浅析跨国企业研发技术引入渠道建设
——以L 公司为例

韦 强

(天津科技大学，天津300457)

一、 背景介绍

2002 年L 公司进入中国，在天津开发区成立分公司，配备专业实验室检测设备、产品开发、管理的完整机制，全面实现了本地化生产、销售、研发。 目前，L 公司已经从刚建厂时的几十人发展为上百人的规模，公司产品在新能源、汽车、电子、家电、印刷、医疗卫生等行业得到广泛应用。 为了更好地满足亚太区域对创新型粘接解决方案的需求，2015 年L 公司在天津工厂成立亚太测试检验中心。

过去L 公司只是单纯地依靠从母公司引入成熟产品或者直接进口其产成品，近年来，随着中国市场经济的迅速发展，母公司的产品已不能适应当前中国快速变化的市场节奏，公司必须以中国的市场现状为基础，研发出满足中国客户需求的产品。 但是公司自身的技术实力、研发底蕴有限，单靠自我研发无法跟上市场的变化，研发出极具市场竞争力的产品，如何引入总公司的技术资源，提高公司的市场竞争力，成为公司当下不得不面对的问题。

二、 研发技术引入过程中存在的问题

(一)组织架构不合理

L 公司当前使用的是职能型的组织结构。 如图1 所示。

图1 L 公司研发组织架构

2002 年在L 公司创立初期，公司全国范围内总共只有35 名员工，规模较小，每年同时进行的研发项目只有4 ～6个，内部管理相对简单。 在这种情况下利用职能型组织结构，简单高效，便于企业的内部管理，资源的分配和利用也较容易。 同时员工只需要听从部门经理的命令，不需要进行角色的切换，工作专注度更高，可以促使各个职能部门专业技能的快速提升。

近年来，随着我国市场经济的蓬勃发展，项目研发周期越来越短，导致公司的研发项目不断增加，每个项目的资源调度都需要员工将需求反馈给职能部门经理，然后由各职能部门经理之间进行横向沟通。 这种频繁且烦琐的内部沟通模式，严重拖慢了研发项目的进度，各职能部门经理对此也是苦不堪言。 公司发展到这个阶段，职能型组织结构已经严重阻碍了其发展步伐。

(二)合作研发模式的缺失

目前，一般企业的研发模式可以分为三大类:企业内部自主研发、合作研发、外部采购或委托外包研发。

从图2 中，我们可以看出，L 公司目前的研发模式是企业内部自主研发和外部采购或委托外包研发两种模式，重点项目完全由企业内部自主开发，非重点项目则通过外部采购或者委托外包来达成。 两种研发模式相结合，既保证了重点项目知识产权完全自主掌控，增强了企业在市场上的竞争力，同时又能丰富公司的产品线，节省研发费用以及公司资源。

图2 L 公司主要研发模式

但是作为一个外商独资企业，在新产品的研发过程中L公司并没有与总公司进行合作，合作研发模式占比竟然是0%，完全没有发挥出跨国企业自身的优势。 必须尽快与总公司建立合作研发平台，充分发挥跨国企业卓越的技术优势。

(三)信息交流缺失

众所周知，德国是老牌的工业强国，L 公司作为外商独资企业，其德国总公司已有170 年的发展历史，在胶带应用的各个行业里都积累了丰厚的经验。 德国公司拥有完善的项目管理理念、深厚的理论知识、先进的生产技术、丰富的行业经验，但是L 公司和总公司的信息交流并不通畅，新项目研发用不到或者说无法使用总公司的这些资源，导致看似一个整体，但实质上却在单打独斗，以L 公司自身有限的底蕴来与3M、德莎等公司的百年积淀对抗，有些以卵击石的意味。

三、 研发技术引入渠道建设

(一)组织架构优化

为了解决L 公司组织机构与其发展现状不匹配的问题，论文提出了更适合L 公司发展现状的平衡矩阵组织结构。从各部门抽调人员组成临时性的研发项目小组，权力下放，由研发人员承担项目经理职责，统筹研发项目管理。 同时，在传统的平衡矩阵组织结构的基础上进行了以下两个方面的优化:

