炼油化工和LNG项目管理研究

赵明亮，王 宁，赵福利

（1.中海石油气电集团有限责任公司，北京 100028；2.中海石油炼化有限责任公司，北京 100029；3.中海油天津化工研究设计院有限公司，天津 300131）

石油是指气态、液态和固态的烃类混合物，在国际舞台上，石油作为一种重要资源，战略储备物资，一直都受到各国关注，而且石油还是历史上多次重大战争的导火索。液化天然气（Liquified Natural Gas，简称LNG）是优质、清洁、高效、方便的“绿色燃料”，被认为是世界上最干净的化石能源。总的来说，石油天然气等能源是当今国际政治、经济、军事、外交关注的重点，也是人类生存和发展的重要物质基础。因此，与石油天然气开发有关的炼油化工行业和LNG 项目是国民经济的重要基础和支柱产业，其产品越来越广泛地应用于工业、农业、人民生活等各个领域。

炼油化工项目和LNG 项目都具有投资巨大，开发储存技术难度较高，覆盖区域较大，建设运营周期较长等特点，而且其建设管理过程中不确定因素和风险较高，对公共利益影响巨大。因此需要及时发现在项目运行过程中出现的问题，并及时采取相应的管理措施来保证项目的平稳运行。

炼油化工和LNG 项目管理是指在特定资源的制约下，企业管理者利用某些特定的技术方法或工具，为了实现项目目标甚至超过预期目标所进行的一系列管理活动。炼油化工和LNG 项目管理的目标即是完成工程项目内的所有任务，主要体现在：①保证项目在规定时间内完成。②在预算范围内控制好投资总量。③保证项目质量达到相关规定。④保证项目运营过程中所有设备和人的安全。

本文对各种项目管理模式进行了概述并针对目前炼油化工和LNG 项目中存在的问题进行了分析，提供了一些加强管理的有效措施。

1 炼油化工和LNG项目管理模式

国内外现行的许多工程管理模式，适用于不同类型的建设项目。由于炼油化工与LNG 产业有其自己的特点和发展历史，使得同一种管理模式在不同的历史时期通常表现出不同的特征。目前，在工程项目建设中广泛采用的管理模式有：设计-招标-建造模式（DBB）、建造-运营-移交模式（BOT）、“一体化项目管理团队”管理模式（IPMT）等。

1.1 DBB模式

DBB（Design-Bid-Build）模式即为设计-招标-建造模式，这种做法的项目主要分为设计、招标、建造三个阶段来进行，其特点为在完成上一阶段的任务后可进行下一阶段的任务。这种模式的优点在于各个阶段相对独立，可互相监督，项目的进度成本容易控制；缺点在于责任认定困难，经验与技术较难融合[1]。

1.2 BOT模式

BOT（Build-Operate-Transfer）模式即为建造-运营-移交模式，其内容是项目发起者要先得到建造特许权，然后建立一个从前期筹资到后期运行全盘负责的公司，用经营所得偿还债务，特许期满后交给政府使用[2]。

1.3 EPC模式

EPC（Engineering Procurement Construction）模式是指总承包方对设计、采购和建造等阶段进行全面负责的模式。这种在模式在国际上得到了广泛的认可，在国内也叫“交钥匙”工程。EPC 模式一般适用于工期较长、规模较大且技术复杂的工程，如石油石化、电力、轨道交通等基础设施项目。此模式能够缩短工期，能够综合控制整体项目的质量、进度和费用。在项目设计、采购和施工各阶段能够做到有效的融合，充分发挥了一体化管理的优势[3]。

1.4 PMC模式

PMC（Project Management Constractor）模式称为项目管理中的总承包模式，是指业主通过委托具有一定实力和管理经验的咨询公司，让其代表业主完成整个项目的经营管理工作。PMC 要完成项目初期的基础设计和技术路线的制定并对整个项目运营期间的全过程进行监督。该模式的缺点是削弱了业主对整个项目的控制力，对项目缺乏全局的规划性和目的性。

