跨法人治理模式下 企业全面预算管理的问题及对策

施玲玲

（中广核资本控股有限公司，广东 深圳 518000）

一、引言

全面预算管理是指围绕战略规划和年度业务计划，对预算年度内各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的，由全员参与、全方位、全过程管理的活动。对于采用跨法人治理模式进行板块运作的企业集团来说，全面预算管理不仅仅是财务管理方面的一个主要内容，还是日常生产经营中不可或缺的管理手段，对于细化战略目标，降低及控制企业的经营风险、财务风险，提高集中管理水平，进行有限资源的整合优化配置，使资源的使用效率最大化，促进企业可持续长远发展具有重要意义。

在国资委高质量发展的要求下，国有企业集团打造板块化运营，管控精干高效的发展格局已势在必行，而经过实践，跨法人治理模式在企业集团板块化运营中体现出了其在专业化集中、精益化管理、资源整合等方面的优越性。在该模式下，从全面预算管理的角度来说，正确识别、分析遇到的问题并根据板块化内各公司所处的不同阶段提出有针对性的、实用的对策，将使全面预算管理更好地发挥其对战略落地、实施的支撑作用。

二、跨法人治理模式下企业全面预算管理中存在的问题

跨法人治理模式，给板块化运作初期的企业集团提供了一种新的思路，即可将板块下属各公司的行政后勤、人力资源、财务管理、风险管控、监察审计等中后台职能统一收归至板块的管控平台公司管理，下属各公司可解除后顾之忧，将更多人力、精力用于业务开拓上，对板块整体的资源优化配置与快速发展壮大有积极的意义。但随着板块的不断发展，跨法人治理模式的问题将逐步凸显，需根据板块化运作的成熟度不断进行适应性调整。

在全面预算管理方面中常见的几个问题体现如下：

（一）预算统一管控难度大

跨法人治理模式的优势在板块化运作初期的管控效果非常明显，但在该阶段，板块下属公司的财务管理成熟度水平参差不齐，比如有的公司已由板块层面指派了财务总监，设立了自身的财务部门，主导公司自身的财务管理工作，此类公司有配备专职的预算管理人员进行日常管理跟踪与对接；有的公司虽未成立财务部门，但配备了专职财务人员，兼职对接预算管理工作；还有的公司无财务人员，所有的财务管理职能均由板块层面公司统一代为执行。此时，板块层面公司若只是“一刀切”，而未针对各公司各经营阶段的特点“因材施政”，将易使预算管理失控。例如部分公司，在快速追求业务发展的时候，很可能忽视全面预算管理的作用，预算执行不到位，甚至会出现抵触的情况，将预算管控与业务发展摆在对立的层面，使预算管理无法落地及发挥作用，进而甚至影响战略及年度经营计划的实现。

（二）过于注重考核结果导向

作为业务、财务与战略、经营之间的“衔接桥梁”，全面预算管理的开展，能够为战略性发展目标、年度经营目标的实施提供重要的保障，也能够为业务的开展以及日常经营提供指导。但在实际工作中，往往过于注重考核结果而弱化预算管理的资源合理优化配置作用。以短浅、没有发展的眼光去编制预算，仅仅注重下一年度的工作计划，甚至用年度的考核目标倒排工作计划，走一步算一步，叫预算管理给考核让路。为了实现经营目标，偏离预算过程控制，此时的预算管理具有极大的波动性，往往无法按照原定计划推进，受内外部因素的影响非常大，在平稳年份问题尚不凸显，一旦出现个别极端情况，公司整体的经营将很可能遭受灭顶之灾。

（三）预算的编制不够科学

目前的企业集团预算编制主要热衷于传统的增量法，即主要依靠过往的基础数据以及基层员工或预算管理人员的预判，据此做出简单的加总或同比预测。由于增量预算编制方法是在前期预算执行结果的基础上进行调整，就不可避免地受前期既成事实影响，使上个预算周期的不合理因素得以沿袭下去，长期积累下来，不合理因素将如埋下的一个不定时炸弹。同时，这样编制出的预算往往精确程度也大打折扣，即使日常执行高效控制，最终结果也易于陷入无效的境地。此外，这样的预算编制过程未能对行业特征和自身生命周期进行评估，未能在对外部环境进行充分的分析、对外部市场进行详尽的调研，也未能对自身的优劣势有清晰的认识，对自身资源进行全面的盘点，仅凭过往数据就进行预算编制，将导致预算目标与企业的发展现状之间产生差距。

