浅析企业战略类型选择、实施路径及误区

刘先芳

【摘要】产业加速升级，竞争环境愈加复杂，企业的成败取决于战略类型的选择。由此，本文根据迈克尔·波特提出的企业战略理论为基础，浅析不同时期不同特质的企业，如何做战略类型的选择，以真实案例阐述应该确立什么样的实施路径，以及落地实施过程中应该避免的误区，以期有一定的借鉴意义，助力企业可以集中优势资源及技能能力，有效贯彻战略。更为关键的是，能在瞬息万变、充满不确定性的全球竞争环境中永葆强大的生命力，创造并持续保持企业制胜法宝的优势。

【关键词】战略类型 选择 路径 误区

当前中国经济结构已步入转型升级的关键时期，置身于商业浪潮中的领袖们，谁在自由泳又是谁被浪潮打翻了？不想被时代打倒和抛弃，就必须找到当下最适合自身发展的竞争战略，藉助转型升级的历史机遇，发挥出核心竞争力的巨大势能。战略之于企业，等同航海图之于浩瀚汪洋上的轮船。一个企业如果没有航海图的指引，随时可能会遇上诸如触礁、搁浅等等突发情况，进而陷入危机或分崩离析。

“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了”，诺基亚前CEO约玛·奥利拉如是说。细细思忖，这样的言论是经不起推敲的。回溯诺基亚发展历程，曾经手机行业的全球霸主，在最鼎盛的时期不愿调整战略，无视风云变幻的市场环境和竞争对手不断涌现的创新理念。痛哉，悲哉，足以可见战略确是一把利器。一个企业要想持续经营长久立足，不再重蹈Nokia覆辙，必须保持战略的敏感度和警觉性，提前做出科学的战略选择和清晰的战略部署。

一、企业战略类型

迈克尔·波特在他个人一本广为流传、极具指导意义的一本书 《竞争战略》中提到，一个企业，需要审时度势，关注周围有多少竞争者，观察自己的亮点优势究竟是什么，然后从三种基本的战略类型选一种，是成本领先，还是差异化，又或者是聚焦。三者选其一，作为推動企业持续前进的引擎。

或者企业比竞争选手成本更低，或者自己能够提供“唯我独尊”、独一份儿的产品与服务，让用户体验到相较于其他竞争选手的更多的价值，又或者企业专攻某个特定的市场细分、某一特定的产品类型或某一特定的地理区域。这三种战略类型的架构差异很大，成功地实施它们，需要依据企业自己的资源能力和技能水平，制定不同的实施路径。如果无法好好贯彻，夹在中间的企业，还可能因此遭受到非常大的经济损失。

因此，一个企业的领导者在做战略选择时，必须思量周全，内审外慎，既要向内看，也要向外看，充分匹配外部需求和企业内部优势。看清楚客户需求、企业所拥有的资源和能力，然后来做选择题，究竟是上述提到的战略类型中的哪一种。

二、战略类型选择及实施路径

鼎泰丰，一家卖小笼包的台湾餐厅，每天早上还不到六点钟就门庭若市，耳边时不时传来北京话、广东话、英语、日语和韩语等世界各地语言。小笼包处处可见，怎么它的魅力就这么大？进门来看，客人等待期间，可以透过制作间的明亮的大玻璃，欣赏厨师制作小笼包的全过程。鼎泰丰在小笼包的制作过程中，全流程都是采用PC系统精准监察每个火炉实时的蒸煮状态，而所有的工作人员必须严格遵循标准化的生产程序，以控制和保障小笼包的高品质。一个小面团擀成面皮，直径要达到6.5公分的标准尺寸，馅料放入面皮中，要符合包子皮5公克、馅16公克，总重量要准确达成21公克，多一点或少一点都不能Pass，都必须得及时修正。同时，面皮要仔细折成18摺以上的小笼包，放入蒸笼后蒸4分钟，然后才有了餐桌上有生命力的小笼包。品质即是生命，试问这样的产品怎么能不受人喜欢和推崇呢？源于精湛的品质口感，被美国《纽约时报》推选为全球十大餐馆，同时它也成为商政名流、中外明星抵台必访之地。

鼎泰丰的大获成功，本质上是差异化竞争战略发酵的结果。鼎泰丰秉承产品的品质胜于赚钱的使命，并一直着力整合和研究使它鹤立鸡群的差异化特质。它对一只小笼包的品质面相的要求近乎完美，从食客到店后到离店前整个过程的服务也是精心安排。今天的鼎泰丰，仍然不忘初心潜心研发，不断推陈出新，坚持做最有“逼格”的小笼包，满足对食物有高质量、超“尊贵”需求的食客们。鼎泰丰包子对广大的食客而言，远远不止喂饱肚子的过程，它的制作匠心和用餐体验，对食客形成极大的吸引力，而这股吸引力直接就转化为鼎泰丰这个招牌的号召力和影响力，源源不断的客流量自然不在话下，而这也成为它至今依然能保持价高于非鼎泰丰小笼包10倍的根基。