1.5 IPMT模式

IPMT（Integrated Project Management Team）模式是“一体化项目管理团队”管理模式，是指项目业主人员与管理公司人员组成联合管理团队，成立一体化项目部，在业主的许可下对项目进行整体管理。这种管理方式在大的炼化化工项目中被普遍采用。此模式的优点是可以将管理公司丰富的经验和强大的管理能力应用到现场中，减少业主投入大量的人员从事基本建设，解决人员分配不合理的问题[4]。中石油江苏LNG 接收站三期工程对IPMT 管理模式进行了深入的探索和实践，在组织机构优化融合、专业人员配备优化融合、管理体系优化融合等方面都取得了预期的效果[5]（图1）。

图1 中石油江苏LNG项目管理架构

2 炼油化工和LNG项目管理的现状和问题

2.1 管理模式问题

炼油与LNG 建设项目管理内容包含了各个企业与项目多向的项目管理实践。随着经济全球化的发展，工程建设项目管理趋于国际化。目前很多国家和地区常用的项目管理模式包括DBB、BOT、EPC、PMC 模式等，但是模式的选择需要根据企业的人员、技术资金等情况进行综合判断。现在的炼油和LNG 企业在管理模式的选择和决策方面缺乏足够的经验且准备工作不足，容易选择不合理的管理模式，导致项目管理过程中出现偏差不能符合实际的需要。在确定好管理模式后的管理过程中也会出现分工不够清晰，责任落实不够具体的问题。

2.2 投资控制问题

目前国内的炼油和LNG 工程建设项目有关投资的控制存在问题。投资者需要对整个项目进行评估，在实施过程中对每个环节进行监督。当下面临的现状是投资者市场分析能力不足且缺乏有效的监督力量。例如采取EPC 模式，如果投资者缺乏市场分析和监督管理的能力，则会导致承包商的报价虚高却不能及时发现，以及承包商和监督管理人员相互勾结的问题。最终导致整个工程的质量难以保障，投资风险大大增加[6]。

2.3 风险控制问题

炼油化工和LNG 项目面临着诸多风险，如资金风险、建造技术风险、资源风险、市场风险和政治风险等。如果企业没有做好风险识别、风险评估和分析，以及风险对策制定等工作，将会导致项目在实施过程中出现重大问题，给企业带来严重的经济损失。因此，工程项目的风险管控贯穿整个项目的始终，是炼油化工和LNG 项目建设管理的核心内容[7]。

3 炼油化工和LNG项目管理的具体措施

3.1 建立风险管理过程及方法

根据项目管理的风险管理过程，首先进行风险的识别评估，然后制定相应措施以减轻风险，最后进行再评价。评价结果如果不符合预期，则进入下一轮的循环。

风险管理过程中，要特别注意的是对风险进行定量分析。由于炼油和LNG 项目投资较大，风险诸多，对风险进行定量分析可获得很大的效益。企业要构建工程项目风险管理体系，分析好项目中的各个阶段可能出现的风险，以自身力量引导项目的正确走向，从而使项目得以顺利实施，使其发挥最大的投资效益[7]。

3.2 选择正确的项目管理模式

选择切合实际的项目管理模式能够提高项目的成功率和效率，为业主带来可观的经济效益。在选择过程中既不要一味地走传统的DBB 发展模式，也不要一味地追求创新走PMC模式。企业需要根据自己的人员、资金、技术和工程的具体要求，利用科学的决策方法进行反复论证，最终找到适合自己的正确发展模式。如果企业本身缺乏良好的决策团队，可以聘请专业团队进行咨询[8]。

3.3 重视工程项目人员的培养激励机制

炼油化工和LNG 项目的管理人员虽然有着较为丰富的一线工作经验，但是在管理理念的认识和方法上还有着较大的提升空间。项目部可以采取一系列加强人才培养以及人员培训工作，将人员需求计划及培训计划与项目进度计划有效融合。结合项目进展情况及生产准备情况，应合理安排人才引进计划，根据生产准备情况及人员专业技能水平合理安排培训。通过项目激励培养人才，对表现突出的员工或团队提供物质或精神上的奖励。

4 结论

炼化和LNG 产业是提高能源企业竞争力的重要领域。炼化和LNG 项目的特殊性决定了其项目管理的重要性。企业内部需要选择正确的管理方法来促进自身的发展以及满足社会的需要。目前，企业的项目管理过程中仍存在一些难以解决的问题，从业者需要利用先进的理念和有效的措施来解决这些问题，以实现投资收益的最大化。