建设单位的工程成本与进度管控要点

陈卫国

摘要：在建筑工程项目建设中，建设单位一般对工程项目的安全、质量、成本、进度的四个维度管理都会有构架体系、规章制度、管理要求等，而成本与进度管理对建设单位的经济效益、经营效率起到重要关键的作用，对企业的发展具有重要意义。本文主要针对产业园区工程项目的成本管理与进度管理的控制要点作一一论述，为建设单位对成本与进度管理水平提升作些有益的帮助。

关键词：建设项目;成本管理;进度管理;控制要点

1建设项目工程成本管理的控制节点

建设项目工程成本管理可以分为策划立项、设计管理、招标采购、工程施工和竣工验收等五个阶段。

1.1策划立项阶段

包括项目策划阶段的投资匡算（限额设计目标），一般由建设单位成立项目策划工作小组，根据市场调研分析、产业发展需求、目标客户需求、建筑形象要求，做好项目前期策划，明确园区定位和产品定价、定标、定档，形成设计参数和成本匡算。在目标成本编制时，建设单位应根据确定的规划指标（规划设计要求）、建设标准（交房标准），充分考虑政策法规、市场价格等外部因数，结合相同类型、相似规模及特征的项目成本数据予以确定。

1.2设计管理阶段

设计管理阶段包括方案估算、设计概算、施工图预算。

1.2.1方案设计就是根据设计任务书要求，开展项目方案设计，完善功能布局、立面形象、租售策略及方案估算，原则上方案估算不得超过投资匡算（限额设计目标）。该阶段主要关注设计方案与设计任务书的匹配性、设计方案的合理性、可操作性、经济可行性。设计方案一般经公司最高管理层评审通过后确认。

1.2.2总体文件就是按设计任务书、规划设计方案评审会意见、政府相关部门征询意见等要求对设计单位下达成本限额设计指标，组织完成项目总体设计文件，组织专业单位编制设计概算。设计概算经成本管理部门组织的专业评审通过后报公司管理层审定，原则上设计概算不得超过方案估算。

1.2.3总体设计完成后组织施工图设计，施工图设计应落实限额设计指标的要求，设计深度应符合国家有关规定以及现场施工要求。成本管理部门组织专业单位根据施工图设计文件编制施工图预算。施工图预算经复核后报公司管理层审定，原则上施工图预算不得超过设计概算。

1.3招标采购阶段

包括招标控制价、合同价。招标控制价的工程量清单由一般由投资监理负责编制，包含但不限于编制说明、分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单、暂列金额、材料设备暂估价、专业工程暂估价、總承包服务费、规费、税金等。招标控制价的编制，应符合现行计价规范要求，需对人材机价格、管理费、利润、措施费、规费等进行分析，并对市场行情进行摸底，原则上不得超过经审定通过的施工图预算。工程量清单中的专业工程暂估价金额是对相应分包工程招标的限额控制价。合同价的确定，原则上不得超过招标控制价，合同应与招标文件实质性内容相符。

1.4工程施工阶段

工程施工阶段包括施工图工程量修正清单、设计变更、工程签证、材料（设备）批价、专业工程暂估价、工程款项支付等。

1.4.1施工单位合同签订后，由工程管理部门与成本管理部门组织施工单位编制提交施工图工程量修正清单，由成本管理部门组织投资监理审核，审核后报公司管理层审批。审批完成的修正工程量清单仅反应在动态成本中，一般不作为工程进度款审批依据。

1.4.2设计变更应立足于确保结构安全、改善使用功能、合理控制造价、保证施工质量、安全和工期。设计变更应本着节约的原则，实事求是，严禁弄虚作假，严禁迎合承包人利益而变更。鼓励参建各方提出节省费用、缩短工期、提升质量、确保安全的合理化建议。建设单位应建立健全设计变更审批程序，设置科学合理的审批权限，确保设计变更的必要性、合理性、及时性。

1.4.3工程签证应遵循量价分离、实事求是、及时处理、资料完备等原则。建设单位应建立健全工程签证审批程序，设置科学合理的审批权限，确保工程签证的必要性、合理性、及时性。

