朗勒姆“人力绩效系统”理论分析

文海江

（1.北京大学 教育学院，北京 100871；2.中央民族大学，北京 100081）

引言

人力作为核心资本在组织中的地位毋庸置疑。为了提升组织的竞争力，必须最大限度地提升个人绩效从而最终实现组织的绩效。绩效是成果，是目的导向的行为活动所带来的结果。Thomas Gilbert（1996）认为有效益绩效是有价值的成就与付出的行为之比（Worthy Performance＝Worthy accomplishments／Costly behaviors）。[1]Wile（1997）归纳了七类影响绩效的因素，分别是：组织系统、激励、认知支持、工具、物理环境、员工的知识技能以及其内在能力。[2]Swanson（2007）将绩效概括为系统中价值丰富的输出，其表现形式为产品或者服务需求的完成情况。[3]Swanson和Holton（2009）认为绩效是以产品和服务的形式体现的一个系统的产出价值，这些产品和服务的绩效单位通常是用质量、时间、特色标准来衡量的。[4]因此，人力绩效可以理解为执行者（Performer）通过行为的完成来实现（Perform）有价值的成绩（Performance）。

人力绩效系统更多的是关注人的行为对整个系统所带来的变化以及这些变化对于目的的贡献价值。Jacobs（1987）认为人力绩效系统是一种指导的、组织的以及与人力因素相关的某种组合，目标是将人力绩效提升到理想的标准。[5]

郎勒姆将人力绩效系统构建在系统的组织和过程层面之中，对人力及其周边环境提供了一个更微观的图画。本文通过对郎勒姆“人力绩效系统”理论进行分析，来探讨人力绩效的系统观，对人力绩效系统产生影响的重要因素，以及人力层面的绩效变量。最后本文阐述了人力绩效系统理论研究的启示。

一、人力绩效的系统观

人力绩效的系统观建立在一般系统理论基础之上。系统理论的发展可以追溯到20世纪20年代。学者Von Bertalanffy提出一般系统论思想，他认为要把生物学中的有机体当作一个整体或者系统来研究。随后他又发表相关文章阐述一般系统论的概念。Von Bertalanffy（1968）认为一般系统理论表明了一种全新的科学范式的转变，从机械的关注个体转变为同时关注个体和整体。[6]因此，系统理论可以阐述为一套适用于所有事物的模型、原则和定律。通过一定的共识和通用的语言，系统理论为不同科学领域，尤其是应用科学领域提供了相应支持。由于系统理论没有为任何指定的科学领域提供相关具体内容，而更多的是提供形式和结构，因此系统理论被认为是由任何种类的系统相关的一系列通用的概念、原则、工具、问题、方法所构成的理论（Passmore，1997）。[7]

系统理论的基本内容主要有两个方面：一是将系统的组成部分概括为：输入、过程、输出、反馈。输入通常包括各种具有一定作用的元素，例如：资金、材料，设施、人员、信息等。过程是连接输入和输出的重要环节。各种输入的元素在过程中逐步实现预期的目标。因此过程也可以理解为系统所承担的各种活动得以完成的重要载体。输出是从过程中产生的有意或者无意的结果，这个结果通常受到输入的元素的数量、质量、实施过程等多种因素的影响。反馈是对输入、过程和输出的任意一个部分或多个部分产生影响，用来帮助系统以某种可以被预测的方式进行管理。例如当需要根据绩效或其他外部因素改变组织系统的任务或者目标时，整个组织系统的输入、过程、输出等各种活动也会根据反馈的结果随之发生变化。第二，系统是开放的而不是封闭的。任何事物，无论是天然的还是后天形成的，以及任何事项、任何组织都可以理解为是一个系统。系统的各个组成部分之间会相互作用，同时也会受到所处的环境的影响。开放的系统允许各种输入或输出元素在系统之间自由地传递，而封闭的环境由于缺乏必要的资源而导致系统组成部分的逐步衰减。此外，系统不是孤立存在的，系统本身由亚系统或者子系统构成，各个系统之间也会存在相互的影响。因此，传统意义上系统的物理边界已经被功能性边界所替代。此外，系统理论还包括一些特定的理论，但所有这些理论对系统的理解有一个共识，那就是都侧重分析系统各部分和整体之间的相互依存和相互作用的方式，分析系统各部分是如何被组织的，是如何合作实现相应结果的。

