危机教会我们创新？

埃尔斯贝特·约翰逊 菲奥娜·默里

随着新冠疫情危机的蔓延，各大组织机构纷纷以比通常状况下要快得多的速度，迈开了创新的步伐。为什么危机之中似乎更有可能产生创新？一旦度过危机，组织又该如何维持相似的创新水准？通过对公立和私营组织展开研究，本文确定了刻画危机和推动创新的五种相互依存的状况，回答了这两个关键问题。

一、危机催生了突如其来且真实的紧迫感。严重问题的迫近会带来关键的紧迫感，从而使人集中注意力，激励人们采取行动。如果缺乏实质性的危机，组织就可以对上述某些状况进行近似化，并获得一些收益——至少他们可以弄清楚，为什么危机能够如此激励人们，而当缺少危机时，人们又会变得多么惰性。

二、组织可以放下所有其他优先事项，专注于唯一挑战，按需重新分配资源。即便危机不存在，领导者亦可以为一心一意专注于既定目标创造条件。首先，在设定——或者说限定——其组织目标的优先次序问题上，领导者必须更加遵守纪律。他们必须清楚哪些结果至关重要，哪些应当被废弃。其次，领导者必须受到约束，他们应当将那些次级决策——确定为了达成目标需要开展哪些具体活动——留给离具体执行最近的部门去做，无论是运营、研发抑或其他职能和单元。对于领导者而言，围绕着那些优先级最高的目标，同组织始终保持反复沟通，将会成为持续性工作。

三、团隊凝聚起来，以更加多元化的视角来解决问题。危机的发生促使优先级重排，进而导致资源重新分配，眼下手头的问题受制于参与者的洞见、专长和经验，相比通常情况下共同参与某个项目的人员数量，现在参与的人数要多得多。此举释放出了远超组织正常所见的巨大创造力。这并非是因为参与个体突然创意迸发，而是因为他们凝聚在一起，针对共同承担的单一问题发挥出了集体的创造力。一旦澄清了要解决的首要问题，领导者就必须增强问题解决人员和团队的多元性，正是领导者为了解决问题而把这些人员和团队撮合到一起。诉诸常规做法或求助由既定专家构成的同质性团队，可能会阻断某些更有趣想法的出现，进而降低了成功的可能性。

四、寻找解决方案的重要性使得在平时会构成“浪费”的行为变得合理化，更多的尝试和学习过程也会得到允许。在危机时刻，相比在不成功的解决方案上浪费资源，找不到解决方案的风险会更大，由此孕育出了对于风险的宽容，并重新定义在正常环境中会被视为浪费或失败的行为。在非危机时刻，领导者应该严格审查他们用来证明将资源合理分配至新创意上的管理工具。这些工具是否过分限制了潜在创意的边界？例如，成本效益分析是否被用于叫停风险项目？事实上，基于宽松和选择的方式方法会促使团队展开试验，因为它强调了围绕非常明确的目标进行学习和选择。

五、由于危机仅仅是暂时的，因此组织可以在短时间内倾力投入到高强度的工作之中。人们在危机期间能够倾力投入工作的一个重要原因是，领导者会对首要问题保持关注，直至它得到解决。领导者这样做有助于人们维持对于项目的热情和兴奋状态。相比之下，正常状况下即非危机中的创新，或许发轫于某种兴奋和头脑风暴的感受，它消散得很快，之后便进入更加艰难的生产、测试和衡量阶段。始终维系着对于创新的动力、兴奋和热情直至组织获得成功，这是组织在业务上所面临的一大挑战，而创造一种典型的危机可能只需要领导者保持对这种挑战的参与感和兴趣。他们需要做好准备，在往后的许多个月或许多年中，他们得不断讨论相同的战略和目标结果。

现在，领导者面临的挑战在于，如何让这些经验教训不丧失其本质地延续到后危机环境中。我们相信，通过理解危机所孕育的状况，领导者可以创造出某些危机的替代情形，使得即便在没有紧急情况发生时，创新也会变得更轻松，更有可能涌现。

埃尔斯贝特·约翰逊 菲奥娜·默里

常言道，需要乃发明之母。2020年上半年，随着新冠疫情危机的蔓延，各大组织机构纷纷以比通常状况下要快得多的速度，迈开了创新的步伐。为了使承载能力翻番，可以同时为两位病人通气，美国密歇根州的急症室团队给呼吸机加装上了一根管子。中國的科学家们用创纪录的三周时间，就完成了新型冠状病毒的基因测序。来自英国伦敦、牛津和美国波士顿的多支研究团队在不到两个月的时间里，就研制出了一种候选疫苗，并开始展开测试。英国国家医疗服务体系（National Health Service）仅用四天时间就建成了一座拥有4，000个床位的医院。

