，由于房地产项目开发主要采取分期开发的方式，核算时主要是分项目进入，当业务部门开始招投标之后，财务部门人员应做好动态跟进工作，深入全面了解项目开发明细内容，并做好过程把控，及时向业务部门反馈最新数据资料；在核算项目开发过程中的费用时，财务人员要结合实际情况设置相应的成本科目。除了参与项目开发环境，财务人员还应深入销售环节，帮助业务部门制定合理的销售计划和定价策略，实现利润和销量同增是对业务人员的目标要求，财务人员要通过深入业务端，利用自身掌握的专业财税知识，合理测算开发成本，在考虑缴纳税费的基础上合理制定销售价格，以合理拓展利润空间。

5.转变职能定位，推动财务转型升级。为满足业财融合需求，房地产企业财务人员应重视向管理会计转型，通过财务分析为企业经营决策提供支持，引导经营目标达成。在推动业财融合的环境基础上，财务人员要转变自身职能定位。一方面，要提升自身综合业务素养，深入业务一线，参与开发项目决策、可行性研究、项目设计、招投标、项目实施、竣工结算等环节分析业财工作的内在联系，并编制项目分析报告，为业务执行和经营决策提供信息支持；另一方面，要重视建立长效培训机制，制定科学的培训计划，加快推动会计人员职能转型，为业财融合提供人才储备。

6.发挥财务管控的优势。在业财融合的推进过程中，房地产企业应制定完善的财务内控制度，强化对业务资金的管控，以促使内部资金的高效配置和利用。对于房地产企业的开发项目，由于建设周期较长，财务人员要积极参与到项目中，可以深入一线，实地考察调研，分析项目进度、资金调拨情况，了解业务落实状况，及时发现业务环节存在的问题，并从财务视角对后期项目建设提供指导，推动财务活动与业务活动同步[2]。此外，房地产企业应建立长效化人才培训机制，让财务人员深入业务部门学习业务知识，业务人员深入财务部门掌握财务内容，打破固有认知局限。同时，应结合房地产企业业务模式和财务工作特点，针对性设计财务内控流程，以财务反推业务，规避和防范业财风险。

7.依托信息技术，打造业财一体化新格局。信息高效共享是业财融合和的基础。房地产企业推动业财融合，要解决的关键问题是信息匹配度低、传输滞后、信息壁垒等问题，要真正联动业财，做到业务部门与财务部门信息的互联互通，实现信息资源的充分挖掘和利用，需要依托于信息技术，将物流、信息流、资金流整合。一方面，房地产企业应结合自身业务特点，引进集成性管理系统，如ERP系统、协同办公系统，并基于物联网技术支持，打通信息传输的时空限制，为财务人员整合有价值的信息资源提供支持。与此同时，财务人员要树立整合意识，根据自身职责要求，对成本结算、项目开发、预算管控、房屋销售、合同管理等关联财务管理的内容进行整合，编制管理会计报告，为管理层推进业财融合提供依据，增强业财融合实效性[5]。另一方面，注重大数据、云计算技术在业财融合中的应用。新技术在数据资源整合、开发、检索等方面有明显优势，房地产企业可以通过引进信息处理技术，采用自动化方式对财务信息和非财务信息进行分类，以减轻财务人员工作压力，深度挖掘信息资源价值，打造一体化新格局。

五、结语

综上所述，房地产企业推动业财融合是信息化时代财务管理转型的必然要求，对于企业长效发展和盈利目标实现至关重要。房地产企业属于资金密集型企业，业务覆盖面广，通过业财融合可以发挥价值创造作用，立足于决策支持层面，指导企业科学决策，推动经营目标的实现。然业财融合是一项系统性工作，房地产企业在推动业财融合过程中仍面临诸多问题，企业应突破传统业财思维束缚，从业财深度融合视角出发，为企业利润目标实现服务。