系统的思维有助于组织情境中各种输入、过程和输出。从这个意义上来看，系统思维既代表了观察现实生活的视角，也代表了对不同情景采取行动的方法论（Jacobs，2014）。[8]朗姆勒人力绩效系统包括“输入、执行者、输出、结果及反馈“等内容（见下图）。该系统是在系统理论核心要素“输入、过程、输出、反馈“的基础上建立和完善的，其目的是体现出人力对系统的直接贡献。

图1

首先，在人力绩效系统中，人的作用被进一步显现出来。人不仅是联系输入和输出的桥梁，也是系统中能把输入资源转化为输出成果的唯一执行者。执行者可以是个人，也可以是团队。Swanson and Holton（2009）认为发展个人或团队的专业知识是提升人力绩效的重要因素。[4]因此，执行者的知识和技能、个人能力等绩效变量，对最终整个系统能否实现理想的输出产生着重要的影响。其次，在系统的组成部分输入、过程、输出、反馈的基础上，人力绩效系统在输出环节之后补充了影响效果这项内容，其作用是进一步反映出执行者在实现输出目标后，所产生的相应的后果或影响。Rummler和Brache（2012）认为执行者在完成输出任务时所经历的影响效果包括积极或者消极两个方面。[9]积极的影响效果通常包括奖金或红利，赏识或重视，以及承担更多挑战性的工作。而消极的影响效果包括抱怨、受到处分以及承担乏味的工作等。由输出产生的这些影响效果是消极还是积极，没有严格的评判标准，必须从执行者自身独特的视角来分析决定。第三，人力绩效系统不是孤立存在的，执行者与其所在的组织系统和工作流程之间相互关联。如果用人体系统来做一个形象的比喻，那么组织可以看作是一个人的骨骼系统，形成了人体的整体框架，而工作流程就好比是人的肌肉系统，通过肌肉与骨骼之间相互联系，人体的系统基本建立起来。由于组织的输出是通过各种工作流程产生，而工作流程的完成又是通过个人完成每一项工作来实现的。因此，人体系统中的肌肉和骨骼的正常活动是通过人这个载体来完成，人起到人体系统中枢神经系统的作用。因此，如果执行者不能与组织和工作流程相互配合，整个系统的运转效率和效果将受到很大的影响。如下图所示，组织由部门一、部门二、部门三、部门四等多个不同的部门组成，在部门之内和部门之间存多条流程，通过工作流程的完成来最终实现组织的绩效。在这个过程中，作为执行者的人力是关键。如果没有人力来贯穿整个流程，不仅部门内部的流程绩效无法实现，部门之间的流程绩效也无法实现。最后整个组织的绩效也会受到影响。因此，人力作为组织最重要的中枢神经，将组织所代表的骨骼框架和流程所代表的肌肉框架有机地结合起来，为完成产品和服务，实现最终的组织绩效起到了无可替代的核心作用。

图2

二、人力绩效系统影响因素

传统的观点大多认为，影响人力绩效的主要因素主要存在于人力自身，诸如个人的知识、技能、能力等方面。而朗姆勒人力绩效系统理论则认为，人力绩效系统影响因素不仅包括个人或团队所拥有的知识、技能和能力等内在因素，还包括个人或团队所处的环境等外在因素。从下面人力绩效系统的影响因素图表可以发现：人力并不是孤立存在的，即使执行者的个人能力非常突出，如果执行者在人力绩效系统的输入上得不到相应的支持，在人力绩效系统的输出上没有明确绩效目标或绩效标准，或者缺乏积极的影响效果和有效的反馈，将对人力绩效的实现产生不利的影响。相反，把有一定能力，受到过相应训练的人置身于具有一定绩效期望，任务支持、增强结果、适当反馈的环境之中，将会对人力绩效提升产生积极的影响。