为什么危机之中似乎更有可能产生创新？另外更重要的问题在于，一旦度过危机，组织又该如何维持相似的创新水准？通过对公立和私营组织展开研究，我们确定了刻画危机和推动创新的五种相互依存的状况。

● 危机催生了突如其来且真实的紧迫感。

● 这种紧迫性促使组织放下所有其他优先事项，专注于唯一挑战，按需重新分配资源。

● 有了侧重点和再分配资源以后，现在每个人的工作便是团结起来解决问题，为组织提供新的多元观点和视角。

● 紧迫性和侧重点使得在平时会构成“浪费”的行为变得合理化，更多的尝试和学习过程也会得到应允。

● 由于危机仅仅是暂时的，因此组织可以在短时间内倾力投入到高强度的工作之中。

领导者可以复用典型的危机状况，作为在非危机时刻激发更高效创新的手段。不过，这就需要领导者对于每种状况下所牵涉到的问题有更深入的理解。

一、危机催生了突如其来且真实的紧迫感。

严重问题的迫近会带来关键的紧迫感，从而使人集中注意力，激励人们采取行动。如果缺乏实质性的危机，组织就可以对上述某些状况进行近似化，并获得一些收益——至少它们可以弄清楚，为什么危机能够如此激励人们，而当缺少危机时，人们又会天然地充满惰性。

当不存在危机时，人们便安于现状。公司领导者亦是如此，他们通常会等到问题严重时——最经典的状况便是“燃烧的平台（burning platform）（指不得不做出抉择的危急时刻——编者注）”——才会想到去解决问题。这属于“常态化偏见”（normalcy bias）——我们倾向于相信，未来发生的事件会近似于我们在过去所经历过的事件。常态化偏见解释了为什么多国政府起初会漠视新冠病毒的威胁以及它扰乱我们生活的潜在可能。

直到信息或体验摆在面前，迫使我们接受事态不正常的现实时，我们才会考虑做出改变。我们接收到的输入信息的类型对于我们如何反应会产生显著影响。新冠疫情期间，人满为患的重症护理单元和临时搭建的停尸房出现在电视屏幕上，这些影像产生了直击心灵的必然反应，迫使我们采取行动。这是“易得性偏见”（availability bias）的一个例证——我们异常倾向于针对那些近期产生、震撼人心、亲身经历以及严重紧急的信号做出响应。

这里还存在另一种偏见：相比可获得积极结果的行为改变，人们更有可能为了避免负面结果的出现而改变自己的行为。这种现象被称为“前景理论”（prospect theory）。当面临的结局突然不容乐观、后果严重且迫在眉睫时，人们才会主动采取行动，准备按照某种方式来改变自己的行为（例如在家办公或避免接触朋友和家人），他们在其他时候从未考虑过要做出这样的改变。对于试图模拟出紧迫性的组织来说，这种不对称的反应就意味着，相比应对负面威胁，响应正面机遇的行为激励总是会显得更困难一些。

领导者无法否认这三种偏见的存在，但他们可以通过以下方法缓解偏见：改变风险设定的方式，以及选择如何争取时间和注意力的方式。

更加积极主动地去把握未来威胁和机遇的现实意义，而不是干等着某股即时的推动力来促成改变，领导者需要以此来消解常态化偏见。当公司等待的时间过于漫长时，它们不但会减少选择那些容易实现、风险较低的渐进性变革，而且会让自身局限于那些更快速、风险更高且更剧烈的变革之中，如果它们提前做出改变，这一切本不该发生。

搜集信息有助于消除易得性偏见。为了帮助领导者感知事态发展，组织需要花费更多的时间和资源来审视周边，清晰地阐明未来可能出现的各种不同情况。最能发人深省的情境通常是那些距离现状最遥不可及的情境。我们使用过的方法之一便是构建“末日情境”（doomsday scenarios）——例如，设想自己的公司正在被最强大的竞争对手收购。为了让这样的情境令人信服，我们需要设计情节和撰写剧本，还要聘请专业演员在战略规划会议开始时进行表演。通过刻意运用前景理论来消解天然惰性，领导者显然会对新战略和变革的需要保持更为开放的态度。

