关于把控、统筹农配网项目建设关键环节的相关研究

●甘峰瑜

（作者单位：南宁供电局）

“十四五”以来，我国由全面建成小康社会向基本实现社会主义现代化新征程迈进，电力企业在落实碳达峰、碳中和的总目标下，更加注重推动新能源为主体的新型电力系统建设。按照广西电网公司电网业务数字化、智能化转型和加快构建安全、可靠、绿色、高效、智能的现代化电网的具体要求，农配电网网架建设在进一步加强线路环网化率、全负荷转移率和合理分段的基础上，仍需持续完善网架结构和智能化设备的应用，通过自动化、信息化应用，实现电网数字化和智能化，这对目前农配网项目的规划、设计、建设进度、施工质量和验收、运行维护提出了更高的要求，过去粗放式、随意性的农配网项目建设模式无法再满足目前项目精细化、规范化管理的要求。

本文聚焦配农配网项目建设过程中的关键环节，按照广西电网公司基建农配网项目的管理流程，从近年来配网项目建设过程中项目建设进度、质量方面发现的较为突出问题进行分析，从项目管理部门统筹外部条件（政府、属地企业等）和内部条件（主业管理人员、承包商），研究解决问题的相关路径，以安全、规范、优质、有序、均衡建设为导向，做好项目前期、建设准备、建设实施、竣工验收等方面工作，实现基建项目有序推进。

一、农配网项目建设关键环节

配电网在电力系统中规模最大、分布最广、最具多样性。农配网项目具有建设点多面广、投资见效快等特点，随着近年来城市和农村配电网建设力度和投资规模不断加大，做好项目建设管理，确保项目建设成效，尽早尽快解决配电网缺陷问题和满足用电需求显得更为重要。按照广西电网公司基建农配网项目的管理流程，农配网项目建设流程包括项目立项、可研设计、纳入投资、施工设计、建设准备、建设实施、竣工验收等环节，流程主要按照线性流转，在一个环节（管理方面以审核审批为主，工程实体以上一工序实体交付为主）完成后，流转至下个工作流程。随着基建农配网项目的管理逐步规范，审批环节、工程实体如未能按标准或要求交付，则无法在既定计划内进行下一环节的流程或工序，所以梳理出农配网项目建设关键环节，在其基础上做好过程的规范管理、流程的有效衔接以及过程的有效纠偏，是确保农配网项目按计划推进的一个重要管控思路。反之，如在关键环节未能提前预判下个环节的关键点，则会造成后续环节的推进受阻，比如建设方案因未能在既定计划进行项目建设，设备落点或路径走廊受阻等导致进度停滞，或因项目实施方案不合理，系统接入方案、停电施工或与其他类型工程（市政、铁路等）冲突而导致重新进行方案调整等影响项目的建设计划。农配网项目建设流程如图1所示，可划分为项目策划阶段和实施阶段，根据农配网项目建设的流程，结合近年来农配网项目建设过程中常见的影响项目建设突出问题进行归类，得出以下关键环节：

图1 农配网项目管理流程

（一）策划阶段的关键环节

1.项目前期方案深度。

2.与政府部门、属地单位（市政、企事业）的沟通协调。

3.建设工程的占地、开挖手续。

（二）实施阶段的关键环节

1.和其他单位的建设项目配合方面的外部资源协调。

2.建设过程中的的项目管理人员配备，施工资源的平衡以及力量调配建议。

3.竣工投产后验收管理力量。

二、存在的困难及制约因素

（一）农配网项目前期方案审查深度不足

目前广西电网公司一年集中2次下达农配网项目的年度投资计划，参照近年来供电局年度投资计划下达的体量，项目管理单位平均每年需完成超800个农配网项目的前期工作，前期项目审批后按照权限下达投资计划。由于项目的集中下达、集中阶段性实施，使得项目前期管理力量投入呈现阶段性井喷情况，加上项目管理人员专业技术能力和管理力量问题，对于设计阶段存在的问题未能及时在内审、评审阶段发现并进行整改，比如在电缆项目中，没有结合城区配套电力管道的建设规划要求制定建设方案，架空线路未考虑该区域的规划道路等，导致项目进入建设环节后，在办证阶段甚至到实施过程无法推进，需要调整可研方案甚至取消项目，归结原因在于在前期审查阶段，建设方案没有结合建设现场和各相关方的规划进行统筹考虑，使得有问题的施工图用于指导施工单位现场施工，不能真正起到指导项目安全、保质保量施工的作用，该情况对于专业技术能力和管理人员数量本就不足的单位尤为突出。近年来配网项目前期阶段的主要问题如图2所示。

