基于企业战略目标绩效考核制度的制定

王俊

2010年，美国《商业周刊》曾有一项调查，绩效管理是一家企业成功的第一要素。原因为员工绩效管理水平直接影响人力资源价值的实现程度，没有有效的绩效制度将无法产生有效的管理体系，没有有效的管理一切都无从谈起。但同时绩效管理又是一个难点问题，被称为世纪十大管理问题之首，建立有效的绩效管理制度是一个企业成功的关键。实现企业的战略目标是绩效管理的最终目标，如果没有战略目标作为基础，绩效考核体系即为无源之水，绩效考核指标的设置无法保障科学合理，发挥绩效考核体系应收的效用更是无从谈起。在整个绩效考核体系的建设过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支撑”，而针对战略目标的层层分解转化，制定具体的绩效考核制度是搭建绩效考核体系环节中最为重要的一部分工作。

一、目前企业绩效考核与企业战略目标脱节的原因

1.企业没有制定明确、可行的公司战略发展目标。战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性、专一性和统一性。绩效考核制度需依托明确的战略目标而制定，是促使战略目标实现的手段，指导员工按照公司战略路线进行工作规划。若无明确的公司战略，那么绩效考核制度的制定便是无源之水，失去方向性、指导性和重要性。因此，若要企业绩效考核真正发挥应有的效用，首先要做的就是制定切实可行的、系统的公司战略，从机会战略导向转变。分析公司外部环境及公司内部情况，找到想做的、可做的、能做的事。公司战略是“道”的层面，而绩效考核是“术”的层面，只有立足公司战略的绩效考核制度，才能真正发挥绩效考核制度指挥棒的效用。

2.战略目标明确，但绩效考核制度与战略目标不一致。第一，绩效考核指标没有进行层层分解，不能确保企业目标自上而下的有效传递。在实际工作中，虽然很多企业已经制定了明确的公司战略规划，但是并没有进行有效的自上而下的有效传递，没能取得一致的理解和认可。战略无法落实，并转化为部门、员工的具体行动。第二，企业绩效考核没有根据企业战略目标的调整而适时调整，无法满足现行的公司战略的需求。绩效考核制度作为实现公司战略目标的工具，应紧跟公司战略的变化进行及时调整，否则将造成绩效考核制度与企业战略目标的脱节，无法发挥绩效考核制度应有的效用。

3.企业绩效考核制度过于复杂，难以落地。绩效考核体系是一个循环的过程管理，分为目标设定、绩效追踪、绩效回顾三部分。①绩效考核指标设计理想化、片面化、不合理。实际操作中，很多公司的绩效考核指标主要设定为定量指标，过度关注财务指标，轻视非财务指标。过度重视财务指标，容易造成员工的短视行为，不利于公司长远目标的达成。同时，过于注重定量指标的设定，容易忽视员工的成长，缺乏人文关怀，无法帮助员工实现个人价值，无法形成以“人为本”的公司文化，而优秀的人才是企业成功的关键因素，极不利于企业长期持续的发展。②绩效考核落地实施困难，未对其落地进行追踪。虽然绩效考核的设计有效，但在实际执行过程中，未对绩效考核的落地进行持续追踪，使得绩效考核制度在实际执行过程中与原本的设计意图相偏离。③缺乏绩效反馈与沟通环节，未能形成持续改进的闭环管理。缺乏有效的反馈和沟通，会导致企业无法发现其在绩效方面存在的问题，进而无法实现改进，不仅无助于企业的持续发展，而且阻碍了企业的长足进步。造成绩效反馈与沟通环节缺失的原因主要由以下三个方面：首先，缺乏与绩效管理相适应的组织管理体系，无法保证制度的追踪完善;其次，没有明确的反馈机制，无法确定反馈沟通的流程、时间节点等;再其次，缺乏必要的沟通技巧，由于绩效考核涉及到每位员工的切身利益，沟通过程中必然产生阻力，而拥有有效的跨部门沟通技巧是完成绩效管理工作的必备技能。

二、建立针对企业战略目标的绩效考核制度的方法

1.建立清晰明确可行的企业发展战略。“平衡计分卡”只是建立了一个战略框架，而没有对战略目标进行具体、系统、全面地描述及分解。而战略地图是在“平衡计分卡”理论的基础上发展完善而来的，它通过描绘战略地图的方式将公司战略进行具像化，将公司战略分解为公司财务、客户价值、内部运营、学习成长四个方面。它同时增加了两个层次的内容，一个层次为颗粒层，另一个层次为动态层，颗粒层可以分解为很多要素，动态层将战略由静态变为动态，也就是说战略地图可以结合规划绘制出来。战略地图是以平衡计分卡的财务、客户价值、内部运营、学习成长的目标为核心，通过分析各个目标间的相互关系而绘制成的公司战略因果关系图。