另外，领导者也需要运用相同层级的紧迫性和相同类型的分析法，来理解上升机遇，就像他们在消解风险时做的那样。同一批人——特别关键的是要包括首席财务官或首席风险官——应当加入到机遇评估的管理层团队中来，正如在分析威胁时一样。

二、组织可以放下所有其他优先事项，专注于唯一挑战，按需重新分配资源。

在无危机的环境中，组织有很多所谓的一级决策需要去制定——要解决哪些问题，要进入什么市场，成百上千的潜在产品中要选择哪些去开发。鉴于没有考虑其他途径的机会成本，这些决策的制定通常很艰难，因为它们不可避免地涉及权衡。按照我们的经验，领导者通常会推迟决策，有时候甚至根本就不做决策，结果导致项目和活动激增。这意味着凡事都抓不住重点，资源也无法按需分配。

但在危机环境中，我们必须有效完成一级决策的制定。危机会告诉我们需要非常准确地将重点放在哪里。没有什么比解决当务之急更加重要。我们唯一需要考量的问题，便是怎样才能做到最好——也就是说，哪些活动最有助于达成这样的结果。事实上，我们可以将这些问题当成次级决策来思考。

举例来说，近十年来，虽然也存在某些争议，但向着远程医疗的潜在转变却一直是个一级决策问题。有些医疗机构以敷衍了事的态度来实施远程医疗，还有一些机构更是置若罔闻，领导团队也在质疑是否要将它放在优先考虑的位置。随着新冠病毒危机的爆发，远程医疗变成了无可辩驳的要务。在不到两个月的时间里，位于美国康涅狄格州的哈特福德卫生保健中心（Hartford Health Care）就让自己的12个部门做好了准备，预计可提供20多万次的虚拟病患就诊服务。在埃及开罗，远程医疗初创公司Vezeeta 3月份上线了一款远程医疗应用，这比预定计划提前了三个月。自上线以来，利用这款应用向医生进行咨询的病患越来越多。该公司的高管告诉我们，在疫情出现以前，他们原以为向着在线诊疗转变的过渡至少需要三年时间。

从多年的研究中我们不难发现，很多领导者更善于——从根本而言是更舒适自在于——达成那些次级决策。为什么？部分原因在于他们最初获得升迁而成为领导者的方式上：他们通常非常擅长就某些会达成既定结果的活动做出决策。

领导者的弱项通常在于决定哪些结果应当优先考虑。身处一级决策已经确定的危机环境中，领导者可以重新制定与活动相关的决策。这恰好发挥了他们的自身优势，也是为什么很多領导者钟爱危机的一个主要原因。

一旦明晰且唯一的最优先任务得以确定下来，组织就可以摒弃所有其他优先级较低的安排，按照非常规的方式来分配资源即财力和人力，这样的方式在非危机环境下简直是不可想象的。相比于解决这种当务之急所产生的效益，所有其他工作的相对价值几乎都可以归零，通常的机会成本分析也完全派不上用场。

例如，在生命科学部门，在疫苗生产方面具备专业素养的团队，必须将工作重点几乎完全转移到新冠病毒疫苗的大规模生产上。同理，一直在利用精密仪器设备开展研究项目的基因测序实验室，也需要针对新冠病毒测试重新分配技能、设备和实验室资源。美国马萨诸塞州剑桥市的布罗德研究所（Broad Institute）以及位于英格兰剑桥的桑格研究所（Sanger Institute），一般会运用最前沿的基因测序技术来对各种疾病进行研究和临床试验，现在它们花了不到两周时间，就将所有的实验室检测资源都转向了新冠病毒样本的基因测序，为患者提供检测。

即便危机不存在，领导者亦可以为一心一意专注于既定目标创造条件。首先，在设定——或者说限定——其组织目标的优先次序问题上，领导者必须更加遵守纪律。他们必须清楚哪些结果至关重要，哪些应当被废弃。在大多数组织中，这就意味着相比组织当前的努力方向，领导者可选择的高优先级目标数量实际要少得多。这些选择可能会在组织内部引发争论和不安，但是以我们的经验来看，这通常只是透明化的代价而已。

其次，领导者必须受到约束，他们应当将那些次级决策——确定为了达成目标需要开展哪些具体活动——留给离具体执行最近的部门去做，无论是运营、研发抑或其他职能和单元。对于领导者而言，围绕着那些优先级最高的目标，同组织始终保持反复沟通，将会成为持续性工作。

