金融集聚视角下商业银行联动营销创新分析

刘木清

摘 要：商业银行以盈利为目的，所以客户是商业银行经营的基础。在金融聚集视角下，商业银行要想推进业务转型，提升自身地位，增強市场竞争力，就必须尽最大努力满足客户需求。不过，从目前来看，商业银行内部存在诸多问题，受条块化分割管理和内部专业化的限制，很难突破上下级之间和部门之间的分工，更难以加强与其他单位的沟通和合作。因此，商业银行要想满足客户需求，提高客户依存度，进行联动营销是最好的选择。

关键词：金融;商业银行;联动营销

引言：在金融消费升级、金融监管趋严、信贷从紧的形势下，推进商业银行经营转型已成为必然选择。商业银行实施联动营销的最终目的是对顾客价值形成良性影响。在新环境下，以实施全面联动营销为突破口，按照经济管理和科学发展观的要求，使银行业务由简单的存、贷业务为主向综合金融服务方面转变，由原来的业务为主向客户为主转变，要紧扣与客户价值之间的关系，重点研究其功能价值、社会价值和情感价值，努力提高客户满意度，维护客户忠诚度，实现效益的最大化，彰显联动营销的积极作用。

一、对商业银行联动营销的认识

（一）商业银行联动营销的概念

商业银行联动营销的概念就是商业银行中每个利益相关方为达成共同的经营目的而联动开展的一项营销活动。商业银行联动营销是基于客户的需求，通过调动银行内、外部一切资源，联动展开的经营管理手段。如今的金融市场环境，各商业银行的产品趋于相同，通过多个部门、多条线、多种产品的联动营销，抓住更多的客户，将客户和自己银行的产品牢牢绑在一起，是在众多竞争中赢得胜利的关键。[1]

（二）商业银行联动营销的特点

1.营销主体具有广泛性。商业银行联动营销的参与主体具有广泛性，参与的相关单位，包括工商局、财政部门、税务局、人力资源与社会保障局等，对银行部门间、对公对私业务间、前后台间、上下级间以及各种业务产品间开展有效互动，进而充分利用银行内部各种信息以及客户资源，最大限度地提升客户对银行的依存度和贡献度。这种营销主体的广泛性打破了传统模式下银行独自作战的局面，促进了商业银行的发展。

2.多方位传递信息。多方位联动营销的优势在于可以由下级先一步掌握客户的信息，然后进一步争取上级的支持，利于上下级之间开展联动、加强交流，也可以由上级先掌握客户资料，然后将有关下级纳入到自己的联动营销体系之中，这样在发起对公条线时可以携带捆绑对私业务产品，在发起对私条线对高端客户服务过程中及时掌握对公业务的有关信息，引出对公客户及产品的营销。

（三）商业银行联动营销的目标

目前，商业银行联动营销以综合性、集约化、多功能为发展目标，坚持科学发展观，坚持以客户为中心的发展理念，在发挥传统优势的同时，培育新的竞争力量，为商业银行建立新的增长空间。

1.综合性。综合性目标强调从客户的角度出发，满足客户现下的多种需求，提高服务水平，使服务渗透率覆盖到产品的各个角度。其以联动营销手段为基本模式，强调与总行、分行、母子公司、外部机构、部门和条线之间进行联动营销，发挥整体优势。

2.集约化。集约化强调的是为客户提供最佳的服务方式，即体验最佳、成本最低、效率最高的服务方式，合理配置内部资源，实现精细化管理。要想实现精细化管理，需要对商业银行内部资源进行充分整合，在实施联动营销的促使下，实现对资源的有效利用，满足客户多层次的业务需求。

3.多功能。多功能发展目标强调银行具备服务和产品的多样化，满足客户多样化需求。实现多功能这一目标，同样需要实施联动营销，在此基础上，了解、掌握客户需求，多方位地为客户提供其需要的金融产品，实现商业银行多功能的发展目标。

二、商业银行实施联动营销过程中存在的问题

（一）对联动营销的认识程度不够

商业银行在联动营销中实施过程中存在诸多问题，比如，对联动营销的认识程度不够，缺乏大局观念和团队意识。一方面，部分银行营销部门的领导或者客户经理仍喜欢单打独斗，不与他人合作，营销目标单一，营销联动实施不到位，造成资源浪费。另一方面，部分领导或客户经理存在个人行为，在一定程度上目光短浅，偏重于眼前工作计划的完成，追求短期利益，忽视对客户的维护，忽略了长远利益的发展，影响了银行与企业之间的持续发展。

