汽车零部件制造企业项目全流程管理探讨

孙建瓴

（东华汽车实业有限公司，江苏 南京 210037）

近年来，汽车车型更新换代速度加快，这导致零部件生产件也需要进行相应更新，汽车零部件制造企业需要不断对生产线进行更新改造或者投资新生产线以适应新零件的生产需求。

一、汽车零部件制造企业实行项目全流程管理的重要意义

目前，汽车零部件制造企业竞争激烈，利润水平降低。一方面，因各种车型销售量均有所降低、企业需要获得新车型订单以维持生产规模，而竞争的加剧又导致企业在报价上无法提高；另一方面，获取新件需要进行生产线投资，在企业销售收入降低造成利润削减的前提下，进行固定资产投资需要尤其谨慎。汽车零部件企业既要以较低的报价在众多竞争者中获得中标机会；又要保证产品质量，在后续的生产中使客户满意；还要规划好项目投资总额，以保证未来的投资回报。因此，其有必要进行项目全流程管理，以提高成本控制水平，提升企业整体竞争力。

二、实现汽车零部件制造企业全流程管理

（一）项目前期管理

1．进行新招标件的项目投资测算

企业可同时做现有生产线适应性更新方案和新增生产线购进方案，测算不同方案下的投资成本，以作为产品生产成本测算的分摊依据。此时应有技术人员的参与，对生产线进行优化设计和配置，以提高最终的投资总额和产出件的质量。

2．做好新招标件标前生产成本的测算

联合相关部门应对新招标件进行图纸技术性研究、材料市场情况预判等，从材料费、人工费、生产投资分摊、管理费用分摊等各方面进行测算；从而对在不同投资方案、不同产量状况下单位产品的生产成本有基本的预测判断。

3．结合标前生产成本和市场形势进行报价分析

根据对老车型相似件的中标价格进行研究比对，再分析竞争对手的情况，预判出具有竞争力的报价；将该报价与标前成本测算结果做比较，最终调整出最有可能且利润最大化的投标报价。

4．利用项目投资测算模型对项目报价、投资情况、成本测算进行整体性评价

对已搭建好的项目投资测算模型做净现值、现值系数、回收期、会计收益率、敏感性分析测算，以确定投资方式；并根据项目投资回报和预期值的差距，对投资方案、成本方案进行调整。如对于设备投资可通过比价、利旧、二手购买等方式降低投资金额，为降低材料成本，可以更换被认可的替代材料、拟定初步技术研发方案降低材料定额，制定人员跑动生产方案减少工位从而降低人工成本等。如通过投资方案和成本方案的调整仍无法获取到预期收益，就要考虑对投标报价进行调整。

（二）项目过程控制

1．运用作业成本法，提高成本核算的精准度

企业依托信息系统，以“作业消耗资源、产出消耗作业”为原则，从产品的设计、试制、生产、储备、销售、运输各环节上进行作业的识别与计量，建立作业中心，以信息化手段做各环节中的资源归集，确定其资源动因，分配至各相应的作业。再通过作业动因的识别与分配，最终分配至成本对象。

该种方式下能够提供更加准确的各维度成本信息，提高企业成本核算的精确度，提高作业链管理的能力。

2．以项目前期成本测算为基础，建立标准成本，控制实际发生过程中的偏差

在新项目成功中标后的实际执行过程中，必然会有原先的测算假设条件发生变化，从而造成实际执行情况和前期测算方案的成本偏差，导致实际收益情况与测算不符。

企业应建立现行标准成本体系，以项目前期成本测算方案为基础，根据实际执行期间应该发生的价格、效率和生产经营能力利用程度进行适当调整，以作为当期实际成本评价和分析的依据。

该种方式下，既可以将前期测算与当期执行做有效关联，避免两者脱钩互不关联的弊病，也可以揭示与分析标准成本与实际成本之间的差异，并按照例外管理的原则，对不利差异予以纠正，以提高工作效率，不断改善产品成本，从而最终向项目前期测算的收益值靠拢。

（三）项目事后评价

项目后评价是综合考量项目建设情况、完成投资情况、验收情况、实际经营效益情况、内控符合情况、项目成功度的重要举措，通过对项目全生命周期的评价分析，不仅可以发现该项目中存在的问题，加强项目精益化管理，形成项目闭环；也可以总结项目管理经验，为今后的管理提供借鉴依据，提高企业项目管理和决策的整体水平。可从以下两个方面入手开展：

1．项目达纲年测评报告

达纲年测评报告旨在改善和修订当前项目。该评价的主要关注点在于当项目达到原定计划标准阶段时，通过对项目现行情况进行评价和分析，并通过书面报告形式归纳阐述项目中各项问题，进而将信息上达至公司决策层，以及时修正项目方案、解决项目执行问题。

