EPC模式下FPSO项目进度管理

聂 祥， 李 清， 于津伟， 杨安海， 韩 睿， 陈 力

(1. 上海外高桥造船海洋工程有限公司， 上海 201306；2. 上海船舶工艺研究所， 上海 200032； 3. 上海外高桥造船有限公司， 上海 200137)

0 引 言

对于海洋工程项目特别是国际大型浮式生产储卸油装置(Floating Production Storage and Offloading，FPSO)设计-采购-施工(Engineering Procurement Construction，EPC)总包项目，为达到项目成本和进度可控，须采用先进的项目进度管理模式，严格按照项目管理要求，分层落实计划、跟踪调整周期，以确保整个项目按时、保质完成[1]。根据项目特点和要求，需定期通过项目进度计划、EPC各阶段专业曲线、控制计划、各类项目报告等分析项目建造过程中各阶段和领域的进度、趋势、纠正偏差和对应的管理措施，协调项目计划与进度控制的各方面问题。

结合海洋工程装备项目建造经验和当前项目管理软件，完善项目进度计划管控体系并成功实践。

1 项目进度计划管控

1.1 管理体系

海洋工程装备建造项目是涉及专业多且关联性强、生产周期长、风险性大、质量要求高、劳动和知识密集度高的复杂工程，在建造过程中须通过计划编制、执行、控制等管控手段确保整个项目从合同签订开始至项目完工交付涉及的设计、采购、建造、调试等全过程都处于项目计划可控的状态，这就要求建立一套有效的项目进度计划管理体系。依据项目工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)框架，严格按照项目运行的前后顺序和各工作环节间的层次关系建立对应的逻辑关系，确保项目建造各阶段主要计划节点和项目关键路径计划。各阶段项目EPC计划层级如表1所示。

表1 项目EPC计划层级

1.2 编制过程

第1步：根据项目工作范围进行工作分解，并基于WBS分配相应的企业项目结构(Enterprise Project Structure，EPS)和组织分解结构(Organization Breakdown Structure，OBS)节点[2]。

第2步：定义项目工作日历，确定总工作日。

第3步：为WBS分配权重。权重用百分比表示，权重的分配可借鉴经验数据或根据人力、物量、费用、重要程度进行分配。

第4步：依据各级WBS的权重为WBS自上而下分配等量工时。等量工时的分配主要用于项目的赢得值计算，是评价项目进度绩效的工具之一，并不作为进度计划编制的必须环节。

第5步：估算活动持续时间。在此过程中可运用专家判断、类比分析、计划评估和审查技术(Program Evaluation and Review Technique，PERT)等方法。

第6步：在作业之间添加逻辑关系，可以是紧前作业或紧后作业，所有紧前、紧后作业的逻辑关系共有4种：完成到开始(Finish-Start，FS)、完成到完成(Finish-Finish，FF)、开始到开始(Start-Start，SS)、开始到完成(Start-Finish，SF)。

第7步：进行进度计算，检查进度计算结果是否满足项目目标要求。如果满足则对项目添加资源(人力和物力)；如果不满足则对作业添加限制条件，如“必须开始于”“必须完成于”“不得晚于……开始”“不得晚于……完成”“越早越好”等。

第8步：在完成资源平衡后，再次进行进度计算。若进度计划满足项目目标要求，则提交审查，待批准后设定为项目进度基准计划；若进度计划不满足项目目标要求，则对项目计划和资源分配进行调整直至满足项目目标或项目主合同的要求。

1.3 管理工具

采用Oracle Primavera 6软件对FPSO系列项目进行管理，利用信息化工具提高项目管理效率，从而达到对项目进度计划的编制和监控、负荷资源平衡、设计工艺出图、建造施工调试等全过程的管理，同时也解决在计划编制分类和逻辑层次上的问题，有效地将项目进度计划管理与实际进度结合。

