新时期高等学校校院两级人事管理制度的改革举措

刘畅 王茂华 李天富 敬沁竹 朱莉

摘   要： 研究高校校院两级人事管理制度是贯彻落实国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年），完善中国特色现代大学制度，克服行政化倾向的要求。本文通过研究校院两级人事制度改革中的角色转变、保障机制、存在问题，提出新时期高等学校校院两级人事管理制度改革的具体途径。

关键词： 高等学校   校院两级   人事管理制度   改革举措

党的十九大报告中提出“加快一流大学和一流学科建设，实现高等教育内涵式发展”，不断深化高校以校院两级管理为中心的管理体制改革。高等学校作为人才储备池，有责任积极探索建立与现代大学管理体制接轨的人事管理机制，努力创造人才发展的良好环境，为“两个伟大”奋斗目标的实现提供人才和人事制度保障。校院两级人事制度改革的研究对建立学校宏观管理、学院自主运行、责权利明晰的两级人事管理机制，促进资源配置的优化，提高人事部门运行效率具有深远的意义。

一、校院两级在人事管理工作中的角色转变

1986年至1995年，我国高等教育管理的改革重点是政府简政放权、健全学校内部管理制度。在这一关键时期国家颁布一系列相关法律法规推进高校内部管理改革，教育部开始下放部分人事管理权限，以期对人事制度改革进行初步指导[1]（41-42）。1999年颁布的《教育部关于当前深化高等学校人事分配制度改革的若干意见》从机构编制改革、用人制度改革、分配制度改革、内部管理制度改革等几个方面入手，“建立遵循高等教育规律，适应社会主义市场经济要求的人事运行机制，打破高校传统的铁饭碗思维”，2000年颁布了《关于印发〈关于深化高等学校人事制度改革的实施意见〉的通知》，要求“进一步优化高等学校人员结构，引入竞争激励机制，加强机构编制管理，搞活用人制度和分配制度，逐步建立符合高等学校特点的学校自主用人、人员自主择业、政府依法监督、配套措施完善的人事管理新体制”。国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）提出“要完善中国特色现代大学制度，坚持党委领导下的校长负责制，建立完善学校目标管理和绩效管理机制，克服行政化倾向。探索教授治学的有效途径，加强教职工代表大会、学生代表大会建设，发挥群众团体的作用”。

随着高等教育管理体制从高度集中与统一转变为中央和地方政府两级管理、分工负责，随着高校办学自主权的不断扩大，必然要求高校在依法治校的基础上改变“大锅饭”“一手抓”“千校一面”的现状，打破学校行政机关和各院系之间的关系壁垒，建立“党委领导、校长负责、教授治学、学校宏观管理、学院自主运行”，责权利对称的现代高校管理运行机制。其中，校院两级在人事管理中的角色发生了相应变化，人事管理权力重心下移，学院拥有更多自主人事管理权限，学校由事务性管理转向战略型、服务性管理。

二、校院两级人事管理制度改实施的保障机制

（一）推行教师聘任制。

推行教师聘任制是校院两级人事制度改革的关键，聘任制首先要求从学校、学院、学科的发展角度出发科学设置岗位，因事设岗，以岗定人，按照教学型、教学科研型、科研型不同岗位选聘合适的人。教师聘任制是一种学术评价机制，岗位职责要与考核、薪酬分配相结合，岗位津贴和工作业绩挂钩。聘任制要体现契约精神，通过合同管理，能上能下、能进能出。

（二）建立有效监督和评价机制。

以独立部门作为评估和监督机构，对院系党政班子的建设、学院党政联席会议、学院人员经费使用、选人引人、聘期考核、职称评审等决策运行的规范化进行监督，防止下放的权力因为缺乏制衡走向异化。统一协调各部门考核系统，避免学院和教师个人疲于应付多头考核。

（三）以目标为导向，建立责权利对称的运行机制。

把教职工个人的目标、学院的目标、学校的目标协调统一，学校的整体目标逐级分解，转换为各学院、各员工的分目标，在目标分解过程中明确各自的责、权、利。学校承担协调、指导、监督、资源调配的工作，学院除了自主管理以外，还应建立反馈机制，学院掌握人事管理活动中的一手数据，发现问题可以及时反馈，实现数据共享和利用。