简言之，差异化战略的关键路径在于，专心致志做不同，做最极致的最特别的，实现单点爆破。为产品的购买者赋能，独树一帜，形成鲜明的品牌竞争优势。同时，必须注意这种战略也存在一些常见的误区，比如一味地强调高价格，而忽略因定价过高使顾客难以承受，或者未经过充分的市场调查和研究，没有正确理解顾客的期望和偏好，差异化剑走偏锋发错力。

如果在一个企业的目光非常聚焦的时候，当它只盯着市场中一个很狭窄的细分领域的时候，那么就应该选择集中化战略。曾在一个企业家活动峰会上，听一个做环保筷子的企业家讲，“我的1.0产品做出来以后，不会担心没钱赚。全中国有13亿人口，假设每个家庭每年购买20双筷子，那我们一年就可以卖出260亿双筷子”。他的假设对么？必然是有漏洞的。漏洞在于，他凭什么断定每个家庭一定会选择自己的产品，流量都是奔他去的？比如说，你能向一个衣着朴素的农民工兜售你的环保筷子么？虽然，农民工群体已成为大城市不可割裂的一支大军，但很显然这根本不能成为你的目标客户。环保或传统，各有所爱。做所有人的生意，远比做一些人的生意难太多。因此，集中化战略布局，首先就要聚焦细分市场，精准客户群体，然后再跨界利润池。

闻名遐迩的Walmart，面对的客户受众就是所有人，它要满足的是芸芸众生的消费偏好，相伴的却是经营成本急剧上升。而Costco走了相反的道路，它的顾客盈门战绩喜人。实质上，还在于他能做到非常精细化的定位和管理，瞄准目标客户，只赚家庭收入在8到10万美元以上这一群人的钱。这个群体，时间成本较高，希望一站式满足所有需求。你可以带上你的父母孩子，轻轻松松采购到家庭生活各式必备。食品电器、服装汽车，甚至药店、旅游咨询，吃穿住行用应有尽有。有一天，Costco卖机器人也不足为奇吧。而在中国，也有一家类Costco企业，它就是近几年风一直很大的一匹黑马--网易严选。它一直在提倡和引领人们，不需要很贵也可以享受好的生活。同样采用超低SKU，替客户精心甄选，解决了选择恐惧症患者难抉择的一大痛点。ODM模式经营，所有商品直接委托工厂生产，一律以“网易严选”自有品牌出品。自诩“自营家具生活类电商”，其产品定位拿捏精准，提供的是无品牌光环、高性价比的家居用品。显然，它把客户聚焦在国内中产阶级的年轻人群体，这类消费者崇奉实用主义至上，注重产品自身质量如何，而不愿为华而不实的品牌溢价去买单。

Costco和网易严选得以成功，源于二者均定位在中产阶级这个巨大的市场空间，都善于捕捉消费者痛点，并集中精力提炼痛点，将痛点转化为值得被满足的需求。Costco的客户时间成本较高，然后有了全品类一站式的布局。一个中产用户，想买一条毛巾，品牌太多又不想太贵浑然不知如何选择，然后就有了网易严选，展开大牌制造商制作+网易自营的战略部署。集中化战略的关键步骤在于，占据一个较大的、高弹性的市场空间，精准客户定位，发掘客户独特的痛点，并及时转化为需求，同时具备或打造服务特定群体的资源和能力，一米宽一百米深的深耕客户。于此同时，选择这种战略也存在一定的风险，譬如某一细分市场的消费偏好向大众化普适性的偏好转化，原本的客户群会流失甚至蒸发。或者有诸多的竞争选手涌现，发觉某一细分市场的市场前景和利润回报，纷纷加入竞争，激烈的竞争导致利润下降。采用这种战略的竞争选手，聚焦同时，也须密切关注消费者需求和竞争选手态势。

当一个市场发育已相当成熟、且多数竞争选手多保持较高利润，应该选择什么样的方式切入分一杯羹？无疑，低成本竞争战略是上上选。提到低成本战略，不得不提美国西南航空。这是一个固定成本极高的行业，它成功得采用了低成本竞争策略。回溯至上世纪70年代，它只不过是一个籍籍无名的小公司，现如今却一鸣惊人，成为美国排行第四名的航空公司。那么，它是如何做到在狭小的缝隙中仍可自由呼吸的？

当然这是源于西南航空的战略部署，它规划清晰，不飞远程，战略性放弃大机场。没有华丽的内装修，没有内置丰富影视资源的电视，也没有舒服的耳机，它拥有的，只是波音737这一个单一的机型。转场时，它的最优先级的选择，都是起降费和停机费都比较便宜的非枢纽机场。首先，直接减少这些项对应的成本。再者，同时为持续降低成本创造了便利的条件，比如最大程度保障了飞机的高离港率，比如提供给乘客的是飞机限量供给餐饮。飞机上是没有正餐的，乘客所能享受到的只有花生和软饮。西南航空淋漓尽致地节约一切可以节约的成本，甚至乘客的登记卡都是塑料材质的。

而新加坡航空给乘客却是完全不一样的体验，乘坐过新加坡航空的乘客，一定对空姐100分的笑容记忆深刻。乘客落座后，新加坡航空的空姐一定会用温暖的笑容问候每位乘客，确认乘客想要水或是哪一种饮料。