图3

朗姆勒人力资源系统影响因素的主要包括：

1．专业知识和技能

完成所有的工作都需要工作的执行者拥有一定的专业知识和技能。工作场所的培训和学习是员工获得知识和技能，并最终能提升绩效的重要方式。Evans and Rainbird（2002）认为工作场所学习包括一系列正式与非正式的学习，学习是以组织和员工的需求为导向的。[10]Sambrook（2005）将工作场所的学习区分为为了工作的学习（learning at work）和在工作中的学习（leaning in work）。[11]为了工作的学习包括有计划的培训和相关教育课程。而在工作中的学习通常被认为是在工作活动中隐含的非正式的学习过程。Clarke（2005）认为工作场所学习包括正式的、有计划的工作外学习，独立的在职学习和团体的在职学习。[12]Jacobs（2009）提出了一个关于工作场所学习的建议性概念框架，展示了构成工作场所学习的一系列完整的变量：学习的场所、在发展和传授知识和技能时所制定的计划的程度以及培训者、推动者的作用。[13]与传统的在职培训相比，结构化在职培训具备在实际工作场所进行结构化、主动学习的特点，既整合了正式课堂培训的一致性、可靠性，又具备工作中学习的相关性和可迁移性，使培训结果变得更具可预测性。由此可见，发展与工作相联系的专业知识和技能将会对个人绩效产生一定影响。

2．个人能力

个人能力包括执行者所具备的各种内在的能力，主要包括身体能力、精神或情感的能力。实现不同的人力绩效对个人能力的要求是不一样的，比如说：培训者通常需要具备愿意沟通和分享的能力才能更好地完成培训，而具备良好的身体素质和体能是运动员取得好成绩的前提条件。如果个人能力与工作之间出现不匹配的情况，就需要发展个人能力来适应工作，或者把个人调整到适合的工作岗位上。

3．任务支持

一个建构良好的任务支持通常包括容易识别的高质量的输入、最少的干扰和有逻辑的工作程序。输入通常包括资金、技术、材料、信息、人力资源等，执行者实现绩效的关键是能否将输入转变为有价值的输出。因此，如果任务支持不能提供恰当的输入资源，输出的效果将会受到影响。此外，在执行工作任务的过程中，工作程序和工作流程是否清晰，是否具有逻辑性，工作是否受到干扰，也会对执行者的绩效产生影响。

4．绩效说明

绩效说明是将输出的目标和绩效的标准清晰地呈现出来。绩效作为价值丰富的输出，在不同的系统中具有不同的绩效标准。执行者不能漫无目的或者天马行空地将输入转换为任意输出，在输出产品和服务之前，必须要对所期望的输出目标和绩效的标准有充分的了解，并且对自身能否实现目标绩效进行评估。此外，人力绩效、流程绩效和组织绩效三者之间是相互依存和相互作用的关系，人力绩效实现的效果如何，需要全面分析人力绩效的实现目标是否满足流程绩效和组织绩效的目标需要。

5．影响效果

执行者将输入转换为输出之后，人力绩效系统会产生与输出成果相对应的影响。通过增加积极的影响，如激励、奖励；减少消极的影响，如抱怨、处分，来进一步发展理想的绩效。此外，影响的效果需要从执行者的角度进行考虑，如果影响的效果对执行者而言，没有直接的联系，或者没有明确的含义，则需要重新调整。最后，影响效果必须及时地显现出来，才能对执行者形成有效的影响。

6．反馈

反馈是通知执行者关于绩效目标的实现情况。有效的反馈需要有规律的、经常地向执行者提供具体明确的绩效信息。对于执行者而言，反馈的信息还需具有相关性、准确性、及时性和易于理解等特点。

三、人力层面的绩效变量

在系统中，流程是组织输出产品和服务的重要载体，而流程的运转是通过执行者完成各项工作来实现的。对人力层面的执行者绩效进行分析，将有助于人力绩效系统发挥出积极的作用。Rummler和Brache（2012）将系统的观念贯穿于组织、流程和人力三个层面，从目标、设计和管理等方面对以上三个层面进行全方位考虑，提出了绩效的两个维度和九个绩效变量研究框架。[9]其中组织、流程、人力三个层面的绩效构成了绩效变量研究框架的一个维度，另一个维度是由绩效需求的目标、设计和管理等三个因素所组成。绩效需求的目标因素表达了一种特别的标准，反映了客户对产品和服务的质量、数量、及时性以及成本的期望。绩效需求的设计因素是为了确保组织、流程和执行者三个层面的结构不仅包含必要的组成部分，而且能进行合理配置，从而有效地实现相应的目标。绩效需求的管理因素是指在以上三个层面都需要有相应的管理活动来确保目标的实现。因此，目标、设计和管理这三个绩效需求因素决定了组织、流程、人力层面绩效的有效性。三个层面的绩效所代表的维度和三个绩效需求所代表的另一维度交互作用，从而最终形成了绩效的两个维度和九个绩效变量研究框架（见图4）。