1.4.4材料（设备）批价应遵循合同约定、合理低价、事前办理等原则，批价范围包括合同或工程量清单中规定的暂估价材料（设备）、工程变更中出现新增材料（设备）。建设单位应建立健全工程材料（设备）批价审批程序，设置科学合理的审批权限，确保工程材料（设备）批价的必要性、合理性、及时性。

1.4.5专业工程暂估价是总包招标工程量清单中包含必然发生的费用，但是因深化设计图纸等原因不能确定价格只能暂时估计的金额。规模达到依法必须招标的专业工程，应按法律法规及建设单位相关制度进行招标，原则上专业工程的招标控制价不得超过总包合同工程量清单中相应专业工程暂估价的金额。

1.4.6工程款项的支付必须以签订的合同为依据，付款节点、比例、金额等应按合同条款的约定。建设单位的成本管理部门应建立工程合同、工程付款的台账，定期与财务部门相关账目记录核对，确保工程款项支付的一致性。

1.5竣工验收阶段

包括竣工结算、财务决算。工程项目完工后，由建设单位组织竣工验收，施工单位提供工程结算书、竣工图、工程签证资料等完整的结算资料，投资监理完成工程结算审价的初审工作，由成本管理部门将确认后的初审资料提交审计部门复核，审计部门组织对结算审价资料的复审工作。

建设单位的财务部门在项目完成竣工结算后，应适时启动财务决算工作。财务部门在财务决算前应做好项目相关的所有成本费用归集分类工作，并由审计部门、成本管理部门等会审确认，相关部门应及时完成项目相关的各类合同结算工作，由建设单位财务部门组织编制的财务决算报告。

2建设项目工程成本管理的控制注意点

为达到成本管理的协同制衡机制，建议建设单位的成本管理部门与工程管理部门应分别设置，同时分管成本领导与分管工程领导不提倡同一个人，原则上分别设置，形成独立互补机制，规避廉洁风险、审计风险。

3工程目标成本制定原则

必须要求合同价不得超过招标控制价，招标控制价不得超过施工图预算，施工图预算不得超过设计概算，设计概算不得超过方案估算，方案估算不得超过投资匡算（限额设计目标）。当建设单位的设计概算超过方案估算或方案估算超过投资匡算的，一般应经过公司最高管理层重新进行评审。

4 建设项目工程进度管理的控制要点

建设项目工程进度管理指对工程项目各阶段的工作顺序及持续时间进行过程规划、实施、检查、督促协调及信息反馈等一系列活动的总称。其最终目的是确保工程交付使用时间按既定目标实现，其基本任务就是编制进度计划并采取措施保证其执行。

4.1工程进度管理的依据与职责

4.1.2工程进度管理依据

工程施工合同，项目管理目标责任书，地方政府及建设单位的要求、工程总进度计划、年进度计划、月进度计划等。

4.1.2工程进度管理的职责

工程分管领导对工程进度负领导责任，对工程部反映的困难和问题要及时协调解决，如无法协调处理时应及时向领导班子报告，共同协商处理。工程部负责人具体负责进度管理，督促项目经理上报进度计划，并审核计划的科学性和可行性，并对项目工程进度的完成情况进行检查。项目经理负责制定工程总进度计划、年进度计划、月进度计划并实施，在日常管理中要实时关注进度，对出现偏差的进度计划要及时采取措施调整。

同时项目经理要强化质量管理意识，做好工程质量的监督和验收，确保工程质量，尽可能减少因质量问题返工而延误工期。同时，相关部门的承担配合职责：安全管理部负责监督和消除安全事故隐患，确保生产在安全的环境中进行;财务管理部根据施工合同及工程款审批流程及时足额支付工程进度款;成本合约部负责对各项目合同履行情况的管理，督促合同的履行，以推进工程的进展。