三、战略类型选择的误区

有诸多后来者，竞相仿效西南航空，却以失败告终。究其原因，其中至关重要的一点，也是误区之一，认为抄几个步骤就也能赚到钱了。其实不然。这些人忽视了，西南航空成功的成本运营并非某一招一式，它背后是一个全面的系统化的成本控制工程。仅靠复制粘贴就想赢得市场的想法，未免太过异想天开。低成本领先战略的能够得以实施的先决条件是：（1）能比竞争势力做到更低廉;（2）能重新构建价值链，能做到长期化低成本经营。同时需要谨慎防范，这种战略方式也存在陷阱或误区，不得不引以为戒。低成本并非意味着一味得把价格降到过低，而要注意避免过低拉垮企业盈利率。也不可过于强调降低成本，而忽视自身的研发能力和技术升级，容易被对手竞相模仿，从而引发不必要的价格大战。

误区之二，战略类型选择，是经过公司高层闭关费时的智慧结晶，一旦选择，一定要死扛到底。显然，答案是NO。正确的姿势是，一定要审时度势，保有一定的弹性，学会动态调整。

对企业内部优势、外部需求及大势的预判等等综合权衡之后，如果发现外部需求与企业内部能力不匹配，也不可墨守成规。要么快速改变自己、实施战略升级，要么重新定义客户、实施战略转型。前面提到的Nokia，曾经岌岌可危的手机霸主，如今已重归至世界第二的宝座。这中间发生了什么？危机时刻，它及时聚焦战略选择，大刀阔斧改革，转换二十年前的战略选择，狠心卖掉手机整个业务板块，而把目光转投到市场通信设备上，这才得以二次复苏。

中国企业多有打造百年企业的理想，那么在世界经济浪潮中的前行者，也可以从Nokia战略转型之路上汲取些许经验。首先，要做一个战略思想家，保持高度的战略敏感度，不因发展态势喜人而不思危不思变。高速发展的企业，仍然要不断动态调整竞争战略，内部管理与企业创新步调也要跟得上。当消费者开始手机上网和掌上娱乐功能的时候，Nokia高层依然躺在过去的荣耀中停滞不前，对自家坚实耐用的老土手机引以为傲，最终市场风向就转到了苹果和安卓这里。当下许多做传统制造的企业都处于转型调整期，开始从单一的制造行业向服务行业转变。很多以前只做线下实体店的品牌企业，也竞相开通线上购物网店或APP购物服务。求变不失为一种明智的选择，要想脱颖而出成为一家伟大的公司，公司战略层必须眼观六路耳听八方，洞悉产业动态，深谙市场需求。

再者，战略聚焦和转型足够狠方能立得稳。2013年诺基亚铁定决心卖出手机业务，2015年相继卖出Here地图整块业务后，接踵而来的是，来自世界各个区域的几万名菁干人才被大规模转移，被分流到了Microsoft和其他企业，紧接着陆续被裁员解聘。但经历了公司战略的重新规划，随着Nokia全力推进通信设备和解决方案相关业务的发展后，它也逐渐占领行业第二的位置。 敢于扛战略调整这杆大旗，就需要大破大立的决绝，坚定不移扫清一切阻碍转型战略落地的绊脚石。与战略转型和调整相伴的，免不了有血泪般的阵痛，但只有咬紧牙关耐受住才可能涅槃破局。

四、结束语

事实上，中国企业现在有太多“夹在中间战略”或者“四不像战略”，很多企业或过度乐观或过度悲观。当一个企业的战略模式模棱两可的时候，它的盈利模式势必也是脆弱的、不稳定的，更不要奢望打造百年名企。个人认为，2017年新生物共享单车一定不能不提。单车的客户群纷杂、流量难以管控，运营损耗成本巨大，产品差异化与否对使用者似乎也没太大需求，相比政府自有的公共自行车，也缺少明显的优势。

无论一个企业走在初创期、发展期或是成熟期，任何一个阶段都需要战略的指引，以免乱打乱撞跌入陷阱。还是那句老话，战术上再勤奋，也没法抵挡战略上的松懈。倘若一个公司还没有战略或战略是混沌的，迫在眉睫的是，先立住战略大旗，确定和聚焦竞争战略，实现从0到1，市场校验成功后，再适风向顺势扩张，才能期冀从1到100、到1000或更大的指数级的成功。不论风云变幻，立定聚焦战略，并以戰略为导向稳扎稳打，加强自身核心能力的建设。

本文借助几个案例，顺势探讨差异化、聚焦和成本领先三种战略类型及其关键路径和误区。这里必须指出的是，战略选择没有高下之分，权衡己身长短、内外利弊之后的选择才是最适合自己的。但凡企业的经营者能做到看地清、打地准，结合三种基本战略及全新的思维，便一定能赢得了，便一定能在商业浪潮中游刃有余地翩翩起舞。

参考文献：

[1]迈克尔·波特.陈小悦译.竞争战略.华夏出版社  1997