图4 绩效的两个维度和九个绩效变量研究框架

根据目标、设计和管理这三种绩效需求，在人力层面首先需要有工作目标来满足客户在产品或服务质量上的期望，其次需要通过工作设计从而让工作能对工作目标作出最佳的贡献，最后还要用有效的工作管理来确保目标的完成。

1．工作目标

执行者作为人力的重要组成部分需要按照一定的工作目标完成相应的工作任务。传统的工作目标通常根据工作所在的部门和组织的目标方针来制定。工作目标设定的路径是：组织目标—部门目标—工作目标。各部门所需完成的目标受到组织总目标及发展策略的直接影响，而每个部门的目标完成情况将会直接影响到组织的总目标能否最终实现。与此同时，每个部门的目标又进一步分解到不同的工作岗位之中，产生不同的工作目标。

按照朗姆勒三层绩效的观点，组织作为一个适应性的过程系统，只有将组织、流程、组织框架下的各部门以及工作的执行者有机地结合在一起，才能将输入有效地转换为输出，实现有价值的产品和服务，满足系统内外客户的需要。因此虽然工作目标与部门目标直接相联，但是工作目标和部门目标都来源于它们所支持的流程目标。执行者在实际工作中的任务不再完全局限于部门内部的工作任务，而是以完成包括部门和跨部门之间的工作流程为目标。

在人力绩效系统，通过工作目标的设定，执行者需要最终明确什么是组织所期望的输出以及绩效的标准是什么。因此，理解工作目标的最佳方式是将执行者的工作目标置于流程目标之中进行考虑，确保工作所实现的输出和工作的绩效标准与流程的要求相一致，并最终满足客户和组织的需求。

2．工作设计

工作（Job）是根据工作名称和对应的描述来界定的，发生在特定的工作环境的一系列正式指定的责任。每项工作都由相应的职责（Duties）组成，职责是广义上的作为工作或职业的一部分的责任。在不同职责下面还有相应的任务（Tasks），任务是某一职责的一部分。

通过对工作职责进行设计和分配，力图使得每一项工作对工作目标的实现作出最大的贡献。在传统的组织目标—部门目标—工作目标的路径中，工作目标主要受到部门目标直接影响，为了实现部门目标而制定的工作职责也大多集中于部门之内。而根据朗姆勒三层绩效的观点，流程目标会对工作目标产生重要的影响。由于大量的流程发生在跨部门之间，因此，必须合理设计工作职责来满足跨部门流程的需求。此外，工作职责在不同属性的流程中进行合理配置将提高流程的有效性。根据的流程的不同属性，可以区分为主要流程和支持流程。通过主要流程对客户提供产品和服务，而支持流程是对主要流程提供相应的管理支持。对于以输出各种产品和服务等主要流程为目标的执行者而言，如果需要承担过多的管理任务，其工作绩效将会受到很大的影响。由此可见，工作职责在主要流程和支持流程中合理配置将有利于执行者集中自身的优势高效地实现流程目标。

3．工作管理

工作管理从某种意义上来说是对工作及工作的执行者进行管理。为了避免出现只对执行者本身的能力方面进行过度管理，而对执行者所处的工作环境管理不足的情况，工作管理需要按照人力绩效系统管理的要求来进行。人力绩效系统管理的突出特点是将工作及执行者置身于整个系统中，从输入、过程、输出、反馈等方面对执行者进行管理，并从组织、流程和工作／执行者三个层面进行全面的绩效分析。因此，工作管理可以理解为是对人力绩效系统的输入、执行者、输出、影响效果、反馈等多方面进行管理，并最终将有一定能力的执行者置身于支持他们实现工作目标的环境之中。

四、人力绩效系统理论研究的启示

对理论的认识通常存在着一种偏见，那就是认为理论是与现实世界脱节的，但恰恰相反的是，没有比一个好的理论更能用来指导实践活动。Torraco（1997）对理论的本质进行了如下阐述：理论是用来解释某种现象以及这个现象是如何运转的。[14]Lynham（2000）认为理论的建构是一个过程。在这个过程中，针对可观察到的现象所进行的有条理的描述、解释和陈述得到证实和完善。[15]郎勒姆人力绩效系统理论研究的启示如下：