1.4 控制过程

按照项目进度计划管理流程和体系将项目计划分为生产准备计划和生产计划两个部分。生产准备计划包括前期生产技术准备计划、设计出图计划、物资采购计划(钢材、设备等)、舾装托盘采购计划、关键资源保障计划(场地、专用工装等)。生产计划包括生产中日程计划(先行/后行/完工中日程)、双月滚动计划、小日程计划等。设计、采购计划的执行和控制关系到项目能否连续开工建造，同时在项目建造过程中的建造计划的执行和进度控制关系到项目的节点计划能否有效实现。以此3个关键计划重点介绍控制过程。

1.4.1 生产准备计划——设计计划及控制

项目组应在项目合同签订、技术交底后一周内组织设计、配套、营销等相关人员启动项目前期技术准备工作，协调解决设计工作中涉及的船舶所有人船检图纸送退审、物资供应厂家设备资料提交等事项和过程进度监控，确保项目总体设计进度。

(1) 详细设计阶段是影响后续生产设计能否顺利进行的关键阶段，在前期生产技术准备阶段中设计和物资定标工作交叉进行、相互影响，项目组应建立相应的协调机制，例如周例会协调、工作进度看板编制等。

(2) 生产设计出图以先行中日程计划为基础，形成生产设计出图计划。同时结合设计进度进行设计变更管理，针对拖期图纸及时采取措施确保现场施工，做到设计与现场施工紧密结合，规避设计导致的现场施工进度拖期、等工等现象的发生。

1.4.2 生产准备计划——采购计划及控制

根据所提供的材料设备清单、托盘表等信息，采购部门依据与厂家签订的技术协议、技术规格书等与厂家进行询价、比价、审价，最终形成物资采购合同，明确物资供应计划和要求。

(1) 材料类物资采购。钢材类物资采购周期长，依据生产计划分批次供货，依据项目先行中日程计划编制采购供应计划，由设计部门下发采购依据，采购部门收到订货依据后发送钢厂并明确交货期。

(2) 设备类物资采购。对全船设备针对不同层级制定不同的管控措施和交货期计划，交货期计划的编制需以建造网络计划和设备交货期标准为基础，针对不同的安装阶段制定全船设备到货看板，定期跟踪进展，对拖期设备采取变更和考核管理，确保现场施工需求。

(3) 托盘类物资采购。对舾装托盘类物资采取生产拉动式计划管理，由生产部门提出需求申请，采购部门按照需求计划要求厂家进行制作并由集配部门整理形成托盘进行配送。同时结合生产计划组织相关部门建立舾装托盘类物资共享平台，实现托盘的有效配送并满足现场生产需求。

1.4.3 生产计划——建造计划及管控

在项目建造调试阶段，应围绕项目关键路径和3级进度计划开展计划过程管控工作。

(1) 项目组根据设计工艺部门下发的工艺方案针对项目整体负荷进行平衡。当项目正式执行时由项目组每月中旬编制发布后2个月月度生产计划初稿，按照分工界面由施工单位对月度生产计划进行分解，同时结合计划物量负荷进行劳动力、主要设备设施等核心资源的准备和平衡，对无法满足计划要求的项目及时反馈并制定解决方案。

(2) 项目组计划管理人员结合项目建造进展于每月25日在正式计划中予以调整。在月度计划发布后，将月度计划分解成周度计划，实行计划周度对应率考核机制，建立相应的计划-执行-检查-处理(Plan-Do-Check-Action，PDCA)循环模式，确保项目建造计划高效执行。

1.5 测量与监控

在确定项目WBS分解结构后，需将EPC各阶段的详细作业任务按照项目各阶段流程和建造工序分别增加至项目进度计划表中，并根据各阶段作业任务的专业属性、人工成本、工作物量、难度系数、工艺特点等设置相应的权重，如表2所示。