图2 近年来农配网项目设计阶段存在问题

（二）影响项目建设的施工周期因素多

受到保供电任务、间歇性极端天气、停工整顿、节假日等因素的影响，无法连续进行作业，无形中压缩了项目正常的施工时间，在任务不减、目标不变和施工力量、资源不变的情况下，难以按照原定计划完成项目建设。考虑到配网项目的管理相对稳定的情况，项目管理单位需要与施工单位制定相关措施确保做好施工力量、建设机械、工器具资源等要素间的平衡和调配，按照月度或季度的投产、建设任务保持施工力量、机具和内外部资源相互协调，以实现施工组织和建设目标的整体统筹，发挥项目建设资源的最大效能，采取可持续发展的管理方法，做到项目的均衡管理。

（三）农配网项目存在阶段性集中建设、点多面广的管控现状

在投资额度较集中且项目集中阶段性投产的情况下，施工现场的管理问题尤为突出。由于目前要求工程项目集中在某时间节点前完成，其停电施工、验收、投产工作均集中阶段性开展，项目管理单位的运行部门验收力量相对不足的情况更易造成工作延缓或工作脱节。运行单位验收时间短、恢复送电压力大等原因，也会导致部分项目验收质量不高、甚至带缺陷投运。此外，相关合规手续、建设批复文件和建设项目相关方协调事宜没有及时处理，存在边建边理甚至是先建后理的情况。例如，在向政府部门进行项目有关的施工围挡、开挖道路的备案以及应当办理相应建设手续却未及时办理，造成建设项目受到违规处罚和停工整顿，非但没有加快施工进度，反而因停工而延误建设的时间。周期内配网项目启动至投产中常见问题如图3所示。

图3 农配网项目施工建设至投产中常见问题

三、相关举措及管理优化思路

根据项目建设的关键环节，笔者按照项目全过程规范和高效推进的管理提升要求，紧盯项目前期、建设前和建设阶段及建设投产的事前、事中、事后，针对包括项目前期阶段、项目实施前、实施过程、施工收尾阶段提出相应的管理解决思路。

（一）项目前期阶段

1.建立前期项目出库“四关”（决策关、身份关、初审关、终审关）管理机制。决策关，纳入前期工作计划项目均需经相关专业部门的决策，保留决策依据和过程管控，强化权责管理，提高决策水平。身份关，将项目解决的目的以及解决网架问题进行建库跟踪，作为校验项目必要性的重要依据之一，解决问题并与问题库一一对应方可纳入，倒逼问题库动态管理落实落地。初审关，开展可行性初步论证，对必要性不足、施工方案不合理的项目进行修改以及退回，适时开展前期项目库的动态更新，避免过度超前导致长期挂账。终审关，可建立各专业骨干成员的评审专家库，集中技术资源力量对项目前期审查工作进行集中审查，提高项目决策质量。刚性要求列入前期必须符合投资策略一类至三类要求，确保项目既适应区域的发展需要又具备建设所需的客观条件（可实施性），从项目源头就遏制启动建设后长期无法推进而导致挂账和项目可实施性不足的问题，提高项目前期决策精准水平。

2.把好项目技术关，做好项目建设决策。根据配电网运行和技术标准，基于项目建设目标和解决网架问题为导向，高质量开展项目前期的编制和审查，充分审查建设方案实施可行性，为后续项目建设创造有利条件，在确保项目合法合规建设的同时，对项目可实施性、投资额、建设时序、投产时间以及与相关配套变电站同步投产送出是否匹配进行把关，避免项目列入投资计划时机不成熟，挤占项目建设投资。建立问题清单与建设成效预估的台账，便于在项目建成投产后进行项目后评价和项目建设验收总结。

3.项目管理人员加强与属地政府、企事业单位等相关部门建立常态化协调机制，营造政企合作建电网的良好氛围。结合城区规划、配套设施建设时限以及土地使用性质和出让情况，在项目立项、项目前期等阶段做到合理衔接，确保项目前期质量和列入建设计划时机的合理性。可将农配网项目纳入区、市一级政府的重点推进项目清单内，使得电网项目建设和市政配套设施建设有效衔接。建立绿色通道办理机制，缩短项目建设进场前合规建设流程的时间窗口。