1.人力绩效系统不是孤立存在的，人力绩效、流程绩效、组织绩效三者相互作用。在人力绩效、流程绩效和组织绩效的三层绩效目标中，需要将组织目标有效分解为可以落实的工作流程目标。组织的目标能否顺利实现，由影响组织输出的各工作流程的目标的实现情况来决定。工作流程目标需要进一步分解为可供执行者实现的工作目标。最后由于工作流程是通过人力的执行者来完成的，因此需要执行者完成相应的工作目标，来满足工作流程的目标实现。其次，在三层绩效设计中，组织通过设计相应的结构来搭建产品或服务输出平台，流程设计决定从输入到输出的过程能否顺利进行，而在个人层面的工作设计决定流程中的每一个工作目标的实现。最后，在三层绩效管理中，组织和流程需要为执行者提供相应的资源，通过协调组织结构和不同流程之间的空白地带，并对影响执行者绩效的相关因素进行管理，从而最终实现三层绩效目标。

2.提升人力绩效的方式将发生相应的改变。系统中如果缺乏富有绩效的人力来贯穿整个流程，不仅部门内部和部门之间的流程绩效无法实现，整个组织的绩效也会受到影响。个人绩效的实现程度如何将关系到组织绩效的目标能否最终实现。普遍的观点认为培训是提升人力绩效的最重要的方式之一。通过培训，个人或者团队获得相应的知识和技能，运用到工作之中，从而能更好地提升组织绩效。但在现实中，人力绩效的提升并非一种简单的线性关系，即输入相关的知识和技能就一定能产生相应的绩效。在整个组织系统中，组织绩效、流程绩效的目标、设计和管理都会对人力绩效产生相应的影响。在进行绩效提升的需求分析时，不仅需要从组织层面分析哪些绩效目标没有实现，从流程层面分析哪些流程不连贯或者在流程之间是否存在着空白，还要对人力的各个层级进行分析，找到影响流程运转的主要执行者和不能实现绩效的根本原因。

3.人力所处的环境是影响人力绩效系统的最重要因素。对于影响人力绩效的因素，通常会从个人的角度进行分析，认为人力绩效与个人所拥有的专业知识和能力密切关联。Swanson（2009）强调了发展专业知识和释放专业知识对提升组织及个人绩效的影响。[4]为了克服专业知识和技能上的缺陷和不足，需要通过相应工作场所学习的方式，如课堂学习、在职培训来完成。但事实上，个人专业知识和能力的提升只是影响人力绩效的重要方面之一。根据郎勒姆人力绩效系统理论，人力绩效的有效性受到来自输入、执行者、输出、影响效果、反馈等多方面的影响。Rummler和Brache（2012）认为80%以上的绩效提升机会存在于个人所处的环境，15%-20%的绩效提升机会在个人所拥有的知识和技能方面，而只有1%的绩效问题来自个人能力的缺陷。[9]环境因素主要包括任务支持、绩效说明、影响效果、反馈等。这些因素对人力绩效产生重要的影响，例如：任务支持能为执行者提供充分的资源、有逻辑的工作程序和流程、无干扰的任务。绩效说明让执行者通过明确所期望产生的输出以及期待达成的绩效标准来进一步实现执行者层面的目标，而执行者层面目标的实现又将会对流程目标和组织目标的最终实现产生影响。此外，影响效果决定执行者实现工作目标之后，能否得到及时的和有意义的奖励。反馈为执行者提供是否实现相应工作目标的相关信息。通过及时、准确、具体、有建设性的反馈信息和各种激励机制的影响，执行者能进一步明确绩效差距，增加绩效提升动力。由此可见，弥补个人专业知识和能力方面的不足，只是提升人力绩效的一个方面，而任务支持、绩效说明、影响效果、反馈等环境因素包含着更多的绩效提升机会。

综上所述，朗勒姆将系统的观念贯穿于组织、流程和人力三个层面，从目标、设计和管理等方面对人力绩效、流程绩效、组织绩效等三个层面绩效进行全方位考虑，提出了绩效的两个维度和九个绩效变量研究框架。在这个理论框架之下，人力绩效、流程绩效和组织绩效三个层面相互作用，相互影响，从而打破了过去单方面考虑人力绩效的提升而忽视人力对流程绩效和组织绩效所作的贡献。此外，人力绩效的提升除了通过培训来发展执行者的知识、技能和能力之外，还要充分考虑影响人力绩效的环境等非培训问题，诸如：任务干扰、匮乏的反馈和缺乏支持的结果等，从而满足培训发展和非培训发展的双重需要。也只有这样，才能真正实现人力绩效的提升并最终实现组织绩效的发展目标。