（四）预算管理缺乏相应的评价机制

在预算执行过程中，普遍存在控制力度不足的现象，预算的执行责任更多地以考核形式落到公司层面或预算管理人员身上，未能与全体员工的考评相挂钩。此外，预算管理人员的执行工作存在一定的随意性，无法将实际经营状况与预算执行情况切实结合，但却没有一套严谨、规范的考核评价标准给予指导。很多企业没有建立有效的预算执行评价机制，或建立了相应机制但流于形式未能落到实处，将导致预算工作对相关人员的约束力下降，针对各个部门的员工没有制定明确的奖惩标准，也没有相应的奖惩措施，无法有效激发员工的积极性，导致全面预算管理工作没有落实到各个环节中。

（五）信息系统支持水平较低

目前企业集团的预算系统不够先进，预算系统与财务核算系统未能有效匹配对接，无法实时获取关联数据与信息，日常更多的是在线下进行预算执行分析，待财务核算结完账后，导出财务数据，再与预算系统数据进行对比分析，使得预算分析较为滞后。此外，预算系统也未能与业务系统对接，在预算编制过程、日常执行跟踪、预算对比分析中也均无法提供业务关联信息的支持。信息系统支持水平的低下，易使预算管理人员陷入日常大量数据整理分析的工作中，难以分出精力进行精益化的预算管理。

三、跨法人治理模式下加强企业全面预算管理的对策

（一）“因材施政”，加强管控

针对板块下不同业态、不同发展阶段的公司，抓住各公司的管控核心点及难点，制定有针对性的管理措施。对于自身管理成熟度较高的公司，可给予一定的自主管理权，日常可通过定期或不定期的全流程检查进行适度纠偏；对于管理成熟度较低的公司，应收紧其自主管理权限，可对同类型业态的公司共同配备一个专职预算管理人员，在不冗员的前提下，加强预算管理的全方位管控，通过适度介入业务前端，宣传预算管控理念，并实行强有力的预算日常管控，将预算管理落实到各环节。此外，作为板块层面公司，预算管理应联合经营考核端、薪酬激励端，三方一体，方能执行强有力的管控。

（二）注重考核结果导向与预算过程控制的平衡

经营考核目标的设定应该是一个“自上而下”与“自下而上”相结合，不断往复的过程，不宜简单听从“上”的盲定，也不宜给“下”过大的讨价还价空间，否则就失去考核的意义。如何把握考核导向与预算控制的平衡，从管理层角度，需要高度认识到考核导向与预算过程控制之间平衡的重要性，在设定年度考核目标时，需充分考虑不同业态、不同发展阶段公司的特点，设定一个合理且适度拔高的目标；从经营角度，需优化考核与薪酬激励间的挂钩关系，与员工切身利益相关的是薪酬，如果薪酬与考核高度挂钩，那么考核结果的导向将非常明确地偏离预算管理，预算的执行将受到极大的挑战。因此，需通过适度的考核结果导向，注重加强预算的过程管控，及时纠偏，方能确保经营目标分阶段以至全年度的实现。

（三）全面强化预算编制的合理性

首先，严格按照企业的战略发展目标，综合考虑宏观环境、行业发展状况、政策变化以及企业自身发展运营情况等因素，对公司整体情况和市场做好预判分析，综合考虑企业内外部各项资源、在各层级之间做好充分的协调沟通后，合理地确定预算管理目标。其次，要细化预算编制流程，明确科学的预算编制方法。例如在预算编制时，通过推行滚动预算编制方法，及时纠偏，及时将发现的各项漏洞遏制在萌芽阶段，切实降低预算风险，加大可执行力度。再次，加大对预算管理人才的培训，提升其信息和数据收集、整理、分析、利用能力，组织协调及沟通能力，切实提高预算编制的专业化水平。

（四）建立健全且可落地实施的评价机制

没有规矩不成方圆，没有健全完善的评价机制，形成预算的闭环管理，很难规范及约束预算管理人员的行为。建立评价约束机制，首先需划分清晰全面预算管理工作各方的职责，避免出现人员职责不清或互相推诿的现象，切实督促各方人员履行好自己的职责。其次是明确奖惩标准及措施，对工作认真，符合考核标准的员工进行相应的奖励，对敷衍了事的员工进行相应的惩罚，借以督促其认真落实预算执行工作。

（五）加强信息系统建设

建立一个预算全流程管理的集成系统，使预算系统与财务核算系统、业务系统充分结合、衔接，打破各环节之间“各自为政”的边界限制。通过信息系统的集成，能够及时获取预算信息的反馈，并对财务数据、业务数据进行统筹分析。在预算编制时，可大幅提高编制效率，并能根据需要制定多种假设维度下的预算方案；在预算执行控制时，可作为信息输入的补充，支撑预算管理及时进行纠偏；在预算评价时，各项预算管理的痕迹，将作为考核的支撑，以此来提升预算管理的信息化水平。

四、结束语

全面预算管理作用的有效发挥，将有利于企业集团的经营目标的实现以及稳定健康持续发展。板块化运作的企业集团应不断地从日常预算管理中总结经验并不断地改进以使其发挥更为有效的作用。