4.2工程进度计划编制

工程进度计划编制包括：总进度计划、年进度计划、月进度计划、重要节点进度计划等。工程现场管理进度有特殊需要时还应有周作业计划。工程总进度计划、年进度计划、月进度计划由项目经理组织主要管理人员进行认真讨论，充分考虑施工工艺、周边环境、季节影响等因素后，合理编制完成。工程总进度计划、年进度计划、关键节点计划（如：桩基工程、基础底板、出±0.000、结构封顶、外立面、竣工验收、备案产证等）必须上报建设工程部负责人审核确认，再报工程分管领导审定。当工程进度严重偏离计划时应编制调整计划，调整计划应按上述规定进行编制、审核、审定后实施。

4.3工程进度的过程检查与延误应对

项目经理负责每周对工程现场实际进度检查，落实周计划的实施;建设工程部负责人每月组织对工程现场的进度计划实施情况跟踪反馈;工程分管领导每季度组织对工程现场的进度进行全面检查，按既定目标计划确保完成。

当月进度计划延误7天以内的由相应工程的项目经理组织分析原因，制定应对措施，确保下一节点按时完成;当月进度计划延误超过7天且在15天以内的，由工程部负责人组织监理、总包等相关人员认真分析原因、总结经验教训并提出改进措施，确保后期节点按时完成;当工程部负责人检查发现项目经理部实际进度偏离计划进度超过15天以上时，由工程分管领导组织工程部负责人、项目经理及监理、总包、分包主要管理人员进行原因分析，制定相应的纠正措施和预防措施。当工期延误30天以上时，工程分管领导应向公司领导班子报告，共同协商处理办法，并向施工单位发出预警函，敦促立即采取措施，敦促制订调整施工组织方案、改进施工方法等有效手段。

4.4工程进度的管控要点

建设工程部负责人、项目经理要检查各项目经理部、各专业施工队、各专业工种根据工程特点编制的施工进度计划及工程进度控制细则。认真研究项目经理部各阶段的进度计划是否满足工期要求，施工组织、施工工艺顺序安排是否科学、合理可行，物资供应的均衡性是否满足要求，是否留有足够的调节时间，是否考虑了极端气候、重大会议等不利条件的影响，人力、物力、财力供应计划是否能确保进度计划的实现。

各单位工程、分部分项工程施工进度计划应尽量避免各时段、各专业在同一个作业面上的大交叉，保证施工总平面布置方案的实施，保证水、电的供应，保证道路畅通。各项目现场应积极使用新技术新工艺，改进施工方法或施工手段，合理加快施工进度。项目经理应建立反映工程进度状况的工程周报、月报信息，及时检查审核、总结项目经理部提交的工程进度计划，重点审核计划进度和实际进度差异及形象进度实物工程量与上报工作量完成情况的一致性，并分析其原因，找出解决问题的办法。对技术要求比较复杂的关键工序，要督促施工单位拿出施工方案并对可能发生的问题制订出相应的对策，以确保进度计划的实现。

4.5工程進度计划的调整

当公司经营发展计划或租售计划发生重大变化;发生不可抗力事件或其他不可预计原因产生的工期延误，可以作总工期目标计划调整。总工期（合同工期）调整应填报情况说明，由工程部负责人、工程分管领导上报，公司最高管理层审批同意后确认。

5结语

综上所述。建设项目工程成本管理与进度管理是关系到建设单位的效益与效率的关键因素。在收益一定的情况下，努力降低成本费用就能提高经济效益，增大利润空间、增强市场竞争力，因此每一个企业都应重视成本控制。同样工程进度管控是确保工程项目高效运作，实现公司既定目标的保证，有了工作效率自然能产生利润效益。合理有效地管控好建设项目的成本与进度，是保障企业可持续、健康发展的重要因素。

参考文献：

[1]工程成本与进度的综合控制策略探讨[J].黄荣.安徽建筑.2018-11-05

[2]建设单位对建设项目投资的成本控制与管理探讨[J].李久兴.营销界.      2020-11-20

[3]建设单位对工程项目的成本控制与管理[J].何渊.城市建设理论研究（电子版）2018-10-05