集团型科技企业研发组织体系的研究与建设

高燕 霍一博

摘  要：技术创新能力正在成为各国竞争优势的核心元素，也是驱动企业经济发展的源动力。研发组织体系是企业开展技术创新，实现成果转化的重要载体，因此要紧密结合企业的现状及未来发展战略加强顶层设计，构建市场导向、分层分级、高效协同的企业研发组织体系来支撑和推动企业创新驱动战略的落地。本文总结了国内外优秀集团型科技企业研发组织体系建设及实施的优秀经验，研究GJZN公司研发组织体系的设计思路、组织架构、运营机制及实践总结等，引导集团型科技企业通过构建适合自身发展的一体化研发组织体系提升技术创新能力，锻造核心优势。

关键词：集团型科技企业  研发组织体系  两级研发端  运营机制

中图分类号：F272                             文献标识码：A                  文章编号：1674-098X（2021）06（a）-0184-08

Research on R&D organization system of group science and technology enterprises

—— Take GJZN Company as an Example

GAO Yan  HUO Yibo

（Guangzhou Mechanical Engineering Research Institute Co.， Ltd.， Guangzhou， Guangdong Province， 510530 China）

Abstract： Technological innovation ability is becoming the core element of the competitive advantage of all countries， and it is also the driving force of the economic development of enterprises. R&D organization system is an important carrier for enterprises to carry out technological innovation and realize achievement transformation. Therefore， it is necessary to strengthen top-level design and build a market-oriented， hierarchical and efficient collaborative R&D organization system to support and promote the implementation of enterprise innovation driven strategy. This paper summarizes the excellent experience of R&D organization system construction and implementation of excellent group technology enterprises at home and abroad， and works out GJZN company R&D organization system design ideas， organization structure， operation mechanism， etc. The research guides group technology enterprises to improve their technological innovation ability and forge their core advantages by building an integrated R&D organization system suitable for their own development.

Key Words： Group technology enterprise; R&D organizational system; Two-level R&D end; Operation mechanism

習近平总书记在中国科学院第二十次院士大会、中国工程院第十五次院士大会、中国科协第十次全国代表大会上的讲话中提出：创新链产业链融合关键是要确立企业创新主体地位，要增强企业创新动力，正向激励企业创新，反向倒逼企业创新。要发展高效强大的共性技术供给体系，提高科技成果转移转化成效[1]。只有树立企业在技术创新中的主体地位，辅助于政府的支撑扶持政策，才能打破“科研和经济”联系不紧密、长期存在“两张皮”的不良现象。

知识经济时代，科技型企业（特别是战略新兴领域）的技术创新链条更加灵活，学科交叉融合层出不穷，技术更新和产品迭代的速度非常快，其相关的创新范式正在发生深刻变革。构建市场导向、特色鲜明、高效协同的研发组织体系，依靠创新驱动支撑和引领主营业务的持续发展逐渐成为科技型企业的工作重心和战略要求。

1  科技企业研发组织体系建设的内在需求

国际科技和产业竞争日渐激烈，创新多极化趋势日益明显，科技创新成为各国实现经济再平衡、打造国家竞争新优势的核心。从国际因素分析，新一轮科技革命和产业变革正在重构全球创新版图，原本依靠全球产业链分工合作蓬勃发展的中国装备制造企业正面临发达国家“高端回流”和发展中国家“中低端回流”的双重挤压，加上“逆全球化”和“单边主义”的影响，普遍面临着技术封锁之围、人才短缺之困、开放交流之断以及高端需求之殇。从国内因素分析，我国经济正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，制造业仍然存在“大而不强”“全而不优”的问题，由于科技研发的有效支撑不足，关键应用基础术缺失、核心技术被卡而日益形成的产业链空心化问题，严重阻碍了我国科技企业的高质量发展。

在激烈的市场竞争中构建一个高效的研发组织体系是企业发展到一定程度的必然选择，它不仅可以帮助企业更好地掌握核心技术，还能在企业内部形成技术成果转化桥梁[2]。因此，建设以企业为主体、市场为导向、产学研用“深度融合、协同合作”的研发组织体系，开展创新活动、形成高价值成果、培养核心竞争能力是提升科技型企业高质量发展、实现可持续增长的内在要求，也是落实国家创新驱动战略，构建现代化产业链、高端化产业基础，实现科技强国的重要路径。

2  企业研发组织体系建设的理论依据

2.1 技术创新的基本动力因素

经济学家熊波特指出，技术创新是由一系列创新活动组成，只有完成技术成果输出与经济价值实现才能称之为技术创新[3]。技术创新的基本动力因素可总结为技术推进模型或市场拉动模型。如图1所示，技术推进模型认为是技术的发展推动创新活动的产生;市场拉动模型认为是市场的具体需求推动创新活动的产生。

