构建人力资本新优势 创新国有资本运营平台

谭虎城

经过“十三五”的快速发展，陕西陕投资本管理有限公司（以下简称“陕投资本”或“公司”）已经成为区域内以私募股权、创业投资为主业的头部机构之一。着眼“十四五”及更长远的发展，肩负集团公司对陕投资本的新功能定位，公司确立了1（股权投资）+N（投资研究、科技金融）+X（多元投资手段）的新业务布局，明确提出了打造区域一流国有资本运营平台的新发展愿景。聚焦新目标、新任务，公司用创新、管用、有效的措施，加强人才队伍建设，构建人力资本新优势，支撑公司高质量、可持续、创一流的发展。

一、树理念

可以说，人力资本是公司最核心、最重要的资本。作为创投机构，投研能力是公司的核心能力;而投研驱动，本质上是人才驱动。人力资本（人才）+长期资本（资金），是陕投资本永续发展、勇创一流的根基所在、源头活水。

我们抛弃人力资源是成本的观念，树立人力资源是资本的理念。同时，我们深刻认识到，人力资本也需要运营才能够创造价值、保值增值，并非轻而易举、简单易得。我们加强人力资本运营的总体路径是，以服务公司战略需要和高质量经营为使命，深刻把握公司管理具体实际，切实把“共识、共创、共享”的合伙文化贯彻到人力资源管理体系建设当中，落实“三项制度”、畅通“三项机制”，持续改进人才的引进、培育、激励和关怀等各项工作，不断巩固员工与公司的利益共同体、事业共同体、命运共同体关系，努力把公司打造成为发现人才的“伯乐”、培养人才的“摇篮”、施展才华的“舞台”、吸引人才的“磁场”。

二、活源流

所谓活源流，就是让公司的人才流动更加市场化，进一步开拓人才的进口，同时畅通人才的出口。尽管公司成立以来，一直坚持市场化的人员招聘和退出方式，但也确实存在着招人难、退出难的问题。所谓招人难，本质上是选聘合适、合格、合作的人才难，过于地强调了行业、专业性，导致人员的来源市场范围比较小。另外，一旦招进来，发现不对头的时候，要铁面、严格地辞退一个人，其实更加难。特别是面对“十四五”发展，公司的人才需求更加紧迫，解决存在的问题就变得极端重要、势在必行。

1.科学开源，放宽选人视野、拓宽人才标准。就是说，适度放宽人才画像，不再严苛甚至过分挑剔应聘人员的行业、专业、履历等全方面条件，而是用发展的眼光、开放的态度看人才，在满足岗位基本需求、基本条件的基础上，更加看重应聘人员的可塑性、复合型，放大人员来源市场范围。

2.切实把试用期这个抓手用起来。完善人才的录用评价机制，让试用期成为人员流出的黄金期、试金石。实践证明，对于确实不合适的人员，在试用期结束后即解除其与公司的关系，比在工作满年度、甚至几年后再试图辞退员工要更加容易，也更加科学、有效、合情。用好试用期的关键是，在试用期开始，劳资双方就把话讲透彻、把合同写明白，建立起“合则留、不合则去”的预期和合约安排，并严格执行，对双方都有好处。

3.遵守法规制度。充分保护劳动者合法权益，全力配合离职人员做好各项手续的转出衔接，做到温情送别。

三、畅通道

这里所说的畅通道，是畅通公司员工的成长成才通道。“十三五”以来，公司已经初步建立起员工职级管理、职业发展通道体系。其中，公司本部员工职级分为助理、经理、高级经理和中层干部四个层级，以及建立在“党管干部”原则和“积分制”基础上的员工职级晋升程序和标准。子公司也结合具体实际，建立了相应的员工职级管理体系。一是公司与子公司的员工职级体系没有统一，导致员工内部交流互动不够顺畅;二是员工职级晋升通道单一，晋升标准还没有全面明确固化;三是公司内设机构的市场化程度需要改革。

對症下药，则药到病除。公司以市场化改革为契机，参考行业通行做法，设置公司与子公司统一的、市场化的岗位职级体系，明确岗位职级设置、员工职级晋升标准，建立科学、明晰的员工职业生涯发展通道，落实内部人才双向交流、轮岗交流机制，打造复合型人才队伍;特别是，建立起人才成长“双通道”（管理路径+专业路径），让专业的人走专业的路、干专业的事，提升人力资本整体效能。把目前简单划分的前提、后台部门，细化为专业化前台、支持性中台、服务型后台部门，并针对不同的部门、岗位，建立差异化的晋升、薪酬、考核体系。

