民营企业应收账款管理

王春连

（普沃（上海）实业发展有限公司，上海 201107）

一、引言

“民营企业在中国这个希望的田野上，开始确实是一片荒芜。但是到今天，民营企业发展到如此之规模，起到当前对中国特色社会主义如此之贡献，确实是很了不起。我们不断地探索，不断地奋斗，不断地去克服困难。”随着民营企业的不断发展、壮大，比重不断上升，民营企业在我国经济发展中起着不可或缺的作用，民营企业的发展需要稳定健康的经济环境。而大部分民营企业规模不大、体系不完整、不完善，直接影响其自身的发展，规范民营企业管理体制迫在眉睫。而民营企业的资金来源除了依靠股东投入之外，一大部分来自企业生产经营所得，而这些所得主要以应收账款的形式存在。一旦应收账款出现长时间无法收回，或者出现大额坏账的情况，企业可能就会出现资金链断裂，严重者无法再继续稳定经营。特别是对于那些资金并不雄厚的企业来说，这些民营企业往往无法通过低成本的渠道进行融资来补充资金的短缺。所以，对于民营企业来说，特别是中小民营企业，应收账款的安全性、能否准时收回均需格外关注。这关乎企业的再生产，关乎企业能否有序稳定的发展，关乎企业的生存。企业必须高度注重应收账款，建立一个符合企业自身发展的应收账款管理体系。

二、民营企业应收账款管理中存在的问题

（一）最高管理层以个人意识为导向，部门管理层责任心不够

制度制定容易，但执行起来比较困难，在落实的过程中往往会出现各种阻力。我国民营企业中，中小型民营企业占比大，而这部分企业中最高管理层往往就是公司股东，他们大部分都是销售出身，在企业带领销售团队，认为公司一切以销售为主。为了扩大市场，追求销售额，即使建立了内控，但是他们往往会打破内控框架，无视其他部门管理层，以企业老板自居，用自己的主观意识来判断是否给予客户账期，以及决定账期的长短。这种主观意识往往带有感情色彩，对有些所谓“了解”的客户盲目信任，这种对外盲目信任和对内无视管理的做法，加上其他相关部门负责人认为出现坏账直接导致最大损失的是公司股东，与自己的利益无关，即使对自己的绩效有影响，那影响也不大，所以往往不会和最高管理层发生直面冲突。即便拿出内控制度说话，一旦最高管理层执意坚持自己的观点，他们可能就会放弃底线，不能对客户的信用状况做出客观评价，带来的直接问题可能是应收账款的长时间拖欠，或最终导致坏账，严重者则导致公司资金断裂。

（二）应收账款内部激励及约束制度不完善

第一，部分企业为了激励销售人员扩大销售，提高销售额，往往只将销售人员的工资、报酬与销售额指标挂钩，这样会导致销售人员往往只注重销售业绩，不注重应收账款的回收，更不会关注坏账损失。因为应收账款是否能及时收回，亦或还是无法收回，都不会影响销售人员的切身利益，导致销售人员不积极主动地去催收，或者对于催收表现得很懈怠，进而导致应收账款回款慢，久而久之甚至会出现坏账。

第二，整个销售收款环节实际上并不是销售团队在完成，它涉及各个部门，如物流部、财务部等等，涉及的部门如果没有激励制度，失去工作的主观能动性，就会出现怠慢工作的情况。如物流部不积极配合发货，财务部不积极的配合销售进行开票收款、及时和客户对账等。物流部如能及时发货，财务部及时开票，意味着企业可以提前消化库存，提前确认收入。特别是财务人员，他们对应收账款分析比销售人员更专业，可以及时发现应收账款的动态，一旦发现问题可以及时处理。但是应收账款能否及时地收回，或者是否发生坏账，对财务人员来说不会增加工资也不会减少工资，去催收只是工作的一部分，完成这个催收的动作即可，并不在意结果，应收账款长时间收不回就会加大收款的难度，导致应收账款发生晚收或者坏账的可能性变大。

（三）与核心企业合作，应收账款周期长

一般企业都愿意和核心企业进行合作，一是核心企业有稳定、大规模、长久的业务量；二是核心企业都是优质企业，资金有保障，基本不会出现坏账的可能性。但是账期长一直是与核心企业合作存在的主要问题，也是核心企业和供应链上的中小企业博弈的重点。核心企业利用自身的优势需要获得较长账期来稳定自身的现金流，而中小企业需要大量稳定的业务量来维持企业的生存和发展，他们往往为了能够拿到核心企业的业务不得不在账期上进行妥协。账期一般在三至九个月不等，甚至更长。账期期满后，核心企业一般都不会直接转账，他们会在这三至九个月的账期的基础上，以银行承兑汇票或者云信等方式支付欠款，而银行承兑汇票六个月到期，或者将云信设置为六个月。在这种情况下，实际真正款项流入到企业的时间是九到十五个月不等，甚至更长。对于资金并不雄厚的民营企业来说，一边急需资金生产运营，一边是长期的应收款项，无法及时变现，这无疑给企业带来巨大的资金压力。