2.2 企业技术创新的战略选择

企业开展技术创新活动的目的不是为了发展技术本身，而是利用先进技术提升企业的竞争能力和经营绩效，企业需要制定科学、有效的技术创新战略来保障整体战略及经营绩效的实现。著名经济学家Freemna等认为企业技术创新战略主要分为独立型和合作型[4]。

独立型创新战略，是指依托企业自身技术资源，独自研发，以取得独占性技术创新成果并完成其商业价值的战略。

合作型创新战略，是指企业间以资源互补或优势互补为前提，通过明确的合作目标、合作期限和合作原则等共同承担新技术研发风险的战略。该战略可以实现创新资源的共享，加快创新速度，减少创新成本。

2.3 国内外集团型科技企业研发组织体系的总体趋势

随着企业经营规模、内外部竞争环境等的变化，集团型科技企业与中小型科技企业的研发组织体系各有不同。集团型科技企业大多设计分层分级的技术创新组织，一方面重视产品的升级迭代，另一方面开展产学研合作;而中小型科技企业由于能力和资源有限，一般不设置独立研发机构，而是将生产、研发等职能合并快速应对市场和需求变化，边生产、边改进、边试验。

以企业技术创新战略选择为横坐标，以创新驱动方式为纵坐标，翟青教授等研究了技术创新组织类型矩阵[5]，如图2所示。从全球经济发展的角度看，科技型企业面临充分、激烈的市场竞争，企业研发组织体系在不断发展进化。在规模经济和范围经济的影响下，集团型科技企业通常采用市场拉动驱动的合作型技术创新战略，并组建中央研究院发挥技术中心作用，企业研发组织体系逐渐趋向于高度协作的设计驱动型与合作型创新[5]。

3  国内外集团型科技企业研发组织体系建设的实践案例

3.1 国家电网研发组织体系

石书德等人介绍了国家电网科技创新组织体系的设计及具体架构，根据国家电网集团公司的战略目标、各子公司的业务特点和发展情况，国家电网形成了以直属科研单位为核心、直属产业单位为重点、省属科研机构为依托、海外研发（检测）机构为延伸、外部科技资源为协同，且分工清晰合理、产研紧密协同的科技创新组织架构[6]，总结体系设计要点如表1所示。

在分层分级的研发组织架构下，国家电网不断完善创新决策机制，结合行业科技趋势、企业战略、企业发展需求等，部署企业科技创新工作，形成集团总部和下属单位两级科技项目储备库。

3.2 中国石油研发组织体系

袁士义等人详细描述了中国石油“一个整体、两个层次”的科技创新体系架构[7]，通过建立总部与子公司两个不同层次的科研机构，形成分工协作、定位明确的两级研发体系，大幅提升企业技术水平，掌握系列核心技术。总结体系设计要点如表2所示。

为保障研发组织体系的运行，中国石油建立了“一把手”任主任的公司科技委员会[7]，并从科研攻关的组织实施、基础条件建设、平台建设等方面完善保障体系，确保科技工作与公司发展战略相统一，使科技创新有力支撑企业高质量发展。

3.3 中船重工七二五研究所研发组织体系

该单位是专业从事舰船材料研制及应用的驻豫科研院所，构建具有中国特色的舰船材料科技体系和创新机制，通过“一所两制”“一套人马、两个牌子”等创立了科研管理体系制度和高新产业公司管理体系制度协调融合的两种模式，将优势产业分离，成立“双瑞集团”使科研与产业相互分立、相互促进，走出一条特色鲜明的科研院所改革之路[8]。该单位搭建了研究室、研制中心、产业公司的三级研发组织体系。体系设计如表3所示。

为保障“一所两制”的体系充分发挥优势，七二五所构建了科学的评价体系与激励机制，引导科研人员关注技术成果的市场应用效应，通过实施人才晋升“双通道”及员工持股，激发员工创新热情。

3.4 日本制铁研发组织体系

日本制铁，是日本第一、全球第四的钢铁企业，也是从事钢铁、工程技术、化学、新材料和系统解决方案5个领域创新研发的集团型科技企业[9]。为确保技术先进性、强化非钢产业基础，日本制铁在应用研究、基础研究、前瞻性研究等方面全面布局，形成两级研发组织体系，如表4所示。