三、团队凝聚起来，以更加多元化的视角来解决问题。

危机的发生促使优先级重排，进而导致资源重新分配，眼下手头的问题受制于参与者的洞见、专长和经验，相比通常情况下共同参与某个项目的人员数量，现在参与的人数要多得多。此举释放出了远超组织正常所见的巨大创造力。这并非是因为参与个体突然创意迸发——假如真是如此，压力应该导致人们的创造力比平时降低才对——而是因为他们凝聚在一起，针对共同承担的单一问题发挥出了集体的创造力。

一旦澄清了要解决的首要问题，领导者就必须增强问题解决人员和团队的多元性，正是领导者为了解决问题而把这些人员和团队撮合到一起。诉诸常规做法或求助由既定专家构成的同质性团队，可能会阻断某些更有趣想法的出现，进而降低了成功的可能性。

从实证研究中我们发现，相比于同质化的群体，来自不同背景具备不同技能和经验的人群，通常更善于解决问题。不过，由于人们需要和一些思维迥异的团队成员共事，不免会产生一些“疯狂”的创意，鉴于此，异质化团队中亦与生俱来地会存在一些摩擦。与同质化团队相比，异质化团队能够更加有效地解决问题，但效率则低得多。

除了视角的多元化以外，制约也非常关键。针对创新、创意和结果的研究告诉我们，完全不受约束的创意通常就是在浪费，一定约束下的创新才是强有力的工具。正如著名家具设计师查尔斯·埃姆斯（Charles Eames）所指出的：“设计在很大程度上取决于约束。”

换句话说，团队需要一些具体参数，即边界和限制条件，而不是一块白板。这便是高度专注的编程马拉松和类似设计挑战背后的逻辑基础。当创意资源处于分散状态时，清楚地了解创意发挥的限制条件就显得异常重要。同理，当围绕着共同目标奋斗的不同群体来自五湖四海，或者来自不同文化说着不同的语言时，制定一套可用于评判创意的章程和标准，也特别有用。

举例来说，在意识到本国的呼吸机数量可能不足以应对新冠重症病患的大量涌入以后，英国政府很快便将具备不同能力、文化和生产线的各种制造商动员起来。在这些响应政府号召的公司中，戴森（Dyson）便极具代表性，这家公司以制造吸尘器和手烘干机而闻名。戴森的工程师队伍是一个充满创意的团体，这一点毫无疑问。但政府并没有明确告诉这些制造商，究竟是要发明一种新型呼吸机，还是再利用他们的工厂来生产已有的设计型号。由于缺少明确的操作规程，各大公司想出了五花八门的创意，但这样生产出来的大多数呼吸机都无法满足重症监护病房的标准规范。戴森的设计也没有获得认可，与政府的合同被迫中止。

领导者需要花费时间和精力来定义自己正在找寻的规范，这样每个人才会明确需要提供的是什么。明白无误地确立这些规范，有助于让通常分散的群体围绕着共同目标形成合力。

只要参数明确，集合多元化的参与者来贡献不同解决方案的组合，总归是一件好事，因为这增加了其中某一解决方案取得成效的概率。这便是“针对目标多重打击”的经典方式，它适用于目标明确但其实现的最佳途径尚不清楚的情形。

最后，领导者还需要和这些不同的群体保持沟通，向其告知他们所做出的貢献如何帮助实现了更远大的目标。实证研究告诉我们，当人们感觉到自己参与到重大事件中时，当他们了解到自己的个体工作对于目标达成起到了怎样的贡献时，他们就更有可能加倍努力。在创造和传递工作意义的过程中，领导者发挥着关键作用，因此他们需要在这方面投入时间和精力。

四、寻找解决方案的重要性使得在平时会构成“浪费”的行为变得合理化，更多的尝试和学习过程也会得到允许。

由于危机的严重性以及它所导致的紧迫感，再加上组织认定它是当前要解决的首要问题，因此领导者愈发漠视某些甚至很多解决危机的尝试会遭遇失败的可能性。新近组建的异质化群体具备不同的能力和资源组合，现在他们拥有了发挥、打造和提出创意的自由度，而这些创意在一般情况下通常都会被摒弃。在危机时刻，相比在不成功的解决方案上浪费资源，找不到解决方案的风险会更大。由此孕育出了对于风险的宽容，并重新定义在正常环境中会被视为浪费或失败的行为。