2.将企业发展战略目标分解到下属单位。为了解决绩效考核指标不能确保企业目标自上而下的有效传递的问题，诞生于20世纪90年代初的平衡计分卡得以推广应用。平衡计分卡通过分析公司实现愿景和近期目标的成功要素，将之转化为绩效指标，并通过层层分解使其落实到部门及岗位。作为沟通、传递战略和进行绩效管理的工具，平衡计分卡将全员的努力导向公司战略目标。从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和成长角度，完善内部运作，提升公司整体创新、学习和发展的能力，才能到达预期的财务结果。

3.建立绩效考核循环，确保绩效考核制度落地实施。①设定合理的、富有挑战性的目标。目标设定需要经过自上而下、自下而上地循环。在设定目标时需要与历史情况进行对比，与行业战略要求比较。仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑行业的情况，以及以事实为依据的战略性评估。完成挑战性的目标往往会使现有技能受到挑战，需要在工作方法和现有技术上有所创新。倡导设定高挑战性的目标，给喜欢设定挑战性目标的员工更多晋升机会;也可结合具体情况给予认可和嘉奖。②绩效追踪。需要对绩效进行定期的追踪，根据追踪的数据进行反馈与辅导，并对偏差进行及时修正。在绩效追踪中建议利用已有数据，不要增加新的数据收集工作;使用容易获得的数据。此外，评价周期设计应该合理，评价周期过长，评价结果会带来严重的“近因效应”;考核周期太短，将导致考核成本加大，加大各部门工作强度，增加考核成本。并且由于部分考核内容完成周期较长，如果考核周期过短，可能项目还未完成，导致工作表现无法准确评估，不符合成本效益原则。因此建议根据考核对象的不同，设计不同的考核周期，如根据下属的能力和工作的性质来计划追踪的频度，一般一年3-4次，成熟度高的员工可适当调整为2-3次，对于新进入人员或成熟度低的员工，可以1-2月做一次。反馈应具有及时性、全面性，且要具体，根据追踪到的数据，及时地、有针对性地对绩效制度进行修正。绩效跟踪过程的程序一般包括数据分析、工作会议、主管反馈、绩效改进建议、本阶段工作总结、阶段性激励、制订下阶段工作计划等。从以上程序可以发现，绩效跟踪的主要作用在于发现绩效实施中的问题，进而改进绩效计划，确保目标的实现。打通沟通壁垒可根据以下几个步骤进行分解：第一，要说明目的，关键在于找到当事人的关注点，任务成功对当事人和团队的影响;第二，要澄清事实，澄清事实与数据、障碍与顾虑，通过仔细聆听和询问来了解问题本质，避免“想当然”;第三，要讨论方案，讨论想法与解决方案，所需资源与支持，避免“大包大揽”;第四，要对行动计划达成一致，包含所需资源、支持，跟进步骤及衡量标准，避免“衡量标准模糊，没有跟进步骤”。 ③绩效回顾。一次成功的绩效回顾的关键在于，第一，客观评价绩效周期中的业绩;第二，讨论和计划下一步改善行动;第三，表扬认可所取得的成绩。绩效回顾的流程包含以下几个部分。第一，比较实际表现与原订目标的差异，分享收集的相关数据及资料，讨论成就与问题，在评分上达成一致;第二，探讨完成任务、改进绩效的方法，检讨所需的资源、支持，及跟进的方法;第三，确定本次绩效评价的水平，确定后期改进需要的资源与支持，树立信心并确定下次复核的时间。完成绩效回顾后，根据绩效回顾中收集到的信息，对相关工作进行针对性梳理，其一梳理不合理的流程設置;其二梳理不合理的人员安排。例如，对工作优秀，有潜力的人员，应予以晋升给予更加重大的工作职责，进一步挖掘其潜力;对于不称职的员工予以降职或者工作轮换，对员工为完成工作所提出的要求，进行分析，分别采用不同方式予以满足。

三、结束语

绩效管理制度是企业战略目标实现的途径之一，是企业管理制度的重要组成部分，是激发员工工作积极性、全面提升员工素质的重要手段。建立针对于公司战略规划的绩效考核制度，是帮助企业形成长期竞争优势的有效途径。完善绩效考核体系，首先，要利用战略地图建立明确可执行的战略规划，利用平衡计分卡将战略规划进行层层分解。其次，结合分解后的战略规划，制定定量与定性相结合的合理并富有挑战性的绩效考核指标，并对绩效考核制度的执行进行定期跟踪反馈。再其次，对绩效考核制度的流程进行全面回顾与梳理，探讨改进绩效考核制度的方法，保证与时俱进，助力企业战略目标的实现。

（作者单位：烟台东方瑞创达电子科技有限公司）