基于管理会计应用视角下医院预算管理一体化构建

林紫烨

一、前言

预算管理工作能否得到高质高效开展直接关系到医院的运营发展水平，《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》当中也明确指出：“公立医院作为预算单位，所有收支都应当全部纳入部门预算统一管理。”该项内容明确表示国家对医院收支的管理力度进一步增强，全面预算管理工作在当下需要实现高质量开展。但是，实现医院预算管理工作的高质高效开展并不简单，需要整合医院各项资源，并为医院的医、教、研等多项工作的高水平开展创造有利条件，持续不断地提升医院的综合效益，切实发挥预算管理工作的实效性。基于医院当下的发展现状，医院管理人员应当积极构建预算管理一体化体系，并在该体系的加持下，实现预算管理工作的高水平开展。

二、管理会计理念在医院预算管理一体化构建工作中的应用价值

（一）实现医院财务与业务的有机结合

在对医院预算管理进行一体化建设的过程中，相关工作人员应当注重将医院业务与财务等相关内容进行有机结合。通过应用完善的医院预算管理一体化体系开展工作，医院的业务、收支以及资源将得到有效分类，实现预算管理工作的规范有序开展。例如，医院通常在开展业务类预算工作时，会通过增长预算、弹性预算以及零基预算等多种方法结合的方式，而在开展资源类预算工作的过程中，相关工作人员会有效应用管理会计的零基预算法。例如，医院运行过程中，工作人员要开展医疗设备采购的相关预算工作时，工作人员会根据医院购置申请，完成成本效益分析工作，并将分析结果上报至资产管理处。资产管理处相关人员会就绩效分析的合理性进行审核，并根据业务的轻重缓急上呈至医院财务处，财务处经过有效审核之后会上报至医院的预算管理委员会，通过委员会制定出最后的决定[1]。该种方式及零基预算法，该种方法的显著特征是不会受到预算安排以及执行情况的影响，在开展预算申报、审批工作的过程中，相关工作人员会基于成本效益分析就相关预算内容展开沟通，从而为预算资金的合理分配提供充足保障，从而实现各级管理工作的高质高效开展。通过实现医院预算管理一体化构建，医院管理层、各预算管理部门以及各科室之间的沟通水平将得到显著提升，并就医院的业务、财务工作达成共识，有效解决医院预算管理自开展以来所面临的重点难题，为医院的高效发展创造有利条件。

（二）丰富医院预算管理系统功能

基于管理会计理念以及信息技术对医院预算管理一体化进行有效构建可以帮助医院工作人员对医院的预算工作流程以及预算落实情况进行跟踪管理，并通过计算机生产医院预算报表，全面提升预算分析质量。在医院运营的过程中，相关工作人员可以通过提交预算分析报告的方式来为预算管理工作的开展提供数据支撑，在相关预算报告的加持下，医院内部医疗部门可以有效执行相关预算方案，并根据医院运行的实际情况对方案进行合理调整，使得预算工作执行方式可以充分满足医院运营实际要求，并不断对医院运行管理工作进行完善，实现各项工作的高质高效开展。由此可见，在医院预算管理一体化体系构建按成以后，医院内部的预算执行、预算分析以及预算调整等功能都将得到进一步完善，并且可以实现上述三项工作的联合开展，确保工作功能可以得到有效发挥。

（三）完善医院预算管理相关机制

在管理会计理念的加持下，医院预算管理一体化体系将变得更加完善，预算管理机制也将得到有效健全。在执行相关预算目标的过程中，相关工作人员可以通过将预算执行情况与实际预算目标进行有效对比，明确两项内容存在差异的根本原因，并将其与预算管理一体化机制相挂钩，确保预算目标可以与预算执行情况相统一。完成上述工作内容以后，医院的预算管理水平将有一个非常明显的提升，这对于推进医院整体人才建设，增强医院临床科研能力以及提高医院医疗技术水平都有着非常重要的现实意义，确保医院可以达成可持续发展的目标。

三、基于会计管理应用的医院预算管理一体化构建方式

（一）积极推动医院传统财务转型

在医院不断向前发展的过程中，其预算管理模式也由过去的粗放式，过渡到了当下的精细化管理模式。管理模式的转变使得医院财务管理工作由过去的基础核算转变为当下的控制管理，将原来的医院掌握的总收总支管理模式，转变成了当下以资金控制为主财务预算管理模式。对于医院其他科室来说，财务管理模式的转变，并不能为科室工作带来极致改观，但是在该种层次更深的管理模式的加持下，医院的各项工作都会受到影响，有效发挥预算管理一体化的实际价值，从而有效提升医院整体的服务水平，促使医院的综合效益可以进一步提升。具体推动措施包括以下几项：

