公立医院后勤运营成本标准化核算

李敏强，欧 铁，程 明

(1.上海交通大学医学院附属新华医院财务部，上海 200092；2.上海交通大学医学院附属新华医院院长办公室，上海 200092)

1 背 景

1.1 构建现代医院管理制度的要求2017年7月，国务院办公厅发布《建立现代医院管理制度的指导意见》，就全面深化公立医院改革，建立现代医院管理制度作出部署。意见指出，我国应建立一个以人民健康为中心、坚持公立医院的公益性、把社会效益放在首位的现代医院管理制度。在健全后勤管理制度方面，提出要探索医院“后勤一站式”服务模式，推进医院后勤服务社会化[1]。在健全财务管理制度方面，提出要强化成本核算与控制，逐步实现医院全成本核算。

1.2 新冠肺炎疫情加巨公立医院的经济运行压力新冠肺炎疫情发生以来，从医疗收入看，病患就医行为发生变化，本地患者不敢来医院，异地患者因防控政策来上海不便，因此医院服务量的大幅下降导致医疗收入大幅下降；从医疗成本看，诸如人员经费、折旧摊销等固定成本仍在支出，且在疫情防控常态化的当下，新增一项疫情防控成本[2]。由此可见，新冠肺炎疫情的出现，持续加大公立医院收支平衡的压力，因此要严控成本的不合理增长。

2 XH医院后勤运营成本标准化核算体系的构建与应用

2.1 后勤运营成本标准化核算体系构建XH医院以全流程管理为核心，按照成本动因对后勤运营业务进行梳理分类，以梳理分类的后勤运营业务编制对应预算并执行，同时建立与之匹配的会计科目进行成本归集，做到成本归集的结果与业务密切相关，逐步形成一批后勤运营成本的标杆值，为进一步的成本管控夯实基础(图1)。

图1 后勤运营成本标准化核算体系

2.1.1 按成本动因对后勤运营业务进行分类 经与部分市级综合性医院后勤管理部门讨论，并参考相关文献[2]，按照成本动因，将后勤运营业务分为环境保护、设施设备、生活服务、安全管理、综合服务五大类，基本涵盖现有的公立医院后勤运营业务范围。

2.1.2 预算的编制与执行 2020年以前，XH医院后勤运营成本预算编制按服务类、保障类、运行类这三大类32项编制，自2021年起，以成本动因梳理的后勤运营业务为基础，按环境保护、设施设备、生活服务、安全管理、综合服务这五大类28项编制相关预算。

预算执行方面，以某后勤服务公司提供不同服务为例，与之签订总合同时，应按保洁服务、运维报修服务、餐饮服务、保安管理服务分别确定服务价款，按服务价款对后勤运营成本预算进行占用。

2.1.3 统一会计核算口径 合同约定按月支付服务费时，以权责发生制为核算基础。合同为闭口合同时，应按已生效合同为依据，凭所载应支付金额，合理分摊到每月后计提后勤成本。合同为开口合同时，应按已生效合同为依据，凭历年同期支付金额或合同所载每月预测金额，按月计提后勤成本，后续按实际支付金额，于支付当月对原计提金额进行成本调增或调减。

合同约定按次支付服务费时，一般发生金额较小，此时应按重要性原则，以收付实现制为核算基础。每次服务完成后，按发票所载明的收费金额，于支付当月直接计入后勤成本，不进行按月计提。

对于后勤职工发生的人员经费(指医院聘用的从事后勤工作的在职职工)，成本发生时，先在后勤运营成本会计科目中归集，再结转至人员经费科目，使后勤运营成本的归集保持完整性。

2.1.4 规范后勤用工实现成本标准化 这里的用工标准化不但指用工数量上按照一定的岗位编制确定人员，如将后勤运营人员按岗位的不同分别设立管理类、业务类、操作类岗位；同时不同的岗位设置不同的岗位工资和绩效工资，合理拉开不同岗位之间的收入差距；并且在用工质量上按照一定的规定标准进行人员的招聘选拔，从招录门槛上对人员素质提出要求，有效改变人员素质结构；最后依据人员作业效率及工作量，确立人员作业的劳动强度，劳动复杂系数，从而确定岗位作业人员定员定编的标准。

2.1.5 后勤运营成本的管控 在后勤运营成本的管控方面，XH医院引入时间驱动作业成本法来挖掘控制成本的潜力[3]。传统成本核算方法没有考虑资源的浪费是不可避免的，而时间驱动作业成本法可以发现闲置产能，进一步控制成本，主要是时间驱动作业成本法以时间为动因，将成本进行量化，可以真实反映实际作业中的成本。时间驱动作业成本法的应用有效规避公立医院类别、规模等差异性因素，方便医院的应用，且有利于管理层对成本控制进行有效的决策。

2.2 后勤运营成本标准化核算体系应用-以保洁费为例

2.2.1 预算的编制与执行 以后勤用工标准化为原则，将保洁服务人员分为管理岗位、一般岗位、特殊岗位，并在此基础上对三大岗位进行内部细化分类，设置岗位职责的同时，按劳动技术难度确定岗位薪酬，按用工需求确定岗位人数，共计501人。照此测算，2020年XH医院应编制保洁费预算3 449.51万元。XH医院通过预算的二上二下编制流程后，对外进行保洁服务的招投标，A后勤服务公司中标后，与XH医院签订服务合同，对编制的保洁费预算进行预算占用。

2.2.2 成本管控

① 计算产能成本率

公立医院作为一种特殊的服务机构，就算是周末也仍有保洁人员服务。因此，考虑多方因素后，可以通过计算得到保洁服务的实际产能。考虑到人员休息或设备故障等情况下不能使用的产能，实际产能暂按理论产能的70%来估算[4]。

年实际产能：

501人*22天*12月*8小时*60分钟*70%=44 440 704分钟

年产能成本率：

34 495 119/44 440 704=0.7762元/分钟

② 时间驱动作业成本法下的保洁费

按子作业要求每天完成一次科室或病区的保洁服务工作，预计时间为一个工作日，即480分钟，则保洁服务的单位成本动因率为372.58元。

经过梳理测算，XH医院需要保洁服务的科室或病区共计182个，将成本动因率乘以成本动因量，按时间驱动作业成本法，得出年保洁服务应为2 475.05万元(表1)。

表1 保洁服务单位成本动因率

③ 结果应用

可以看出，运用时间驱动作业成本法得出的保洁费是2 475.05万元，按后勤用工标准化原则得出的保洁费是3 449.51万元。由上述数据发现XH医院保洁费闲置产能974.46万元，部分资源并没有得到有效的利用。XH医院在编制2021年保洁费预算时将该情况予以考量，对保洁服务人员的服务场所及人员数量再次进行梳理，进一步提升人员使用效率，以此减少保洁费闲置产能成本的发生。

3 后续思考

3.1 借力大数据平台 形成具行业代表性标杆值借力大数据平台，通过申康中心后勤管理云平台，计算各医院的后勤运营成本，产生一批具有行业代表性的后勤标准化成本标杆值，对各公立医院的后勤运营成本进行实时监控的同时，也为各医院的后勤成本管控提供参考。

3.2 持续深化后勤运营成本的管控路径进一步规范会计核算口径，使后勤运营成本归集的结果更为精确[5]。通过计算后勤运营标准化成本，逐步形成后勤定额成本标准化体系。坚持绩效导向，探讨运用合适的方法将后勤运营成本摊入科室。建立后勤运营成本标准管理体系，全力降本增效，提升医院的竞争力。