三、加强民营企业应收账款管理的对策建议

（一）严格按照企业内控制度执行

严格按照企业内控制度执行，不以个人主观意识为导向，组建强责任心、强领导力的部门领导。

第一，加强管理层的财务风险意识，特别是企业的股东管理层，需意识到应收账款收不回来的风险和危害性。企业既然制定了内控制度，就应该严格执行，不能让内控制度形同虚设，如遇特殊情况需特殊处理理应公司各部门管理层进行开会商讨，共同做出决定，如因个人主观意识而忽略客观事实做出的决定而导致的不良后果，则需个人来承当责任，通报罚款。

第二，培养各部门既有责任心又有领导力的领导，管好各部门是他们应有的职责，大家相互监督，相互激励。当“一言堂”出现时，用自己的专业能力说服，不能一味地顺从，需要从公司的利益出发，有底线。当没有通过自己的努力阻止事情的发生时需负连带责任，进行相应的惩罚。

（二）健全内部激励及约束机制

针对销售人员来说，从销售到收款实行一条龙责任制。除了销售产品外，收款也是销售人员的责任所在，企业不但需要调动销售人员销售产品的积极性，更要最大限度地调动销售人员的收款积极性。所以要建立内部考核责任制，不但要将工资、报酬与销售指标直接挂钩，而且也应将应收账款纳入考核体制内，如销售提成的发放根据销售额来计算。但是需要在款项收回的前提下进行，当然如果是因为公司产品质量问题而导致的客户不支付货款或是已经在公司做过风评后客户公司破产的情况下需要另行核算。再者，如果客户在销售人员的努力下能够在合同约定的付款时间准时付款甚至提前付款，可以适度的给予一定比例的奖励，将销售和收款和自身切身利益关联，产生内驱力，加快收款进程。

建立项目的专人负责制度，将项目进行细分，分配到和销售收款相关的部门，再落实到每位人员头上，从销售到收款整个过程，都相互配合，根据销售额和收款情况进行相应的奖励，相反如果出现晚收或者坏账就相应减酬，这样销售和收款就和每个人息息相关，进行利益挂钩，最大限度地调动大家的主观能动性，使大家都能积极地去催收，减少晚收或坏账的可能性。

（三）提供优质服务，提高自身竞争力，合理融资

核心企业利用自身优势获取长时间的账期，但是核心企业同样需要一个优质、稳定的供应商。如果是因为账期的原因，导致民营企业经营困难，那么核心企业就不得不更换供应商，重选供应商会带来高额的运营成本，比如对供应商做背景调查、试样等等，这些同样给核心企业自身的经营带来困扰。从这点出发，账期的谈判还是有余地的。民营企业要成为核心企业的优质供应商，首先必须能够提供高品质的产品和售前、售中、售后服务；其次提高自身产品的市场竞争力和高品质的服务，让核心企业看到民营企业的优势所在，这样就会在账期上让步。

如果因为核心企业应收账款的账期问题而导致企业资金紧缺，影响企业的正常生产经营，企业应该合理支配核心企业给到的银行承兑汇票和云信，可将银行承兑汇票进行贴息或通过银行保理业务将云信进行质押。平时财务人员应该保持和银行工作人员的积极沟通，切记不能等急需资金时才进行贴息，要实时关注银行的贴息额度和贴息，以防止需要资金时银行没有额度的情况出现。或者将云信拆分流转、银行承兑汇票背书给供应商。核心企业配合的情况下，也可将手中的应收账款质押给银行。

四、结束语

总而言之，随着民营企业不断发展，在市场经济中发挥着重要作用。而应收账款在民营企业扮演着至关重要的角色，是企业的重要资金来源，一旦出现长周期、坏账等情况，会影响企业的稳健长期发展。所以民营企业应从上至下、每个部门、每个相关人员，特别是管理层，需高度重视对应收账款进行管理，根据企业自身特点，制定符合企业自身发展的应收账款体制，并合理利用应收账款盘活资金的流动，让民营企业朝着健康稳定的方向发展，让其在中国经济发展中做出应有的贡献。