1.整合医院各项管理资源，实现医院运行全过程监控。要想达成预算管理一体化体系建设目标，相关工作人员应当对医院内部资源的有效整合，实现预算管理工作的细化开展。在开展资源整合工作的过程中，管理人员首先应当有效把控资金管理平台，实现对医院流入、流出资金的动态管理，有效维持医院收支平衡。将资金管理平台有效应用于医院财务管理工作当中，可以实现财务预算工作的全面开展，以医院系统为出发点，通过资金管理平台实现对各项财务内容的仔细审批，并将各项业务的资金流动情况以医院财务管理工作进行一一核对，最后将预算执行结果作为实际反馈与医院预算目标进行对比，并对预算执行情况进行深入研究，从而实现对医院各项预算业务的深度整合、控制，全面提升医院预算管理下来，为医院财务工作的高水平开展以及医院整体发展创造打下坚实基础。

2.明确医院预算管理目标，促进预算管理一体化系统建设有效达成。在完成对医院内部资源进行有效整合以后，相关工作人员还应当对整合后的资源进行重新洗牌分配。分配过程中，工作人员应当综合医院的经济合同、支付管理以及预算管理等多项内容贵和医院资源的重新分配方式，保证资源分配的合理性，进一步提升资源应用的实际效率，使其可以为医院发展提供有效助力。在完成资源分配工作以后，各部门工作人员应当预算管理目标有一个更清晰的认识，从而保证预算管理工作可以落到实处，实现预算管理工作的精细化、规范化开展，该项举措的有效达成一定程度上推动了医院预算管理一体化体系的建设进程，形成基础核算、管理约束以及信息决策三位一体的预算管理体系，为医院的高质高效发展提供充足保障。

3.积极应用医院预算管理工具。在医院预算管理一体化体系构建工作基本完成之后，为了进一步提升医院预算管理水平，相关工作人员应当注重预算管理工作的有效应用。在日常预算管理工作开展的过程中，相关工作人员就应当积极应用相关工具，提升预算管理工作的开展效率。但是医院不同部门的预算管理目标有着一定的差异，所以相关工作人员应当注重预算管理工具应用的针对性以及合理性。例如，针对医院行政部门开展预算管理工作的过程中，相关工作人员应当充费用中心角度切入，将业务指标作为主要工具，而财务指标作为辅助工具，通过良性工具的合理应用保证预算管理工作实效性的充分发挥。而针对医院临床部门的预算管理工作，相关工作人员应当将临床控制目标作为主要工具，通过将财务指标与业务指标有效结合，使得预算管理工作的合理性进一步提升，全面提升医院临床部门预算管理工作的实效性，真正实现医院预算管理工作的一体化开展。

（二）构建切实可行的管控模式

为保证医院预算管理工作可以得到高质高效开展，相关工作人员构建医院预算管理一体化体系的过程中，应当同时对医院管理制度进行完善。在开展制度构建工作的过程中，医院管理层首先应当保证医院的每一名工作人员都能认识到预算管理工作的重要价值，进而在制度建设完成之后，医院各部门管理人员可以实现对相关制度的有效落实，实现预算管理工作的规范有序开展。在开展制度建设工作的过程中，工作人员应当综合预算编制的依据、内容以及程序方法，保证制度内容能够被医院各层级接受，并能够有效实现医院的预算管控目标。另外在开展机制建设工作的过程中，相关工作人员还应当明确医院业务以及财务的主要考核指标，如：药占比、耗占比以及业务收入预算等等。在对预算管理制度进行有效健全以后，相关工作人员在应用该项制度的过程中应当切实做到奖惩分明。在预算管理工作开展的过程中，相关管理人员应当根据医院实际情况，实施开展内部设计工作，实现对内部进行的再控制。在对医院预算管控模式进行建设的过程中，管理人员还可以实行权责清单制，通过该种方式进一步强化预算管理人员的责任意识。通过权责清单制的有效落实，可以实现对医院职能部门的有效规范，并进一步提升医院尖端科研人员的责任意识，使其责任义务落实水平可以与其权利水平相当。构建权利义务清单的过程中相关工作人员应当将清单内容划分为权力目录、责任目录以及权责实施的主要依据。依据该清单开展管理工作可以进一步提升医院业财控制管理水平，防止医院内部存在互相扯皮、责任推诿的情况，使得医院发展需求可以得到充分满足。