日本制铁追求极致创新，并以之占據市场。在两级研发组织体系中，既实施面向现在的技术研究，又开展面向未来的战略课题，通过推进国际合作与产学研合作，引领行业技术，实现业绩常青。

3.5 国内外案例经验小结

通过对国内外集团型科技企业先进经验分析得知，研发组织体系是企业实施技术创新战略的组织保障和基本构架，它不仅可以帮助企业更好地掌握核心技术，还能在企业内部形成技术交易市场，加速科技成果的转化，实现成果的商业价值。企业研发组织体系的建设重点是技术创新活动和管理工作的各种机构设计、建设及各机构之间的协同合作关系的机制建设[10]。

4  GJZN公司研发组织体系的设计

正如习近平总书记所说，真正的核心技术、关键技术是买不来的。各类企业必须依靠自主创新，搭建创新组织、健全创新机制、掌握核心技术、提升创新能力实现企业的高质量发展。通过上述研究得知，企业研发组织体系的构建，要结合经营规模、经营特点、所属产业发展实际状况等统筹考虑，匹配设计。在集团型科技企业中，一般分级、分层开展研发体系建设，设置“共性”端，开展前瞻性和共性技术研究，进行技术预研和未来产品储备;设置“应用”端，开展技术转化和产品迭代，最终形成技术研发和成果转化的良性循环。

4.1 GJZN公司简介

GJZN公司原是一类科研院所，是机械行业技术归口单位之一，经过60余年发展，成为以“三基”“检测”“智能”三大业务板块为主业的集团型科技企业。GJZN公司拥有“专特优精”橡塑密封、重大装备润滑安全状态监控、汽车零部件与智能装备检测、高性能工业润滑材料、高端液压系统及装备、机器人及核心零部件、高端数控机床、智能工厂等创新产业，并在各产业模块开展了高水平科技创新平台的布局和建设。目前，公司拥有国家级科技创新平台8个省部级平台30个，科技人员占比31%，年均研发投入约1.5亿元，营业收入约15亿元。

4.2 GJZN公司研发组织体系设计思路

GJZN公司作为转制科研院所，承担着“科研不能丢，产业要做强”的历史使命，既要关注技术创新为企业高质量发展带来的有价值的利润，又要体现服务国家所需，承担重点项目研发的责任。科技创新平台是企业技术创新体系建设的重要基础条件，GZJN建设的国家级、省部级创新平台在“整合创新资源、对接国家需求、聚集高端人才、攻关核心技术、开展行业服务”等方面发挥了重要作用。因此，研发组织体系的建设一定要立足于增强企业核心能力的现实需要、做优做强科研平台、实现科技产业的高质量发展而开展统筹考虑和顶层设计。

通过前述研究得知，集团型科技企业研发组织体系建设的核心内容是构建层次明晰、分工合理的多层次研究开发体系，并通过合理的运营管理实现各研发机构间的协同合作和有效链接，因此，GJZN研发组织体系设置的重点任务是形成一个一体化的“两级研发组织体系”，开展科研开发与成果转化两相分离，实施总部一级研发“共性”端（设置中央研究所为研发载体）与产业公司二级研发“应用”端（以技术开发部和工程应用部为研发载体）的分离，形成两级创新并行的组织架构，实现“一所一公司”的整体化设计，具体见图3所示，以解决近期、中期、远期企业高质量发展对技术和产品创新的需求。

其中总部负责“共性”端，从事前瞻和共性技术研发，负责国家级科技创新平台的运行和维护，是产业公司技术转化的坚实后盾，将产业化基础好的技术和产品向产业公司实施知识产权转移、技术服务或股权投资，形成收益。

产业公司承接“应用”端，从事关键技术研发及产品开发，应用技术研发及产品提升等，是总部“共性端”的成果转化平台。

4.3 GJZN公司研发组织架构搭建

4.3.1 一级研发端（中央研究所）：构建前瞻和共性技术平台

依托国家级科技创新平台及军民融合任务，着眼于未来3～5年的技术储备（当公司资金实力雄厚、研发资金充足时，可涉足前瞻性研究和未来5年甚至更超前的基础技术研究），开展一级研发端建设，由管理运营国家级平台的经营实体组织研发力量，开展基础理论研究、基础技术研究、基础工艺研究、应用技术开发、试验能力建设等。通过开展具有前瞻性的创新技术布局及共性基础技术研发，从科研成果、行业工作、产业培育等方面对产业形成长期支撑，并完成高水准、专业化的国家级创新平台建设，既服务国家所需，又支撑产业发展。