表2 项目EPC计划权重示例 %

续表2 项目EPC计划权重示例 %

编制项目进度测量程序，赢得进度按照等量工时进行测量，测量方法按照船舶所有人批准和船厂内部项目体系管理程序执行。结合项目进度、S曲线等方式对项目总体进度进行对比和分析，如图1所示。当遇到计划与实际出现偏差时应及时分析并采取措施进行纠正，及时对标项目基准计划，定期分析项目进度偏差，及时制定赶工计划，降低项目进度拖期风险。

图1 项目计划目标进度曲线与实际进度曲线对比

1.6 项目进度报告及沟通管理

项目报告采取周度、月度报告形式，是整个项目运行过程中非常重要的环节，也是船厂与船舶所有人、船厂内部了解项目整体运行的重要载体。按照主体合同要求，报告模式和编写格式须按照船舶所有人的要求，各项目分经理必须在报告编制时如实反馈项目建造实绩、重点需协调解决的问题等。

(1) 按照项目执行计划(Project Execution Plan，PEP)要求，与船舶所有人明确组织结构、邮件矩阵、文件控制程序、报告体系和会议体系。

(2) 与项目组建立对接清单，通过生产准备会、工地会和各层级专题会议开展定期沟通工作。

(3) 项目组与船舶所有人和主要外单位沟通比较规范，但公司内部沟通偶有信息不对称的现象出现，各项目分经理和部门的项目负责人需及时、准确地将项目组的信息传达至各部门进行协调落实。

2 基于项目进度管控下的工时效率管理

项目工时效率管理是海工项目主要管理手段之一，通过项目建造前后的工时预算、实动工时统计、完工工时分析等过程，能够有效了解项目运行成本、人工投入与进度偏差等实际情况，对整个项目的成本、进度、资源等平衡和总结起到非常重要的作用。在FPSO项目实际运行过程中，在进度计划管控的同时应重点关注项目周度工时的控制和分析，如图2所示。

(1) 围绕各建造阶段的实动工时与目标预算的匹配进行管控，根据各生产部门月度预算工时，结合各部门周度实动工时进行对比分析，针对实动工时按照工种进行细化，分阶段逐步核算建造阶段工时数据的准确性。

(2) 对项目各阶段各专业实际工时数据进行汇总及分析，形成工时数据库，作为后续指导项目生产进度和成本管控的经验数据，同时也是今后与船舶所有人进行商务谈判时估算成本的重要参考依据。

(3) 项目组应在项目开工前依据设计提供的物量信息编制项目各建造工序定额工时，通过工作包/派工单分解对整个计划进行负荷平衡，合理安排劳动力资源，采用派工形式进行进度管控。

图2 H1497项目进度目标值与实际赢得值周度监控分析

3 项目进度计划管控模式下项目实绩分析

H1468项目和H1497项目是MPF系列的2个代表性EPC项目：H1468项目于2017年7月生效，于2019年12月交付；H1497项目于2018年12月生效，于2020年8月交付。纵观这2个项目全生命周期运行过程，H1468项目存在不同程度的拖期，存在对项目关键路径节点计划的影响，甚至存在项目交船严重拖期风险。具体对比如表3所示。通过EPC进度计划管控模式的实施和优化，在不同阶段采取专业性、系列性、针对性的管控措施，最终使整体项目进度处于可控状态，并且较前期项目取得了较大的过程进度提升，为项目各阶段完整性提升和项目周期的优化奠定了坚实的基础。

表3 完工项目各阶段实际工程进度对比分析 %

4 结 语

项目进度计划管理工作是一项长期的，需要不断进行探索和研究的工作，是衔接项目团队各专业的重要枢纽，与商务、设计、采购、建造、调试等专业密不可分。系统性地建立各阶段完整的逻辑关系，形成海工项目计划数据库，这样能更加合理地统筹各个资源和系统，对建设信息化、规范化海工项目管理体系具有重要意义。项目计划需要项目组各方的支持和配合，只有把计划管理的理念灌输到参与项目的每一个成员的心中，建立一套有效的海工项目计划管理体系标准才能适应不同海工项目的需要，使海工项目管理团队在国际海工项目市场中更具竞争力。