校院两级形成尊重和相互支持的关系，学院在承诺目标和被授权之后开展自主管理，校院两级通过制定目标和目标考核实现合作与共同发展。

三、實现校院两级改革过程中存在的问题

（一）校院两级价值理念和需求有冲突。

学校是一个“单位组织”，国家的权力授予决定单位自主权的大小和范围，制度环境则规定单位组织的基本性质。我国教育集权的传统决定了大学依附国家、院系依附校级的现状，决定了大学组织的不完全独立性[2]（3）。学校是从整体战略出发，贯彻执行党中央、教育部等国家有关精神和政策，推动学校整体发展的;学院的目标更多立足本学院、本学科、本学院教师的发展，校级职能部门和学院在实现高校社会价值和个体价值上存在一定的矛盾。

“在阶级社会中，政策只代表特定阶级的利益，不代表全体社会成员的利益、不反映所有人的意志”。学院各有特点，学院的党政领导班子对学院发展有不同的规划，每个人对政策的理解也有偏差，当学院对发展的需求与学校政策发生矛盾的时候，冲突随之产生。

（二）实现校院两级管理的支撑体系不完善。

权力下放至学院以后，学院和校级从单纯的上下级关系变为合作关系，学校缺少一个统一的信息互动平台实现校院两级协同治理。校院两级对职责权限缺少全面、系统的谋划，可能导致学院权利、责任不对等，学校职能部门服务工作不到位，学院缺乏指导。

学校没有一个独立部门执行监督、考核、评价的工作，各部门既是推动校院校级管理体制改革的主导者又是评价者，既是“运动员”又是“裁判员”，违背了“同一职能不可替代”的管理原则，导致学院疲于应付多个部门的考核和评价[3]（16-17）。

四、校院两级人事管理制度改革的主要内容

（一）提高学校层面科学化管理水平，强化学院人才选用的主体责任。

学院在学校的指导下做好阶段性的人才队伍建设规划，学院制订符合学校总体发展需要、符合本单位学科发展需要及岗位要求的各类人员岗位聘任方案，按照精简、高效原则设置岗位，并依据规范化的进人标准和招聘流程自主招聘各类人员。

为了提前做好学校整体人才队伍发展规划，学校首先需要全面、科学地核定学院人员编制和岗位结构，在此基础上初步核算出学院人员经费总额，并根据学校事业发展需要及学院人才发展规划、学院年度考核结果、学院业绩贡献等指标动态调整学院人员编制和人员经费总额。学院每年根据学校核定的人员经费情况及学院人才发展规划制订次年人员聘用计划。

学院要强化责任意识，配合学校做好对拟聘人员的思想品德、师德师风、业务能力的考察，严把进口关。学校要做好对各学院的科学指导和监督，将各学院引进和培育人才的成效纳入单位年度考核和班子任期目标考核中，并与学院人员经费总额挂钩，以进一步落实学院人才选聘的主体责任。

（二）扩大学院人员管理权限和人员经费使用自主权。

针对人员经费，学校按月将基础性绩效工资总额度核算至学院，学院自主确定内部各级岗位基础性绩效工资标准，按月通过学校财务处发放。学校在年度考核后将奖励性绩效工资总额核算至学院，奖励性绩效工资与单位目标任务考核结果和学科建设水平、单位业绩贡献度等挂钩，不与教职工个人岗位挂钩。

学院可根据本单位学科特点，科学编制引进人才科研启动经费使用预算;学校审定、核算学院的引进人才科研启动经费额度。学院可根据本单位科研启动经费配套办法，合理调配引进人才科研启动经费。

学校核定学院人员编制和岗位比例，学院在人员编制及岗位比例限定范围内，根据实际工作需要设置本单位各类岗位，并根据岗位要求、考核结果调整教职工岗位，管理聘用合同和薪酬调整。扩大学院返聘高级专家的自主权、编制外用工管理的自主权。

（三）推动专业技术职务评聘评审权下移。

对学校发展至关重要的正高级及以上专家的评审和聘任工作应该仍由校级职能部门主导，学校负责制定各级各类专业技术职务申报基本条件，根据本单位未来几年的人才发展规划，结合现有队伍结构比例、学科发展规划、学术影响、自然减员数、满足条件人数、上年度学校高评委会通过情况等科学地核定学院正高职务限额数。

学校下放副高及以下专业技术职务评审权至学院，学院可根据单位实际情况，在不低于学校指导标准的前提下自主制定副高及以下专业技术职务申报条件、学院副高级专业技术职务晋升限额数和每年度副高级职务评聘计划，并报学校审批通过后实施。