四、实考核

考核是一个难题。一方面，很多企业存在“为考核而考核”的形式问题，似乎不考核的话，企业管理是有缺失的;但考核的话，又往往沦为形式，变成了一项程序性工作。另一方面，企业经营时间越长，考核工作越容易复杂化，特别是考核指标的设置。公司现行的绩效考核制度，经过几年来的施行，也已经暴露出类似的问题和不足。坚持市场化、科学化原则，做实、做精、做优考核工作，充分发挥考核的指挥棒作用，成为公司“十四五”进行人力资本运营的一项至为关键的工作。易简而天下之理得矣。管理的高境界是追求简约、有效，而不是冗繁和事无巨细。因此，做实考核应当多做减法，把握三个主要关系。

1.做实考核与战略的关系。考核终究是为公司战略目标服务的。公司战略规划确定的目标任务应当按照科学、定量、定性、简明的原则层层分解，直至分解到岗位，作为开展部门、岗位考核的基本依据。

2.做实考核与成果的关系。正如彼得·德鲁克的经典论断，管理的验证不在于逻辑而在于成果，经营成果来自于公司外部。通过梳理公司内部业务链、服务链，建立起部门之间、岗位之间的“客户关系”，最终与外部的经营成果相链接，能够有效解决考核的针对性、实效性问题，起到把外部市场机制引入公司内部考核的作用。经营成果由外而内的导入，应当是业绩考核的核心依据。

3.做实考核与员工的利益关系。考核结果最终一定是体现到个体的员工身上。把考核结果以简约、明晰、直接的方式与员工的当期薪酬、中期激励、职级晋升等挂钩起来，并且使结果可以广而告之，是考核工作发挥激励约束作用的关键。总起来说，通过做实考核，能够充分激励全员“跳起来摘桃子”，完成公司经营成果，落实公司战略规划，同时促使公司人才队伍不但稳固、更有活力。

五、强培训

培训是一种在员工身上的投资。加强培训、创新培训是进行人力资本运营的重要抓手。“十三五”以来，公司结合发展实际、力求方法创新，初步构建形成陕投资本大讲堂、部门分享会、员工小讲堂、项目论证会、外训与内训、线上与线下相结合的分层、分类、全员培训体系，培训的针对性、有效性不断提升。但是，总体上，突出了组织性培训，在推动员工自我教育、自我提升方面做得不够。

“十四五”以来，公司决定引入“五星示范岗”创建机制，从文化示范、价值创造、精细管理、风险控制、追求卓越五个维度，促使员工主动提升立足岗位、勇于创新、创造价值的能力与素养，实现由“正确做事”向“做正确事”的转变。“五星示范岗”创建以公司战略为先导，以落实公司文化体系、管控制度和部门职责为着力点，鼓励员工大胆解放思想，为提升岗位价值、自我价值而设计路线图、创新方法论。从第一阶段创建成效看，“五星示范岗”不仅是落实公司战略、加强运营管理的有效抓手，更是加强员工自我教育、自我提升的有效抓手。下一步，将尽快完善后续配套机制，形成更加市场化、更能激励人、促进员工全面发展的岗位培训与价值管理制度。

六、抓干部

干部管理是人力资本运营的核心所在。发现干部、培育干部、选拔任用干部，既有很强的政治性、政策性，同时也是一门专业学问。公司抓干部管理坚持以党的建设为引领，以“党管干部”为总原则，同时充分运用市场化机制、强化专业化管理，努力打造又红又专的干部队伍。公司人力资源的一个突出优势在于，员工队伍总体年轻，全员平均年龄33岁，拥有硕士及以上学历人员占大多数，专业素养很突出，为干部培育提供了充足来源;存在的不足是，应当着力提升年轻同志的政治素养、组织能力和情商、逆商，特别是应对复杂情况的经历和能力。

一是重视从子公司、从业务一线，选拔任用年轻干部。二是鼓励公司本部的年轻骨干员工到业务一线锻炼，有侧重地选派部分骨干到子公司进行培养。三是有针对性安排骨干员工进行多岗位锻炼，在重大挑战、关键任务中经受考验和磨砺。四是着力加强干部和全员党性教育，抓好百年党史学习教育，提升年轻同志的政治认识、理论武装，增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”，对国之大者心中有数，坚定不移听党话、跟党走。