4.3.2 二级研发端（技术开发部和工程应用部）：构建技术转化平台与产品开发平台

充分利用省级科技创新平台基础条件，实施二级研发端建设，着眼于应用技术的创新开发研究，开展技术转化平台与产品开发平台的建设，形成面向产品体系的技术支持能力与产品规划能力。二级研发端需从市场需求、用户体验、降本增效等角度出发，以可预见的中期市场需求为研发实施准则，形成技术和产品平台开发团队，培养其产品开发及迭代能力，助力产业发展。

结合GJZN公司的“三基”“检测”“智能”三大业务板块，以及“专特优精”橡塑密封、重大装备润滑安全状态监控等八大细分产业的发展规模、技术能力及研发组织体系设计原则，形成了如图4所示的两级研发组织架构。

4.4 GJZN公司研发组织体系的运营机制与管理

企业研发组织体系的建设是落地公司科技发展规划的支撑要素之一，是实现高水平成果转化，支撑企业高质量发展的重要载体。

企业研发组织体系的落地，关键在于设计合理的运行机制，优化完善运营管理，从而保障各级研发机构间的合理分工、有效衔接、协同合作。因此，GJZN公司在研发创新的决策至实施链条形成一体化协同管理模式，即在技术创新决策委员会领导下，形成以中央研究所为核心，子公司二级研发体系为主体，外部科研合作为支撑的协同创新体系，具体包括决策层、咨询层、管理层及实施层等部分，具体如图5所示。

第一，技术创新决策委员会为决策层。以虚拟结构形式建立一个由公司领导班子、中央研究所、子公司領导组成的“技术创新决策委员会”，负责企业技术创新规划的审定和重大技术创新活动决策;对技术创新机制的制定、专家咨询团队的组建实施决策指导。

第二，专家技术委员会为技术创新的咨询层。以虚拟结构形式建立一个由公司总工程师、公司首席专家、营销总监组成的“专家技术委员会”，负责为公司技术创新规划编制和重大技术创新、孵化工作提供专业咨询。同时在“专家技术委员会”的领导下，根据公司的不同技术领域设立专业分组，由公司内部技术专家、外聘教授等组成，最终形成由专家委员会及专业分组两层咨询机构组成的高端智囊团。

第三，科技发展部为公司技术创新的管理层。以实体结构形式运行，负责公司技术创新战略的制定与监督、专家技术委员会活动的组织、两级研发创新活动的管理与协调等一系列创新活动的组织与管理工作。

第四，两级研发组织体系是公司技术创新的实施层，以中央研究所为核心，以子公司二级研发端为主体，是公司技术创新活动的主要承担者和行动主体，负责内部技术研发、成果产出、商品化及产业化的全过程。其中中央研究所负责整个公司的对外科技合作，代表公司积极参与行业学术组织、企业联盟组织的运作，把创新共赢、开放合作的理念作为研发组织体系的指导方针，有效整合与利用行业资源、高校资源、用户资源联合开展技术攻关，共同解决共性、前瞻性技术难题，实现创新资源的优势互补、降低高技术开发的失败风险，弥补自主创新的薄弱环节。

4.5 “共性”研发端（中央研究所）的运营管理

4.5.1 运行经费

中央研究所作为公司层面的“共性”研发端，第一年的运行经费和科研经费全部由公司总部统筹下拨，支持中央研究所开展建设;从第二年开始中央所要逐步依赖自身的科技成果转化收入补充研发投入，逐年降低对公司总部投入的依赖度，提升科研人员的绩效收入，形成自我良性循环的科技生态模式，最终实现“六四模式”的资金投入机制，即有效研发投入额的6成由科技成果转移转化收入构成，另外4成由公司总部拨付研发经费为主。

4.5.2 运行管理模式

首先，中央研究所对其支持和孵化子公司的运营需具有一定的控制力。实现方式包括：中央研究所的一把手与公司董事长为同一人;中央研究所对子公司具有一定比重的考核权限;中央研究所的管理骨干及技术骨干可持有子公司股份;联合开发的创新成果，中央研究所在一定时限内享有一定比例收益等。

其次，在研究方向选择方面，中央研究所侧重开展增量技术的研发和孵化，为未来形成新的经济增长点做好技术储备;同时建立相应的退出机制，若成果经过孵化培育完成产业转化时，中央研究所的研发团队应选择及时注入至新公司或留在中央研究所从事下一个新方向，以保证公司内部不同机构间研发方向的唯一性。

最后，中央研究所相关研究室主任与子公司技术管理领导由同一人担任，不仅能够解决两级研发体系之间的沟通、协作机制建设问题，还能很好地满足研发体系技术创新成果对现有产业发展支撑的迫切需求。子公司的技术创新方向和研发经费必须由中央研究所审批。