（二）项目实施前

做好项目管理力量承载能力的测算，建立管理人员数量、素质、能力与所管辖的农配网项目当量（数量、投资额度等）相匹配的关系拓扑图和与之相对应的管理效能参数，得出可测、可预判的管理效能数据。可基于标准状态下业主在一定周期中所能管控的农配网项目管理能力当量数值，可用项目数量和新建、改建线路长度或其他类型项目作为单位，以及在项目当量变化的情况下测算出需增加（减少）的管理人员的数量。改变以往被动、粗放的管理模式，真实掌握施工单位的建设能力，如单日人员和器具的投入和当日作业承载量和连续作业天数等，对于项目建设体量大，施工力量投入不足的情况，按照建设计划的要求及时协调施工单位增加人力、器具，及时解决农配电网项目建设中施工力量不足、工期过长、实施投产计划安排不均衡等问题，同时达到建设成本最优的目的。

（三）项目建设阶段

项目管理单位按照年度农配网项目推进计划，做好该阶段农配网项目建设任务的均衡安排，比如将主要的施工力量调配至施工条件和环境允许大范围建设的项目，通过项目管理单位做好批次项目的均衡管控，达到均衡投产的目标，提高农配网项目建设效益。匹配承建单位施工能力与建设周期的任务量，按照项目的轻重缓急和重点难点任务，均衡合理制定施工进度计划。把握好关键环节和要素，围绕工期、成本、质量、环境和安全五个目标,分别与“时间”这个关键要素建立成本—工期、质量—工期、环境—工期、安全水平—工期四个关系要素拓扑图,得到工期、成本、质量、环境和安全水平的优化方案,重点解决由于投资计划集中下达、项目阶段性集中实施导致的业主管理承载能力、承包商承载能力、供应商供货能力相对不足等问题，实现参与农配网建设的各方建设资源优化配置和农配网均衡建设。

（四）项目建设阶段

项目管理单位根据项目建设类型、项目重要程度，合理制定进度计划，做好过程管控和纠偏，对全年的整体工程量进行有序推进。根据阶段性项目建设投产总盘子，做好施工单位、队伍人员的测算，做好进度计划中投产任务的施工力量、资源的匹配，并结合实际情况与施工单位做好资源的调配。农配网建设历年来进度与质量出现的问题（大多都因施工赶期、施工时间与作业人员均不同程度存在不匹配情况），与项目管理人员、承包商、属地单位的管理能力有着密切关系，需要针对辖区内的施工资源，按照目标时间节点合理调节施工力量的投入，或按照建设类别，改进施工工艺、方法，提高作业效率，优化作业方案，确保在满足质量和工艺标准的情况下，通过不断优化局部进度直到整体进度的达标。

（五）施工收尾阶段

围绕高质量建设目标，实行“验建合一”方式，前移管控关口，按照清单管控及时发现项目建设及相关的缺陷隐患，通过中间验收和承建单位自检、施工单位自检和项目管理单位抽检的三级把控，提高基建项目一次验收合格率，强化质量后评价，对质量检查发现问题进行全流程追溯，尤其是对问题反复出现的环节进行专项跟踪处理，形成严控质量的高压态势。通过信息化、智能化的项目现场作业管控平台，实现工程建设过程监、控、管一体化融合，提高安全、质量、进度管控能力。按照项目建设进度和投产的要求，避免项目阶段性井喷式的投产、验收造成承包商、管理人员及验收工作的超负荷运转。把控项目的基建工程质量，按照项目问题库进行项目建设后评价及总结等工作，开展项目建设的全过程分析，按照单位的管理架构和管理流程进行优化和调整等，实现农配网项目管理的持续进步。

四、结语

本文通过探讨农配网项目事前、事中、事后三个关键环节的把控，按照前期阶段、项目实施前、实施过程、施工收尾阶段提出相应解决思路，实现农配网项目的全过程的精益化管控，均衡项目建设管理，在事前重点预控项目建设的可实施性，把好项目的第一个关卡，事中做好过程纠偏，充分了解承包商管控效能、外部环境的资源情况，按照各单位、各环节所需资源做好建设过程时效的把控，划小进度管理的颗粒度，在遇到不可预见的影响工程关键进度和工序进展的情况下采取总体把控、因类施策优化局部环节，按建设类别、施工周期和管理力量等要素调整阶段性交付成果，实现项目资源的总体统筹，达到工程总体可控在控的目标。