2．项目EOP（停止量产）决算报告

该种方式实施时，由于项目已停止量产，因此其关注点为归纳和总结该项目经验教训，从而梳理和改进今后的项目全流程管理。可以说，决算报告既是对现有项目的最终回顾和评价，也是对未来项目的重要借鉴。

三、目前企业在项目全流程管理应用中的不足

（一）信息化程度较低

近年来，虽然汽车整车制造企业的信息化水平已不断提升，但零部件制造业由于企业规模相对较小、利润微薄、留存收益不足、投资能力有限等原因，信息化程度较低。在实行项目全流程管理时，在市场大数据比对、作业成本法的动因数据取得、成本分配等方面，容易形成信息存储和通信集成的短板和瓶颈，造成管理数据的不完整或歪曲，影响了整个项目管理的质量。

（二）项目测评和决算报告不能做到第三方独立评价，缺乏公正客观性

部分公司经营层对项目事后评价认识不足，认为由第三方做后评价的成本很高，且难以获得理想的回报，所以企业的事后评价往往仅在公司内部发起。执行者成为评价者，导致事后评价流于形式，无法起到应有的作用。

（三）项目管理过程中存在沟通协作障碍

大部分零部件制造企业采用科层组织结构，该结构的优势在于：各职能部门目标明确，部门主管容易控制与规划，并且内部资源较为集中。但在项目全流程管理的过程中也会造成部门之间协调困难、员工缺乏整体意识和创新精神、各部门主管各自为政，缺乏对项目的整体性前瞻和大局观把控等问题。

四、改进措施

（一）制定标准化管理控制流程弥补现有信息化水平较低的缺陷

1．市场信息收集标准化

按标准模板确定客户、竞争者、材料、人工等信息数据的收集规范，通过绩效评价等手段，保证数据收集工作的有序推进，便于进行测算时的参考使用。

2．作业成本动因数据采集标准化

由于成本动因是分配的标准，亦是进行成本分析的基础，在信息化水平跟不上的情况下，数据格式的标准化取得，对于作业成本信息的准确性和相关性有重要影响。因此，企业应注重信息沟通、模板制定、数据校验等方面，减少在执行性成本动因、时间性成本动因、混合性成本动因的划分标准、记录方法、表格编制各维度的理解性偏差和计算误差，以此提高作业成本法应用的准确度。

3．投资测算模型标准化

由于测算人员测算视角和思路的不同，可能导致测算方法运用的差别，最终影响到测算结果。因此，对测算思路应进行事先规范定义，将投资测算模板标准化，以最大限度地减少不同人员主观性理解带来的结果偏差，也便于复核人员的检查和决策人员对数据的使用。

（二）设置独立运作的评价小组

在企业内部设置独立运作的评价小组，在一定程度上可以保证项目后评价的公正性和客观性。

第一，由于零部件制造企业规模有限，往往不具备单独设置评价部门和评价人员的条件，可组织技术、销售、财务等专业性人员加入评价小组，本着执行人员与监督人员相分离原则，对各投资项目做交叉式评价。

第二，小组负责人由公司级领导担任，评价结果直接报告至公司经营层，以最大程度的降低在评价过程中因组织一体化造成的思路混同和意见阻碍。

第三，有条件的集团企业，还可实施关联方企业之间的相互评价，不仅在客观独立性上更有保证，还能起到相互借鉴学习的作用。

（三）在目前的科层组织结构管理模式下，对标每个或多个新项目成立项目组

项目组的设置跳脱了职能部门划分的多层级管理，而采用一种扁平化管理模式，其特点为：

第一，指定项目负责人对项目做全局性把控和统筹性安排，以避免项目协作过程中各科室因立足点差异带来的意见不统一、执行不到位等问题。

第二，通过组建项目组，对各科室相关人员进行指定，保证各项目人员专属，实现项目组内部的高效性和协作性。

第三，组中工作人员直接对项目领导负责，在工作协同的过程中各职能人员间应形成紧密联系，避免因沟通不畅、理解误差带来的工作推进障碍。

五、结束语

项目全流程管理是实施财务管理的重要举措，其将企业从报价到中标、从生产到销售的全过程进行串联，从纵向的角度去审视和规范经营，从而最终保证企业的经营效益，促进企业的良性发展。企业应由最高层领导引领项目全流程管理理念的推动，通过加强全公司多岗位人员思想素质和业务技能的培养，趋同各部门、各层级对管理制度中各种操作方式理解的一致度和对流程要求的重要性认知，并依托绩效评价和考核手段对管理执行的有效性、及时性、准确性加以保障，最终保证项目全流程管理的顺利实施。