首先，成立亚洲产品研发指导委员会取代总经理，作为L公司的最高权力组织对研发项目进行统筹管理。 指导委员会中引入总公司的全球产品研发负责人，为项目决策提供来自总公司的管理、技术、经验等方面的支持。 亚洲产品研发指导委员会小组成员包括:全球产品研发负责人；亚太区事业部经理；亚太区市场负责人；亚太区销售负责人；亚太区产品研发负责人。

亚洲产品研发指导委员会的任务:亚太区管理项目通道；定义项目经理和项目核心团队；管理产品管理、产品研发和技术支持的资源；决定项目的停止或进行；事业部和执行理事会的累计报告(执行局)；定义项目优先级；决定项目阶段性评审审批；如有必要升级执行理事会(执行局)；必要时支持项目团队；做高层决策。

其次，每个行业均引入一位总公司对应领域的杰出专家，下沉到具体项目的项目小组中，作为项目的项目导师，引入其资深的技术经验来配合项目经理进行研发项目管理。这样做可以减少公司内部项目的重复研发，降低整体研发费用，优化公司的资源配置，提高公司的核心竞争力，充分发挥跨国企业自身的优势。

优化后的L 公司研发组织架构如图3 所示。

图3 优化后的L 公司研发组织架构

(二)研发模式优化

由上文我们得出，L 公司目前采用的研发模式是企业内部自主研发和外部采购或委托外包研发两种模式。 随着中国市场的快速发展，仅依靠这两种模式并不能满足公司的发展需要，为了打通与总公司的技术交流渠道，充分发挥跨国公司的技术优势，需要针对公司的重点项目与总公司展开合作研发。

一方面，L 公司依托中国庞大的市场为总公司提供更为丰富的应用需求，减少了总公司市场需求调查和分析的工作任务，帮助总公司拓宽其产品的覆盖范围，增强总公司的核心竞争力；同时通过项目信息的传递让总公司更了解中国的市场和客户需求，激活了彼此之间的互助交流，有利于加快公司全球化布局的进程。

另一方面，通过引入项目导师，总公司可以为L 公司提供完善的项目管理理念、深厚的理论知识、先进的生产技术、丰富的行业经验等方面的支持，大大提高了L 公司项目管理水平和研发项目成功的概率；小组成员跟着项目导师在合作项目中进行学习，这种实战演练的学习效果更为明显，有利于L 公司各职能部门人员综合素养的提高，推动L 公司的快速成长。

(三)建立信息交流机制

首先，总公司定期委派相关行业技术专家来L 公司进行系统性的知识培训，包括胶水原材料、胶水反应原理、胶水配方研究、胶水生产、产品检测、市场应用、客户沟通等，提高L公司项目相关人员胶带知识储备。

其次，L 公司定期派遣相关技术人员去总公司进行进修学习，亲身参与总公司相关行业的研发项目过程，于具体的项目开展过程中学习总公司的项目管理理念、理论知识、生产技术、行业经验等，开阔员工眼界，提高员工的综合素质。

最后，建立企业云培训中心，总公司在共享服务器中提供胶带行业相关的学习资料，并允许L 公司项目相关人员随时查阅，培养员工的自我意识；同时L 公司内部定期组织项目相关人员进行职业技能培训，双管齐下，共同提高员工的综合素质。

四、 结束语

论文提出通过组织架构优化、研发模式优化、建立信息交流机制三个方面的改善，以帮助L 公司打通与总公司的研发技术引入渠道，提高L 公司的研发技术实力和研发项目的完成效率，增强公司的市场竞争力。

随着中国经济、技术的快速发展，越来越多的跨国企业必然要面对针对中国市场需要开发新产品的状况，跨国企业内部的技术输入以及需求输出渠道建设将受到越来越多跨国企业的关注。