5  GJZN公司研发组织体系实践经验

企业开展研发组织体系设计一定要结合企业的发展阶段和自身情况，坚持需求导向和效益导向，发挥市场在资源配置中的作用，在研发方向的选择、两级研发体系的沟通、协作机制建设等方面下足功夫，具体经验如下。

5.1 树立系统观念，形成整体化的研发组织体系

树立系统观念，按照前瞻性思考、全局性谋划、整体性推进，一体化规划的要求建立战略定位清晰的一体化研发组织机构，围绕自主创新和对外合作两个方式全链条开展技术创新和产品开发两件大事，更好地发挥经营者和创新者双向积极性，形成分层、分级的多级研发组织，以解决近期、中期、远期企业高质量发展对技术和产品创新的需求。同时还要开展研发方向的一体化规划，也就是研发资源的一体化部署和调配，合理布局不同级别研发机构的研发方向与技术攻关任务，通过协同创新、扬长补短的方式统筹促进其协调发展。GJZN公司正是沿着这个思路一体化推动相关产业技术向高端化、绿色化、数字化、智能化方向发展。

5.2 建设规则体系，形成科学的立项决策机制

在研发组织体系内构建一个机构健全、分工明确、统一指挥的科研决策机构和机制，立项决策、科研咨询、科研管理分立而设，相互约束、相互制衡。矩阵式并行实施的科研项目是保障两级研发体系的沟通、协作的重要载体，这就需要企业运用科研决策机构和机制来保证科研项目的科学性和有效性。例如中石油的案例就指出了“技术决策委员会”的重要性，它将在决策、指导和监督各类科研项目的运行、实施中发挥了重要作用。同时，科研项目和科学研究往往不能一蹴而就，往往螺旋曲折，困难重重，因此需要在创新研发过程中制定合理的容错纠错机制，加强项目科技计划项目审批管理，发挥科技决策咨询的纠错作用，对难以达成目标的项目及时转向、及时终止、及时止损;同时面向技术人员建立试错容错机制，创造宽容失败的创新文化环境，鼓励员工大胆创新。

5.3 建立保障机制，形成充足合理的资源来源机制

研发资金投入的来源、强度、结构及配置方式在一定程度上会影响企业创新绩效的输出结果。通过案例分析和GJZN公司的创新实践得知，企业研发组织体系在设计时就根据其定位配置了相对合理的研发经费来源机制和增长机制，使得研发资金来源多样化，防止把科技型企业的技术创新体系建设成为不对外合作与交流的封闭组织。在资金来源方面可运用国家、地方政府的科研項目，也可利用与其他企业或单位共同研发、共同投资等多种形式来保障研发资金的供给。一般来讲，基础性、探索性的长期研究课题多数由公司总部支持，同时要求研发团队积极申请政府的科技经费作为补充;应用性研究课题、产品开发布局课题则以子公司出资为主，公司总部根据项目的创新性和新颖性配套部分经费作为补充。通过以上机制，不但解决了企业研发机构经费来源，还便于对科技人建立市场导向的激励作用，同时还加强了两级研发部门之间的协作，使得一级研发端的科技成果更为符合市场导向，为公司的高质量发展带来新动力。

6  结语

集团型科技企业是实现我国从科技大国转向科技强国的重要主推力量，将在推动国民经济高质量发展、促进产业结构优化调整、提升制造业附加值、形成经济增长新引擎、实现全球竞争中发挥核心作用。一流的集团科技企业不仅需要一流的科研成果，还需要支撑成果产出科学、合理的研发组织体系。本文以技术创新基本动力因素、科技型企业创新战略选择、研发组织体系的总体趋势等理论研究为出发点，结合国内外科技型企业技术创新组织的实践案例，设计了GJZN公司的研发组织架构及其运行管理机制等，提出构建层次明晰、分工合理的多层次研究开发组织体系，并通过合理的运行机制实现各研发机构间的协同合作和有效连接。同时，指出集团型科技企业还要统筹研发方向和创新体系两个大局，全局性谋划产品和技术两件大事，坚持技术创新发展一盘棋，更好地发挥经营者和创新者各方面的积极性，整体性推进创新驱动战略思想的落地，着力于固根基、扬优势、补短板、强弱项，实现平台、研发、人才、成果、产业的一体化协调发展，以解决近期、中期、远期企业高质量发展对技术和产品创新的需求。本文的研究对于引导集团型科技企业提升技术创新能力、锻造核心优势、服务国家行业所需具有重要的参考价值。

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