（三）增强医院预算管理的风控管理能力

实现医院预算管理一体化构建的主要目的之一就是进一步提升医院的风控管理能力，所以在对预算管理一体化体系进行建设的过程中，相关工作人员应当提高对风控管理能力增强的重视。具体方式为夯实医院内预算监督效力，充分发挥医院内部审计的实际价值。医院内部审计部门作为一个独立机构，对于医院的财务管理以及各项业务效率的核算有着非常重要的作用。基于内部审计部门，医院可以实现对也才项目的前、中、后阶段进行全面监督管理，实现对业财项目的动态控制，形成有效的管理平台，确保预算监督、控制活动以及风险评估、反馈活动都可以得到高质高效开展，全面提升医院内部审计水平，并帮助医院各部门实现预算工作的高质高效开展[2]。在开展医院内部审计工作的过程中，相关工作人员应当加强对舞弊情况的重视，尤其是在卫生耗材支出方面，因为卫生耗材不仅单价较高，并且需求量也非常大，如果不能实现对该项内容财务问题的有效管理，将导致医院经济效益受到严重损失。因此，在医院内部审计工作开展的过程中，相关工作人员应当加强对每一笔金额的重视，根据资金使用流程制定相应的审批手续，内部审计过程中，相关工作人员还应当基于内部汇总表对金额数目进行核对，完成相关工作以后工作人员还需要将实际资金流动情况与预算目标进行比对，嘴和比对结果，为后续医院财务预算工作的开展提供经验借鉴，全面提升医院预算管理水平。

（四）转变医院财务人员的管理理念

管理会计是医院管理层通过整合医院所有管理资源所开展的全过程管理工作，将管理会计理念与医院的日常运营进行有效结合可以实现管理工作的高质高效开展。为了实现对管理会计理念进行贯彻落实，相关工作人员在开展工作的过程中，应当动员医院全体工作人员对该管理理念进行学习，使得全员都可以参与到该项管理工作当中，进一步提升医院内部管控水平。通过该种方式开展预算管理工作，医院的管理效能将得到充分释放，各层级管理人员都会对预算管理一体化体系的建设保持高度重视，并将管理会计的培养纳入医院根本发展计划当中。通过对相关管理计划的有效制定，业财管理工作开展的过程中，工作人员将得到更加充足的锻炼机会以及岗位学习机会，从而实现管理人员专业能力以及职业素养的全面提升，为医院预算管理工作的高质高效开展提供充足保障。

四、医院预算管理一体化建设相关建议

（一）加强对预算松弛现象的重视

医院预算管理一体化的有效实施可以显著提升医院的经营管理水平，增强内部控制力度，保障医院发展目标的有效达成。但是通过对医院运营实际状况进行了解可以发现，部分业务流程以及业务环节的顶层设计规划有着非常明显的不足，存在预算管理松弛问题，导致实际预算管理水平受到了一定程度的影响。针对该问题，相关工作人员应当对预算管理评价体系进行调整，引入科学规范的工作流程以及发展轨道，从而实现对预算管理松弛问题所带来的影响进行有效处理。

（二）构建HRP 信息预算管理平台

信息时代大背景下，相关工作人员应当注重对信息技术的有效应用，在开展医院预算管理一体化建设的过程中应当积极应用信息技术手段。例如，开展预算管理平台建设工作的过程中，相关工作人员可以借助HRP 平台，打通预算管理系统与医院其他部门信息系统之间的禁锢，从而实现数据信息共享，进一步减轻预算管理人员的工作压力，降低其工作难度[3]。并且通过HRP 信息预算管理平台的有效工作，医院的数据标准程度、质量以及安全性都将得到显著提升，医院的资源配置情况也将得到进一步优化，通过预算管理一体化建设工作的有效开展，帮助医院达成可持续发展的目标。

五、结语

综上所述，医院预算管理一体化建设是实现医院可持续发展的重要基础，所以相关工作人员应当加强对该项工作的重视，基于预算管理一体化，提升医院业务与财务的融合水平，进一步提高医院的服务质量以及经济管理水平。

引用

[1]张萍,罗小兰,何慧莹,陈晓双.业财融合下的医院预算绩效一体化建设路径探究——以A 医院的项目库管理机制建设为例[J].现代医院,2022,22(04):609-613.

[2]徐铃茜,杜君,童群,黄娟,王敬媛,郑青,景晶.基于业财一体化模式下的医院全面预算管理的探索[J].中国医药导报,2022,19(10):167-170+189-189.

[3]解媛媛,顾佳辉,薛莲,顾立岩.基于管理会计的医院全面预算管理一体化建设探析[J].卫生经济研究,2020,37(03):49-52.