我们通常意义上的“浪费”是指什么？在大部分组织中，这种浪费如何导致对于效率的过分强调？理解这些问题非常重要。在很多时候，闲置资源（学术界称之为宽松）被认为是浪费——它在设计之初就不应该存在于系统之中。结果，宽松经常会成为诸如精益、六西格玛等管理方法的打击标靶。由于执行欠佳，这些所谓的管理方法已经沦为成本节省的工具，而不是价值创造的工具。

如果效率是唯一的目标，那么减少所有浪费自然是好事。但如果还存在其他目标，例如效果、韧性或创新等，而且团队或组织又需要感知、实践和达成目标成果，那么留有余量就显得至关重要了。设置闲置资源为组织各个层面上的人员都留出了缓冲的时间和空间，他们经过反省、思考和学习，因而具备了尝试多种方法的能力，并且他们也知道其中的某些方法注定会失败。

有助于领导者容忍更多所谓浪费的一大因素在于，在危急时刻，我们很少会使用经济效益比较或成本效益分析等典型的决策分析工具。它们在危机中毫无意义。相反，认定单一目标的组织可以从时间和资源竞争中解脱出来，去尝试多种多样的方法，无需被迫从纯粹经济层面证明其合理性。

在非危机时刻，领导者应该严格审查他们用来证明将资源合理分配至新创意上的管理工具。这些工具是否过分限制了潜在创意的边界？例如，成本效益分析是否被用于叫停风险项目？事实上，基于宽松和选择的方式方法会促使团队展开试验，因为它强调了围绕非常明确的目标进行学习和选择。

领导者也需要从项目为组织可提供的学习机会和可选择权角度，来评估这些项目，而不仅仅是盯着它们的中期赢利能力。将价值归因于新产品或新能力所赋予的长期可选择性，而不是只针对短期功能进行投资，这一点不仅适用于对人的投资，也适用于对产品的投资。

当然，宽松会消耗资金，这就是为什么组织通常不区分无用浪费和必要宽松。只有在极度不确定的状态下（例如全球疫情暴发），我们才会容忍那些在其他时候会被视为浪费的做法。但如果在繁荣时期将宽松从系统中剥离出去，那么到了困难时期，我们就有可能需要在打造赶超的能力上耗费（也可以说是浪费）更多。

领导者可以刻意在组织内部营造宽松。例如，以色列政府就为本国的医疗体系设计了余量，以应对最坏的局面。政府花费了额外的时间和资金来培训医生，使他们不仅可以完成大部分时候需要完成的本职工作，必要时还可以在急症室或重症病房承担任务。针对额外人力资本——迫切需求之外——的投资，使得这个国家的医疗体系在面对冲击时，更加灵活，也更加抗压。

营造宽松——即较少去关注浪费——的另一条途径，便是对多种潜在的解决方案进行投资，即便只有少数方案会真正发挥作用。这就类似于投资者偏爱采取针对高风险初创公司的多元化投资组合，此时究竟哪一家公司最有可能满足发展中新兴市场的需求，还具有相当大的不确定性。

举例来说，比尔及梅琳达·盖茨基金会（Bill & Melinda Gates Foundation）现在正在并行资助七种新冠病毒潜在疫苗的研发，并行试验不同疫苗而不是循序测试，通过这样的方式来同时支持成功和失败的疫苗项目，用比尔·盖茨的话来说，将会导致“数十亿美元的浪费”。

只有当组织囊括了真正的高风险项目以后，真实投资组合的效益才会显现出来，这是领导者需要接纳的事实。要想保留成功的希望，这些项目必须达到足够的数量，而不止是一两个受到优待的重大项目。但在与领导者共事的过程中，我们发现，选择在短期内能产生现金流的低风险投资，经常是他们的默认处置方式，纵使这样做减少了收获长远高速增长的可选择范围，他们亦在所不惜。

最后，领导者必须拥护组织中的宽松环境。他们需要强调这一点，提醒人们宽松不仅形成了对抗危机的缓冲区，而且还创造出了良好的条件，在这种条件下，人们可以学习，组织的整体环境变得风险较低且抗压性更强。对于那些最终没有取得成功的项目，领导者需要主动进行沟通，告知员工，失败是实施过程的固有组成部分——实际上，也是至关重要的一环。

五、由于危机仅仅是暂时的，因此组织可以在短时间内倾力投入到高强度的工作之中。

危机不是正常现象，但领导者或许不这样认为。无论如何，危机期间我们可能会见证人们所付出的巨大努力，并惊叹于组织如何能维持这样的动力，这一点颇具诱惑力。对于这样的疑问，我们给出的最直接回答是，组织做不到这一点，它也不应当去尝试。不过，正如前文中所提到的四种状况，领导者可以通过某些方式，基于对危机期间人们会如何应对的认知，创造出典型的危机状况。