（二）联动营销理念不到位

商业银行联动营销中存在的第二个问题是营销理念不到位，缺乏自身动力。大多数银行工作人员受组织框架和管理体制这些因素的影响，对联动营销的实施只停留在书面工作或口头上，缺乏满足客户需求的自身动力。银行的产品与客户的需求没有有效对接，往往这些营销产品并不是客户所需求的服务。

（三）组织架构过于条块化

大多数商业银行至今仍采用传统模式的组织架构，这种组织架构过于条块化，缺乏整体性和综合营销性，在对公业务和对私业务两条业务线内部设有多个前台经营管理部门，而且层级清晰，分工细致。业务条线往往受到局限，仅限于从内部经营的产品业务出发去发展客户，简单地从银行内部组织架构或产品分类来了解客户、分割客户，而不是对商业银行客户实施综合性营销。

（四）考核激励机制不到位

商业银行联动营销实施过程中考核、激励不到位，整体缺乏积极性。一方面缺乏可行的利益分配机制。商业银行内部营销利益分配制度往往是行政部门制定，缺少联动营销中的营销性，导致整体积极性和营销效率都偏低。二是科技力量不足，无法支撑联动营销的有效实施。科技系统的薄弱使经办行无法按时有效地统计上报联动营销成果，直接影响了联动营销的效果和考核激励，抑制了有关人员开展联动营销的积极性。

三、商业银行联动营销的建议

进一步提高商业银行联动营销的水平，关键在于建立完善联动营销机制，始终以客户为中心，使联动营销制度化、组织化和科学化，通过营销机制激发工作人员的积极性，提高客户的服务满意度和产品覆盖率。

（一）设置营销机构

1.在商业银行内部设置营销管理机构，精简管理层，拓展管理范围。联动营销内要适当删减管理层，设计方案时不要千篇一律，做到差别化，使得组织结构具有柔性。同时，对委托代理关系出现的各种风险进行把控，降低风险概率和加速信息的传达速度，控制信息不对称的发生，从而降低代理成本支出，提高联动营销对市场的反应速度，掌握客户需求，增强市场竞争力。

2.明确定位管理层职责。一方面明确管理层职责和权力、采用分离制衡机制，加大力度对下属部门统一管理，包括对考核机制统一制定，对工作人员激励、约束统一管理，同时对资金统一调度，对信贷流程统一审批。另一方面，进行联动营销时，加大力度寻找优质客户并提高直接营销效率，在此期间，部门之间、上下属之间要团结一致，充分协作、整体参与，并通过管理行掌握优质资源，及时获取政策的有利之处，提高商业银行的竞争力。

3.建立新型沟通机制。联动营销对商业银行来说是一个新的挑战，各个银行之间要充分沟通、交流，促使信息在纵向和横向之间的交流更加快速有效，银行工作人员也要加强自身专业素质，同步提高协调与沟通能力。建立新型沟通协调机制，实现信息的高效畅通传递和资源的共享，这对提高商业银行联动营销整体水平有着至关作用。

（二）优化产品创新流程

商业银行的联动营销以满足客户需求为目的进行创新，其主要包括构思创新产品的概念，筛选评估产品概念，分析可行性，研发设计新产品，包装创新产品。所以，产品创新过程是一个动态过程，需要所有人员参与共同协作，并协调创新需求。除此之外，不同的市场下所体现出的顾客价值不同，多元化的业务流程也体现出产品的差异性。商业银行在联动营销过程中，应全球性的发展业务，设计不同的产品，制定不同的流程。尤其在不发达国家，商业银行可提供跨国的现金服务，例如外汇交易，在发展中国家，可提供贷款和项目融资等服务，在发达国家，可提供金融衍生品和证券服务等。另外，作为联动营销管理人员要准确把握市场信息和动向，将从市场基层采集到的信息及时传递给决策层，避免信息横向传遞，有效降低信息的损耗，保持真实度，及时为产品研发部门提供市场参考，促进产品创新，提高服务效率。

四、结语

综上所述，商业银行已从单枪匹马作战转为联动营销模式，银行业务已从过去的简单存贷业务逐渐转变为综合营销业务。这场综合性业务的较量，只有通过有效整合银行内部资源，破除部门之间的壁垒，才能形成营销合力，建立起具有差异化竞争优势的联动营销模式。联动营销在当今现状下也要积极创新，以客户为中心，形成顾客价值的积极作用，因此，要通过设置营销机构，明确定位管理层职责，建立新型沟通机制，优化产品创新流程来进一步加强市场竞争力，发展更多的优质客户和争取重点客户，提高联动营销水平。

参考文献：

[1]胡新智. 金融集聚视角下商业银行联动营销创新研究[J]. 农村金融研究，2021（2）：65-72.

[2]李斌. 金融科技对商业银行创新发展的影响分析[J]. 商场现代化， 2019， 000（019）：142-143.