（四）建立以激励约束机制为导向的校院两级考核管理模式。

校院两级考核模式为学校考核学院、学院考核个人。学校考核学院以年度目标任务为依据，对单位的人才培养、科学研究、学科建设、师资队伍建设、标志性成果、单位业绩贡献度等进行全方位考核;学院对个人的考核，以学校制定的考核指导意见为基础，结合本单位学科特点和发展要求，明确本单位各类各级岗位工作要求，考核要定量与定性相结合，同时注重个人师德师风、社会服务、标志性成果，突出贡献方面的考核。

考核评估结果要正确运用到绩效工资分配中，坚持多劳多得、优劳优酬，绩效工资分配向关键岗位、业务骨干、做出突出贡献的教职员工倾斜，考核不合格者不得参与当年奖励性绩效分配。

五、校院两级人事制度改革的进一步思考

（一）平衡学院内部行政权力和学术权力的关系。

自学院的角色转变为管理的直接参与者以后，学院内部的关系处理至关重要，院长面临行政和学术角色的冲突。教师群体实现学术权力离不开行政权力、行政服务与管理，学院行政管理者需要依托掌握专业知识和技能的教师群体落实人才培养、科学研究、社会服务等职能，实现行政管理的绩效目标[4]（72-73）。

平衡学院内部行政权力和学术权力的关系，学院要设立党政联席会、教授委员会、院级教代会、院级监督机构，形成“党—政—教—监”共同治理的模式。

（二）充分研究不同学院和学科的特点。

学校学科发展部门应该充分研究不同学院的学科发展特点，每年形成定量分析数据，并将研究结果实时反馈给人事部门，人事部门根据不同学科的特点和学院人才需求的特殊性，探索实施“一院一策”个性引才。某些引人比较困难的学科，如体育、艺术类，可以适当放宽进人要求，允许此类学院引进优秀的实践性人才或有标志性成果人才。人事部门还应充分调研学院内部教师职称比例、岗位编制、生师比等状况，杜绝学院人才结构过于扁平化或倒“金子塔”，高级职称比例的规划要综合考虑每年学院离退、新进、调离、内培外引工作成效。针对缺编、生师比较高的学院，核定人员编制时要动态调整。

（三）优化职称评审指标和考核指标。

在专业技术职务评聘评审权下移的过程中，要严格实行政策公开、标准公开、程序公开、结果公开。职称评审要加强分类评价，破“五唯”，构建以高水平业绩贡献和创新能力为导向的多元化评价机制。加强同行专家评议，充分发挥学术共同体作用。职称评价指标与人才引进、选聘和考核等挂钩，切实发挥职称评价的指挥棒和政策导向作用。

制订考核指标指導性意见时要考虑不同单位的工作性质，如承担大量全校性公共课的学院、专职科研机构在教学和科研方面不同的要求。考核评价指标要删繁就简，标注“核心考核指标”，对各学院事业发展重心起到导向作用。考核评价的标准要多元化，建立健全分类评价体系。考核要“以人为本”，通过分析教职工个体的岗位特点、职业规划、学科背景等因素制定考核指标，比如对偏教学型、偏研究型、偏应用型等提出不同的要求。

考核方式要实行短期考核与长期评估相结合，比如评估学院的五年人才队伍规划建设。对个人，要根据成长规律，不急功近利，将年度基本工作任务考核与标志性成果考核相结合。

（四）制定科学的人员经费核定办法。

学校每年核定学院人员经费时要全面掌握学院情况，从常规调控、奖励性浮动、单列指标三个因素综合考虑，常规调控包括绩效工资调标的正常增长、学院前一年度的考核结果、学院前一年度的实际贡献、学院减员增员情况;奖励性浮动包括学科建设的奖励、标志性贡献奖励;单例指标要考虑新增高层次人才、学科发展急需人才、国家发展关键性技术人才、符合延退条件的高级专家的人员经费单列。

涉及人员经费的上浮要按照一定比例进行，单列的经费要设定支持年限，不能只有增没有减，更不可造成国家资源的浪费。

参考文献;

[1]张婷婷.新一轮高校人事制度改革的路径探析——基于国内29所高校综合改革方案的分析[J].现代教学，2017（8）.

[2]李路路，李汉林.中国的单位组织：资源、权力和交换[M].杭州：浙江人民出版社，2000.

[3]薛博文，郭凯锋，姜转宏.权变管理视角下校院两级管理体制改革的困境和出路[J].煤炭高等教育，2018（3）.

[4]余利川，段鑫星.大学学院治理研究的本土化认知与反思[J].黑龙江高等教育，2018（10）.