这种倾力投入现象可能会出现的第一个原因在于，危机通常是有时间限定的。为最终结局的到来设置一个最后期限，可以促使人们在这段时间内投入必需的巨大努力，而如果我们相信这种投入需要无限期维持，那么它就肯定不可能出现。

尽管危机级强度下的员工人力成本是非常清晰的，但一定时限的倾力投入所产生的效益更是有目共睹的。最后期限（即马拉松的开跑日、期末考的举办日或创新竞赛的截止日）的存在，有助于显著放大努力程度。我们举办48小时编程马拉松以及在麻省理工学院创办一周训练营的经历，更是强调了这个发现：当存在最后期限时，人们会知道自己可以在有限的时间内投入全部的努力，此时他们可以积聚的力量是非常惊人的。

最后期限也可以为跨度更长和难度更大的项目提供帮助。案例之一来自我们和美国国防部旗下的国防高级研究计划局（Defense Advanced Research Projects Agency，下文简称DARPA）展开的一项合作。按照传统，DARPA会使用政府拨款来催生新创意，但从2000年初，该机构开始利用明确指定目标和最后期限竞赛相结合的方式，来驱动更快的创新。该组织最成功的方案之一便是挑战团队赶在2004年的预定截止日期之前，设计和打造出了能够完成内华达沙漠横穿路线的自动驾驶汽车——明确规定的目标加上一个最后期限，这样的组合方式令人一目了然。出自该项目的各种研究成果极大地加速了适用于各种应用领域的自动驾驶汽车的研发。

“冲刺”理念现如今常见于敏捷（Agile）方法和设计思维中，它的盛行和长寿也体现了约束的重要性，这里的约束不仅是指创新的范围，也包括每次迭代所耗费的时间。限时冲刺至关重要，但有時候会遭到忽视，其部分原因在于敏捷是如此有效。通过将工作（每一次迭代和学习循环）构筑成短跑而非马拉松，团队在达成总体目标产出上可以取得更快的进步。当然，每一段的冲刺会累积成马拉松，但短期里程碑的存在使得更加倾力地投入工作成为了可能，因为它们促成较长时间里维持动力和能量。

领导者必须为非危机下的创新设计出适合的节奏，这种节奏有可能在某个较长的时间范围内反复出现。这就要求领导者必须将首要优先的目标，转化为长期结果指标（通常为3？5年跨度），然后将时间轴细化为一系列的较短期里程碑（以季度或半年为标记点）。这些较短期里程碑有助于人们在过程中评估进度，针对实际工作和期望产出的对比催生出深刻见解，以便团队能够根据需要修正路线。它们亦能够帮助人们保持向着长期目标迈进的热情，因为对于进度的感受会更加直接和真实——这是限制疲惫感出现的关键要素。

围绕着目标的长期性以及更频繁的里程碑签到状态，领导者还必须保持明晰且持续的沟通。里程碑的目的在于衡量进度和认知（近似于冲刺路线之间的签到点），通过强调这一点，团队可以在更长的时间段内保持试验和学习进程。

人们在危机期间能够如此倾力投入工作的第二个原因在于，领导者会对首要问题保持关注，直至它得到解决。领导者这样做有助于人们维持对于项目的热情和兴奋状态。相比之下，正常状况下即非危机中的创新，或许发轫于某种兴奋和头脑风暴的感受，它消散得很快，之后便进入更加艰难的生产、测试和衡量阶段。始终维系着对于创新的动力、兴奋和热情直至组织获得成功，这是组织在业务上所面临的一大挑战，而创造一种典型的危机可能只需要领导者保持对这种挑战的参与感和兴趣。他们需要做好准备，在往后的许多个月或许多年中，他们得不断讨论相同的战略和目标结果。

2020年，我们同公立机构和私营部门的领导者都共事了几个月的时间，在此期间，我们见证了新冠疫情危机如何促使新的创新形态以前所未有的规模和速度涌现出来，换做以前，这样的规模和速度是很多领导者所不敢相信的。现在领导者面临的挑战在于，如何让这些经验教训不丧失其本质地延续到后危机环境中。我们相信，通过理解危机所孕育的状况，领导者可以创造出某些危机的替代情形，使得即便在没有紧急情况发生时，创新也会变得更轻松，更有可能涌现。